信息资源管理经典案例分析.ppt

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1、案例分析,信 息 资 源 管 理 Information Resource Management,案例1 生机缘于网络,目前位居全球前十大汽车零件制造商的Valeo，产品范围从离合器系统到车窗雨刷一应俱全。他们在1999年中期开始关注并相信网络工具对公司经营方面的作用，进行了网络配置，并取得了初步效果，特别是一个称为“e-procurement supplier-integr ation”(也称“esi”计划)的方案。最特别的是Valeo的经营文化也由此开始出现改变，网络的使用在公司内部引起了部门之间的良性竞争。例如该公司目前有20个生产线，当其中一个取得技术上的进步时，所有的相关资料马上可以

2、通过网络流传到各部门。据该公司自己的研究分析发现，网络在一个产品复杂的公司组织中，确实有着非常大的应用潜力。例如该公司生产的零件范围非常广泛，从后车灯等单一零件，到后车箱这种需要结合多种零件(车灯、电子设备、雨刷和安全系统)的组合式大型零件。不论哪种零件，他们都必须与客户(汽车制造商)密切合作，而且零件愈复杂，合作的要求愈大，该公司对汽车制造过程初期的涉入也就愈深，而且对汽车的制造经常具有决定性的影响，因此他们必须清楚所有汽车的细节，才能精确地提供所需的零件。精确性的要求往往超乎人们的想象，而要达到这种精度，该公司就必须持续与汽车制造商交换信息，而这种工作通过网络进行是非常简单的。与客户通过网

3、络沟通的需求由此愈来愈强，这不仅因为汽车制造商有把成本转移到零件制造商的趋势，而汽车零件厂商要想成为大车厂的策略伙伴，只能追随这种趋势。使用网络的另一个好处是，公司可以更有效地应用研发成本。Valeo公司在全球设有180个生产部门，并有100个以上的业务分部。整个分布是非常传统的中心化布局由一个总部来支持各个独立的部门。但先前各部门间的沟通没什么效率，各分部间的主管并没有互相沟通配合的整体运营观念。这种状态自该公司的网络配置完成后就有了大幅度的改变。其中最大的成就是用七个新的主要“领域”来取代旧的部门布局，而七个领域的划分是以汽车结构为依据的，包括“内部空调”、“电子能源控制”、“汽车安全系统

4、”等。通过整合旧的部门分配，新的领域划分具有促进团队合作的效果，同时这种划分对客户来说更有吸引力，因为他们可以非常容易地找到特定的部门。,1.Valeo公司实施“esi”计划后，对公司的组织结构产生了怎样的影响？Valeo公司由原来设有180个生产部门（包含100个以上的业务分部）的中心化布局（由一个总部来支持各个独立的部门）结构模式转变为七个新的主要“领域”，而七个领域的划分是以汽车结构为依据的，包括“内部空调”、“电子能源控制”、“汽车安全系统”等。通过整合旧的部门分配，新的领域划分具有促进团队合作的效果，同时这种划分对客户来说更有吸引力，因为他们可以非常容易地找到特定的部门。,总部,部门

5、3,部门178,部门179,部门180,部门2,部门1,内部空调,电子能源控制,汽车安全系统,2.实施“esi”计划，导致了Valeo公司与客户之间怎样的一种 关系？,据该公司自己的研究分析发现，网络在一个产品复杂的公司组织中，确实有着非常大的应用潜力。例如该公司生产的零件范围非常广泛，从后车灯等单一零件，到后车箱这种需要结合多种零件(车灯、电子设备、雨刷和安全系统)的组合式大型零件。不论哪种零件，他们都必须与客户(汽车制造商)密切合作，而且零件愈复杂，合作的要求愈大，该公司对汽车制造过程初期的涉入也就愈深，而且对汽车的制造经常具有决定性的影响，因此他们必须清楚所有汽车的细节，才能精确地提供所

