内部讲师授课教材jijm.ppt

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1、TWI-现场管理者培训 工作教导、工作改善,友 达 光 电(苏州)有 限 公 司,内部讲师,工作教导,一、管理者职责与条件二、工作教导与工作岗位训练OJT 1.工作分解表 2.一对一教学法 3.部属指导计划表 4.新人OJT,1,思维模式和角色,经验传承,老王的故事,老王从事操作工作20年，认真工作，但热忱不足,老王常抱怨”同期入公司者大多已当官了，他依然操作工.”不但薪水比别人少，又无趣,老王再5年就退休了，所以以不变应万应，每天朝九晚五准时上下班，学习与改善等活动都不参加,单位主管张科长，认为他也无能为力。陈老板感叹公司育越来越难经营.,请提出您对此个案的看法从老板、主管、老王的观点来分析

2、,2,放弃了当主管的职责！,“我”单位是否有“老王”？“我”是不是老王？,4.公司人才社会性人才全球化人才5.公司策略决生死 WTO、两岸、劳动条件,新时代的特性,1.变化快速（新产品、服务、流程）2.以知识为基础的作业（知识分享、IT技术、Team）,3.变形虫组织（无疆界的组织、价值链20/80组织）,具学习性的人,3,提升个人工作的价值,环境的改变劳基法、WTO、全球化,2.成为具学习性的人,3.员工对自己的未来负责,4,具学习性的人,12年后我想做什么？方向,现在我应加强什么？一年内,5,管理者的角色、职责,共通需求,对立性,6,管理者,上司,向上管理 向下管理,完善的辅佐,不只是提出

3、问题，同时也要提出建议,2.提二个以上建议，并加以分析,3.与上司讨论，并由上司做裁决,TEAM,7,以身作则！,上司对部属的基本，也是培育部属的最佳方法之一！,P 产量、营业额,Q 品质(工程、市场)、CS,C 成本(耗损、费用、加班),D 交货期、效率,M 管理,设备:保养、稼动率,人:出勤率、士气、工作分配、训练,S 安全5S,8,日常管理表,9,提供品质优良、成本低的产品，服务可能之问题点：,新人太多,不良品太多,没遵守SOP,待料、缺料,谁(那一单位)的责任,：,10,JI课程之目的,提高管理者日常管理能力，落实OJT(工作岗位练)，指导部属，经验传承：,11,戚风蛋糕,材料:低筋面

4、粉 300g 发粉 9g 细砂糖 120g 盐 3g 色拉油 90g,作法：1.低筋面粉、发粉过筛，和细砂糖、盐一起混合均匀。2.依序倒入色拉油、牛奶、蛋黄再搅拌均匀。3.蛋白、塔塔粉、细砂糖打发至干性发泡。4.(2)加(3)拌匀。5.装模 6.烤焙：180/200约20-25分钟,蛋黄 210g 牛奶 120g 蛋白 420g 塔塔粉 3g 细砂糖 240g,12,量化次数,作业：包装土司材料：土司、金线、包装袋(2号),步 骤,要 点,一、取土司,1.双手,戴手套2.正面朝右,二、套袋,三、翻转,四、折皱边,1.由上而下2.印刷面朝自己,1.右手在上，左手在下2.整理拉齐两次,1.7折(左

5、右各3折),1.绕2圈2.结2圈，朝自己,五、绑金线,六、上架,1.正面朝右，封口朝自己,13,没有注意事项！稳定的品质是习惯,顾客需求,产品品质规格进料、工程、出货.,产品设计规格,产品制造工程流程,设备操作手册设备维护手册事务规定办法作业手册规定：,制造单位管理、间接：,单位,研发、企业,品管,制造工程技术,传承,工作分解表,14,1.过去老师傅的操作经验品质、迅速、安全、易做,2.过去品质问题的处理经验,步 骤,要 点,1.是段落，而非每一个动作,2.动词名词,3.简单（不要太长）,4.步骤超过10个以上时，（分段）,5.主体作业与准备作业加以区分,1.是窍门，而非每一细微动作,2.影响

6、品质/安全/易做因素,3.简单明了、量化、数字化,4.要点超过6项时，（分段）,15,不要超过57个！,教导方法,1.口授法、讲授法2.仅做给他看(实作)3.一面讲一面做的方法4.四阶段教导法(一对一指导方法),16,教导前的准备事项,一、部属指导计划表5W1H二、准备作业指导书工作分解表三、准备工具、设备、材料.四、准备教导场所5S,17,四阶段教导法(一对一指导方法),第一阶段准备第二阶段示范第三阶段实作第四阶段上线,18,四阶段教导法,第一阶段准备 1.营造轻松的气氛 2.告诉他工作名称 3.询问他是否曾做过此工作(有经验者是否要教导)4.提升他学习的意愿(肯定、期待、激励)5.调整教导

