商业模式的力量v.ppt

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1、大数据时代的商业模式,2013-05-08,互联网对商业模式的冲击,互联网：人类认知能力的扩展价格比较vs质量发现商家如何对消费者行为的变化做出反应？,大数据的经典案例,walmart：啤酒与尿布Zara：让声音变成资讯Addidas：变“批发型”为“零售驱动型”品牌溢价利丰：全球型服装网络-精准的需求预测,大数据的4V特性,体量Volume,多样性Variety,价值密度Value,速度Velocity,非结构化数据的超大规模和增长总数据量的8090%比结构化数据增长快10倍到50倍是传统数据仓库的10倍到50倍,大数据的异构和多样性很多不同形式（文本、图像、视频、机器数据）无模式或者模式不

2、明显不连贯的语法或句义,大量的不相关信息对未来趋势与模式的可预测分析深度复杂分析（机器学习、人工智能Vs传统商务智能(咨询、报告等）,实时分析而非批量式分析数据输入、处理与丢弃立竿见影而非事后见效,宝洁的故事,宝洁的专利制度宝洁与IBM宝洁与沃尔玛,大数据与健康,健康监测与居家养老：物联网定制化医疗,农夫山泉：大数据带来的竞争力,15*10张=10M10，000*10M=100G30*100G=3TB我们不生产水我们只是大自然的搬运工SAP Hana,商业模式的定义,商业模式（Business Model），简而言之即企业赚钱的途径和方式，源自于60年代的美国。商业模式在学术上为多数人公认的定

3、义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务,达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”,“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件,“核心竞争力”是手段,“客户价值最大化”是主观目的,“持续赢利”是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准,如何找到正确的方式方法？,商业模式的几种类型,商业模式六式,客户价值与需求创新,收入突破模式,成本革命性降低,可复制性与可扩张性,控制力与定价权,产业布局能力,1,2,3,4,5,6,精准的描述定位目标客户，满足目标客户的隐性核心需求。,收入以哪种产品/服务、从哪个

4、阶段，以哪种方式来获得？收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？,通过合理手段，革命性的降低企业经营过程中的各种成本。,通过快速的自我复制，突破发展瓶颈，达到规模倍增的效果。,提高竞争门槛，掌控核心资源，使得他人不容易复制，从而取得行业或产品的“定价权”。,通过对产业价值链的合理布局和设置，使企业保持稳定、高速发展的生命力。,第一式：客户价值与需求创新,案例：kappa目标客户：“宣称要运动，也应该要运动，但从不运动的人”，或者“要有运动感觉，却不希望出汗的人”。隐性核心需求：时尚、运动、休闲、舒适,客户无法清晰表达的需求,客户无法公开表述的需求,竞争对手尚未发现的客户需求,尚未被行业满足或实

5、现的需求,精准的目标客户定位选择客户，定义客户，找到精确的客户群切入，降低风险，减少成本,杀手级（隐性）核心需求隐性核心需求必须是目标客户所必须要有的刚性需求，并且具有独特的客户价值,第二式：收入突破模式,重组和改变赚钱的环节,运营模式的改变,盈利产品的重组和改变,通过利润扩张阶梯改变赚钱的方式,1,3,2,4,收入倍增的四种方式,对产品从以下四个方面进行定位，根据需要进行调整名气规模利润现金流,在利润和风险之间建立动态平衡，在短期服务收入和爆炸性增长机会之间进行动态平衡利润扩张阶梯：服务费分成费代理销售买断模式投资股权模式,通过降低成本结构，低价格也可以带来高毛利通过降低费用结构，低毛利也可

6、以带来高净利润通过提高周转次数和使用财务杠杆，低的净利润率有也可以带来高收益通过附加的额外价值，低收益率也可以带来高收益,改变过去靠卖设备卖产品挣钱的方式，而将挣钱环节逐步后移至依靠卖服务、依靠运营、依靠耗材等获取丰厚的利润，同时为后来者设置很高的竞争门槛。如：“剃刀+刀片”模式，刀片才是真正的利润来源，而且有很高竞争门槛。,第三式：成本革命性降低,第四式：可复制性与可扩张性,案例：味多美通过标准化的复制，可以使企业规模达到倍数扩张。同时企业通过选择有效的商业模式，可以突破扩张过程中的各种瓶颈。如：味多美蛋糕店，通过标准化的产品，标准化的连锁店经营，实现了快速扩张，打破了原有蛋糕行业规模难以扩

7、张的瓶颈，迅速在西点行业占有了一席之地。,第五式：控制力与定价权,在企业发展过程中，一定要懂得如何保护自己掌握的核心资源不被复制，提高竞争门槛以掌握市场的定价权。这也是寻求VC投资的重要砝码。,案例：百丽鞋业百丽拥有中国女鞋前10名中的4个：百丽、天美意、思加图、她他，还拥有30余个国际知名品牌的中国代理经销权。最令人惊奇的是百丽销售的毛利率高达62%。其成功之道就在于他在零售终端实现了控盘。据数据统计，中国品牌女鞋71%来自于百货商场，而百丽牢牢控制着这些零售终端。只要百丽不退出，其他公司就得不到百货一层的销售柜台，就不可能与百丽相抗衡。,第六式：产业布局能力,企业可以存在于价值链的任何一个

8、或多个环节中，企业所需要做的是整合同行，协同上下游，联盟异业，维护好价值链这个庞大的生态系统，最终形成企业的价值链控制力。通过重新设计价值链上各个环节的利润、风险、成本等要素的再分配，创建全新的商业模式，创建全新的上下游价值链，最终实现整体利益最大，整体成本最小，整体风险最小。,案例：瑞典利乐公司瑞典利乐公司是一家从事液体食品的加工企业。70年代初进入中国市场的时候，伊利依然是一家小型乳品厂。为打开中国市场，利乐集团为伊利提供了先进的技术和设备，教授其如何开拓市场，使其成为行业龙头。利乐的客户远远不止伊利一家，还包括伊利、光明、三元、蒙牛、娃哈哈、汇源等国内几大乳业及果汁饮料行业巨头，在全国建立800多条生产线。而这些生产线保证了利乐占有了国内70%以上的乳制品包装份额。,零售,营销,批发,组装,零部件,研发,附加值,微笑曲线,资源分配协同,下游,上游,谢谢！,