6、需的零件。精确性的要求往往超乎人们的想象，而要达到这种精度，该公司就必须持续与汽车制造商交换信息，而这种工作通过网络进行是非常简单的。实施“esi”计划后，与客户通过网络沟通的需求由此愈来愈强，这不仅因为汽车制造商有把成本转移到零件制造商的趋势，而汽车零件厂商要想成为大车厂的策略伙伴，只能追随这种趋势。,3.为什么说Valeo公司的生计源于网络？基于“esi”计划的对管理的影响，Valeo公司应该如何推进其下一步的“esi”计划？,Valeo公司生计源于网络的原因：（1）.公司经营文化也由此开始出现改变，网络的使用在公司内部引起了部门之间的良性竞争；（2）.业务的需要使得公司与客户交换信息的需

7、求愈来愈强。通过网络，公司与汽车制造商交换信息变得 非常简单；（3）.公司可以更有效地应用研发成本；（4）.公司由原来设有180个生产部门的非常传统式中心化布局结构模式转变为七个新的主要“领域”，而七个领域的划分是以汽车结构为依据的。通过整合旧的部门分配，新的领域划分具有促进团队合作的效果，同时这种划分对客户来说更有吸引力，因为他们可以非常容易地找到特定的部门。Valeo公司应从以下几方面推行“esi”计划：（1）Valeo有180个部门，生产零件繁杂，职员数目众多，用“esi”计划实行职员管理，可以减轻人力资源部门的工作量，节约管理资金；（2）Valeo作为目前位居全球前十位汽车零件制造商，

8、可谓是一个大财团，用“esi”计划实施财务管理，可以及时得到财务信息，有利于公司资金运转和高层领导作出决策。,案例2 联想：每年节资六亿,联想通过多年企业信息化的实践总结出一张图，即以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴、资源一体化的信息化全景图。在这张图中，联想企业信息化各系统之间并不是各自独立分离的，他们是集成的、一体化的。联想把客户的需求分解成使用需求、购买需求和服务需求。客户通过网页、电话、面对面等方式将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统。这三个系统驱动资源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在服务、产品和供应三方面的需求。企业各级管理者通过构架在

9、网络办公基础上的管理驾驶舱，实时掌控企业各环节的运作状况和管理绩效，准确地做出决策和判断。几年来大规模的信息化建设，使联想的各项成本明显降低、经营效益显著提高，有力地促进了企业竞争力的提高。在这张图后面，可以用一组数据来说明信息化给联想带来的可喜变化。库存周转由1995年的72天降到2000年的22天。以2000年库存平均余额9.63亿元计，节省资金21亿；资金成本以计，相当于一年降低成本1.26亿元。积压损失由1995年的到2000年的0.19。以2000年营业额200亿元计，相当于一年节省成本3.62亿元。应收账周转天数由1995年的28天降到2000年的14天。以2000年的应收账平均余

10、额7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元。应收账坏账占总收入的比例由1995年的0.3降到2000年的0.05。以2000年营业额200亿元计，相当于成本降低.亿元。网络办公所产生的效益也十分可观。通过网上资源预订，使差旅费、办公用品费用降低10左右。以上各项每年总计降低成本亿多元。公司总体费用率由1995年的20降低到2000年的。网络办公、财务管理、供应链管理和电子商务共计节省人员350人。以5000名员工计，相当于劳动生产率提高7。联想电脑销量从1997年到2000年平均每年递增78.2（中国电脑市场平均增长率为3.5），市场份额从1997年的10.7增长到20

11、00年的28.9，今年上半年已经达到30。从1997年到2000年，公司销售收入平均每年递增50.4；平均每年递增61.3。随着公司信息系统的进一步完善和拓展，联想将在管理上完全同国际接轨。以现代化管理为根基来面对，面对更加严峻的考验。（引自人民邮电报）,1.联想集团的信息化为其带来每年6亿元的节约，主要是在以下几方面产生的,（1）库存周转：由1995年的72天降到2000年的22天。以2000年库存平均余额9.63亿元计，节省资金21亿；资金成本以计，相当于一年降低成本1.26亿元。以2000年库存平均余额9.63亿元计，节省资金21亿；资金成本以计，相当于一年降低成本1.26亿元。（2）积