7、位置(看得到、同方向),19,严格要求!品质-一致性,四阶段教导法,第二阶段示范 说明工具、材料 1.第一次实作，一面讲步骤(学员要复诵)2.第二次实作，一面讲步骤及要点 3.第三次实作，一面讲步骤、要点及理由 耐心的解答问题 示范中，是否可发问？主题之外的问题是否要处理 学员要记笔记吗？,20,四阶段教导法,第三阶段实作 1.学员第一次操作，一面说出步骤(改正错误)2.学员第二次操作，一面说出步骤及要点 3.学员第三次操作，一面讲步骤、要点及理由鼓励对方并确认已彻底了解,21,学员已彻底了解学员记得步骤学员记得要点学员记得理由,22,操作3次，OK能说出步骤、要点、理由,可确保作业安全,可确

8、保作业品质,可避免人员疏失,四阶段教导法,第四阶段上线 1.告知作业标准时间或作业量.2.指定协助他的人(对谈机会).3.告知什么时候回来看他.4.鼓励他发问.,23,学习者没有学会,是因为教导者没有教好!,四阶段教导法与工作分解表的优点,四阶段教导法的优点 1.可让学员充分了解、学会 2.可提升学习意愿 3.一次就会了,作业指导书的优点 1.教学程序清楚、易懂 2.不会遗漏 3.关键点可以说明清楚 4.经验传承,24,四阶段教导法使用时问题点,1.复杂性作业 2.感觉性或判断性的作业 3.自动化设备之操作 4.重复性较低的作业,25,NG Sample!,步骤一、设定机台二、产品定位,要点1

9、.2.3.1.2.3.,26,出现“XX”表示正常,出现“XX”表示错误，重新Key in,出现“XX”表示严重错误，停止操作（立即请教领班/工程师）,自动化设备操作的教导(重复性低),指导者：1.模拟操作，一面说出步骤(学员要复诵)2.第一次操作，一面说出步骤及要点 3.再模拟操作，一面说出步骤、要点及理由并讨论问题学习者：(下次开机时)1.由学习者模拟操作，一面说出步骤(改正错误)2.由学习者一面操作机台，一面说出步骤及要点(指导者在旁指导且放慢脚步)3.与部属讨论要点及理由,27,重复3次！,(连续23次，确认已完全学会),事务流程方面,事务流程图办法与规章相关表格非空白STORY,28

10、,部属指导计划表（1）,符号说明：1.不会做 2.学过会做 3.能独立作业 4.能独立作业/会障碍排除 5.能独立作业/会障碍排/会指导别人,29,部属指导计划表的功能,1.明确表示教导项目、时间、指导员.,2.人力盘点(chui),3.单位技能成熟度与弹性,4.多能工培育,5.单位核心技能之掌握,30,部属指导计划表制作与运用注意事项,1.由基层干部做,2.事先沟通与参与,3.公告（激励性）,4.定期检讨（周、月）,5.品质不稳定时，新设备、新人,6.找标竿学习,7.与技能检定体制结合,O J T（工作岗位训练）,31,线长做！,1.人力评估 单独沟通 共识2.不同的指导方式 成长机会 计划

11、性,高知識 人才 人財、技能 人材 人裁 人豺 低 意願、態度 高,32,激励，沟通,提升团队绩效，有价值的人！,留才！,辅导,培训,报到HR通识 厂内通识工作岗位训练 认证上线（2天）（1天）（3天3周）（追踪1个月）,OJT,课程一览表,5S 操作前中后 交接八大要项,Level-1/2训练课程.一年内,无尘室概念管制,LCD/LCM制程,ESD防护与消除,品质意识,学科与术科 取放动作 操作流程 机台程式 清洁方式 点检方式 检验规格 异常汇报 过帐 OI查询,线长关心与鼓励,领班关心与鼓励,PT关心与鼓励,课级主管关心与鼓励,部级主管关心与鼓励,训练员关心与鼓励,生活礼仪品质意识环境安

12、全薪资介绍规章制度维力课程 IT介绍,33,ISO-9000对OJT之规定,工作岗位有异动时，需要指导并评估及记录新人及重点工作站,1.训练需求与计划2.教材3.指导者(谁、培训)4.记录与评估,OJT基本需求：,34,1.部属指导计划表,2.工作分解表,3.基层干部、资深员工(受JI训练，会四阶段教 学法),OJT-工作单位中的在职训练(On The Job Training),OJT是在日常生活中,透过上司与部属的工作交流,以有计划而非临时性的方式,对其本人工作的未来展望做一个画龙点睛式的定位教育.OJT是透过工作对职务上必须的知识、技 能、态度、进行计划性重点式指导的过程.,35,工作改

13、善,一、动机理论二、创新改善与脑力激荡法三、问题解决技巧（3why）,1,监督之目的(Why),监督并不是要记录表现，而是要改善表现,1.如果员工有在做 该做的事2.如果员工没有在做该做的事,(1)给予回馈(2)激励好的表现(1)给予回馈(2)找出原因,36,动机理论,不满的因素公司管理政策监督工作环境薪水YSL(叫骂、斥责、恐吓.),满意的因素成就感受肯定工作本身责任,动机,1.消除令人不满的事务，并不会自动产生令人满意的事务,37,老林，你在此工作已两年多了，做的不错且有创造力，没有辜负我对你的期望。我很满意你帮忙设计的系统及帮我解决不少问题，但是我觉得你不够成熟、自信，因为每次你有一个新