12、压损失：由1995年的到2000年的0.19。以2000年营业额200亿元计，相当于成本降低.亿元。以2000年营业额200亿元计，相当于一年节省成本3.62亿元。应收账周转天数由1995年的28天降到2000年的14天。以2000年的应收账平均余额7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元。（3）应收账坏账：占总收入的比例由1995年的0.3降到2000年的0.05。以2000年营业额200亿元计，相当于成本降低.亿元。（4）网络办公：通过网上资源预订，使差旅费、办公用品费用降低10左右。,2.除了上述的节约以外，你认为该公司在职能管理方面能不能带来节约？管理成本会发生

13、怎样的变化？,职能管理包括：计划与决策、组织与人事、领导与激烈。,(1)计划工作的基本特征是：1）目的性 2）主导性 3）普遍性 4）效率性 决策的基本特征是:1）超前性 2）目标性 3）选择性 4）可行性 5）过程性 6）科学性（2）划分组织部门的原则:1）目标任务原则 2）责权利相结合的原则 3）分工协作原则及精干高效原则 4）管理幅度原则5）统一指挥原则和权力制衡原则 6）集权与分权相结合的原则（3）领导与激烈1）领导是一种活动过程，这种活动不是领导者个人的孤立行为，而是包含着领导者、被领导者、作用对象和客观环境等多种因素。2）领导的基本职责，是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、

14、进行决策、编制规划和组织实施等。3）领导的主要职能，是率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。4）领导的本质，是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致为实现预定目标而共同奋斗的一股合力。5）领导的工作绩效，不是只由领导者个人，而是由被领导者的群体活动的成效如何而表现出来的。企业领导的作用主要表现在以下方面：制定并落实组织目标。指导组织设计并从事人员配备。保证组织维系和正常运行。领导职能是其他管理职能的集中体现。领导方式的分类：领导方式指领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。按照不同的标准可对领导类型作不同的划分。综上分析，我认为该公司在只能

15、管理方面能带来节约，管理成本将会大幅降低。,3.试结合本案例分析信息管理在组织管理中的作用？,信息管理是人类为了有效地开发和利用信息资源，以现代信息技术为手段，对信息资源进行计划、组织、领导和控制的社会活动。简单地说，信息管理就是人对信息资源和信息活动的管理。对于上述定义，我们要注意从以下几个方面去理解：1.信息管理的对象是信息资源和信息活动。(1)信息资源 它是信息生产者、信息、信息技术的有机体。信息管理的根本目的是控制信息流向，实现信息的效用与价值。但是，信息并不都是资源，要使其成为资源并实现其效用和价值，就必须借助“人”的智力和信息技术等手段。因此，“人”是控制信息资源、协调信息活动的主

16、体，是主体要素，而信息的收集、存储、传递、处理和利用等信息活动过程都离不开信息技术的支持。没有信息技术的强有力作用，要实现有效的信息管理是不可能的。由于信息活动本质上是为了生产、传递和利用信息资源，信息资源是信息活动的对象与结果之一。信息生产者、信息、信息技术三个要素形成一个有机整体信息资源，是构成任何一个信息系统的基本要素，是信息管理的研究对象之一。(2)信息活动 是指人类社会围绕信息资源的形成、传递和利用而开展的管理活动与服务活动。信息资源的形成阶段以信息的产生、记录、收集、传递、存储、处理等活动为特征，目的是形成可以利用的信息资源。信息资源的开发利用阶段以信息资源的传递、检索、分析、选择

17、、吸收、评价、利用等活动为特征，目的是实现信息资源的价值，达到信息管理的目的。单纯地对信息资源进行管理而忽略与信息资源紧密联系的信息活动，信息管理的研究对象是不全面的。2.信息管理是管理活动的一种。管理活动的基本职能“计划、组织、领导、控制”仍然是信息管理活动的基本职能，只不过信息管理的基本职能更有针对性。3.信息管理是一种社会规模的活动。它反映了信息管理活动的普遍性和社会性。它是涉及广泛的社会个体、群体、国家参与的普遍性的信息获取、控制和利用活动。,4.结合本案例分析我国企业推进信息化的必要性及其意义。,从网络经济的特点来看，速度和知识是网络经济的两大支柱。（1）企业推进信息化才能以快打慢，