14、问题解决的方法时，总是显得很需要我赞美的样子。你毫无疑问的可以在这公司大展长才，在加薪时我也会特别关照你。但是请别在每次提出解决方案时，像个小男孩一样希望我拍拍你的头，我很忙没时间做，也没有必要若发生了什么不对劲的事，我会告诉你.。,38,案例,赞扬法确认表,1.是否刻意要找出部属的优点？2.发现优点时是否立刻赞扬？3.是否具体的赞扬其优点？4.是否诚恳的赞扬其优点事实？5.是否说明所赞扬的事是多么有价值的？6.赞扬的时候，有没有拍拍对方的肩膀或握握手？7.赞扬之后，是否也坦诚的说出自己的感受？8.是否鼓励对方以后应更加努力？9.是否在众人面前赞扬对方？10.这样赞扬并不会令你觉得尴尬吗？,3

15、9,指责法确认表,1.是否在发现部属的错误时立刻指责？2.是否抱持冷静态度，没有感情用事？3.是否根据事实指责？4.是否具体指出错误的地方？5.是否不唠叨教训，用简单的指责？6.指责之后是否坦诚的说出自己的感受？7.指责时是否正视对方？8.是否不涉及人格，只就言行方面加以指责？9.指责之后是否打算以后不再提起？10.是否真诚的关怀部属？,40,创新与改善,工作的本质 经常要追求更有价值的工作 想出改善的方法(改善与创新),41,企业中常使用之改善手法,QC7手法，品管圈SPC 统计方法 6 专案5W1H 5W2H 3WHY 系统图法 制程分析K J法脑力激荡法,42,方式一：方析与改善,从现状

16、作法中，加以分析，找出不合理、浪费.之处，逐项解决例如：5W1H,3WHY,QCC.,方式二：创新的方法 确定工作之目的，而不拘泥于现在的作法，想出各种有效的方法，以达成目的。,将以上两方法融合使用,43,脑力激荡法(Brain Storming),四原则：1.严禁批评2.自由奔放 3.求量4.组合与搭配例：1.纸杯的用途2.砖的用途3.回形针的用途,过程：主题 找ideal(构想)求量 整理构想,44,问题解决型 QC STORY,1.题目的选定2.现状的把握与目标设定 SPC统计手法3.要因分析4.对策的拟定5.对策的实施6.效果的确认7.效果的维持标准化8.反省与今后的计划,45,问题分

17、析与对策,第一步：问题的发现 第二步：掌握事实 第三步：原因分析 第四步：行动、对策,1.应该(目标)是什么？2.实际上是什么？(偏差？)1.偏差的确认 问题本身的真相 发生地点、时间 问题的幅度2.受到影响与否之区分1.可能的原因？2.真正的原因？,46,追究真因的深耕法 问五次为什么？,47,3WHY 系统图法,问题：为何上班经常迟到,Why：闹钟坏了、爬不起来、闹钟不准、塞车、车子坏了.,2Why,3Why,对策,电池没电,忘了设定,忘了换,不耐用,每月换一次,使用N牌新电池,(1日),48,49,对策,下雨被淋湿了-上班又迟到了-,主 动 面 对 问 题,自发性因素,问题掌握事实分析原

18、因,他发性因素,50,A计划检讨案例,某公司一个专案小组经理召开一项会议，检讨小组最近处理某个案子的表现，客户大致满意。但经理认为还可以更好而且并没有达到先前承诺的附加价值。基于持续改善的精神，经理及部份小组成员觉得可以做得更好，因此召开会议。经理开场白说：你们有责任告诉我，你们认为我的领导有那些地方不对；正如我有责任指出你们的错误。如果我们不敞开心胸交谈，就无法学习 当经理要求小组成员指出和客户接触，发生那些重大问题时：组员：客户必须敞开心胸，他们必须愿意改变 经理：我们应该帮助他们了解，改变对他们有帮助 组员：但是客户并不同意我们的分析,51,A计划检讨案例,经理：如果他们认为我们的想法不对，也许我们可以用什 么方法来说服他们？组员：也许我们应该多和客户开会，但也希望他们合作经理：如果我们准备不够充分，而客户又觉得我们不可靠 那么开再多会有什么用呢.？组员：专案小组成员和管理阶层之间的沟通应该更好.经理：我同意，但是专案小组成员应该主动告诉经理他 们面临的问题组员：我们的主管总是没空，而且态度很冷淡.经理：如果你们不说，我们怎么知道呢？,52,鲶鱼理论,鲶鱼理论指的是要想让田里的泥鳅长得好，只要放进一条鲶鱼，泥鳅就会长得更好、更健康，因为泥鳅害怕鲶鱼，泥鳅自然会灵活的闪躲鲶鱼的攻击。因此适当的压力反而会带给职员以及企业更多的活力。,53,