18、获得发展的先机，这已经成为业界的共识。企业信息化是产生新加速度的原动力。（2）减少了多种未经集成的应用软件的总体维护成本。（3）采用高效的互联网作为信息传输的工具，相比建设或租用线路价格低廉。（4）减少了人力投入。企业信息化能够相当大程度地满足客户需求，可以大量地节省人员投入。（5）企业信息化的实施可以改进企业的供应链管理(Supply Chain Management)。,案例3 德邦的信息收集和发布收到好效果,江苏德邦化学工业集团有限公司(原连云港化肥厂)，于98年建立了MIS系统（管理信息系统），其核心为财务管理局域网，公司还建立了自己的网站（），除了网上信息的收集外，通过网站将公司最新

19、的动态及时在网上发布，同时还在主要贸易网站发布求购信息、招聘信息等等，这些都收到了很好的效果。以财务管理为核心的局域网，连结销售部门、供应部门、仓储部门，针对企业销售、供应、库存等情况建立数据库。在数据库中，从供应商到用户都建立了完善的客户档案，工作人员可以随时查询供应商的发货情况、欠款、价格变化情况，还可以分析用户对产品的需求，分析需求趋势，预测产品的需求量，从而调整生产。在系统中，可以对各种数据建立简单的历史变化曲线，使得管理人员可以在曲线中发现一些规律，及时调整策略。例如，在99年下半年，公司根据纯碱销售的变化规律以及其它有利因素，果断地提高了纯碱销售价格。随后几个月内，其它的碱厂也纷纷

20、提高出厂价，纯碱市场至此全面启动。这个事实让公司更加深切地体会到信息管理为公司决策带来的好处。在信息收集和发布方面，公司于96年就开始在网上进行信息的搜集和发布。公司建立的网上信息搜集系统，可以自动在网上搜集公司需要的信息，并汇总成报告形式，反馈给公司高层领导，为公司领导决策提供参考。例如，2002年6月，工作人员在网上频繁发现国内煤炭市场升温的信息，作为公司生产的主要原料，煤炭价格的上涨将直接影响生产成本，针对这一情况，在对煤炭市场进行了实地调查后，公司预先储备了足够的煤炭，避免了煤炭价格上涨给公司生产带来的影响。资料来源：江苏德邦化学工业集团有限公司.企业信息化是现代企业管理的必然选择企业

21、信息化应用总结.中国国家企业网（http:/）,1德邦公司通过网站，除了为顾客提供方便快捷的服务方面外，还从网上信息的采集中得到了什么好处？,（1）在主要贸易网站发布求购信息、招聘信息等；（2）工作人员可以随时查询供应商的发货情况、欠款、价格变化情况，还可以分析用户对产品的需求，分析需求趋势，预测产品的需求量，从而调整生产；（3）在系统中，可以对各种数据建立简单的历史变化曲线，使得管理人员可以在曲线中发现一些规律，及时调整策略；（4）自动在网上搜集公司需要的信息，并汇总成报告形式，反馈给公司高层领导，为公司领导决策提供参考。,2系统自动在网上搜集公司需要的信息，反馈给公司高层领导，这对公司领导

22、决策起到了什么作用？,（1）现代管理的核心是决策，决策的基础是信息。（2）科学的决策是一个动态过程，包括发现问题、确定目标、制定方案、评估选有、实施决策、追踪反馈等环节。每一个环节所运用的决策方法无疑不是建立在信息的基础之上。（3）管理决策者借助于信息系统获得各级管理决策必须的信息，又通过信息系统对管理对象进行控制，实施决策。（4）及时获取决策所必需的、完整的、可靠的信息，是保证决策成功的前提条件。决策者只有迅速准确地获得信息，充分有效地利用信息，才能把握决策时机，提高决策效益。,企业BPR失败案例分析,BPR能够带来巨大的收益，同时也包含巨大的风险：下面是从1993年到1995年之间的几组权

23、威调查数据：（1）1993年，麦肯锡公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企业节约成本达18%以上，只有10%的企业认为达到了 BPR所承诺的效果；（2）1994年，CSC Index公司（BPR创始人之一James Champy担任该公司的CEO）做了100个BPR项目的调查，结果是：67%的企业认为效果甚微或失败，只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果；（3）1995年，BPR的奠基人Hammer 自己承认：70%的BPR 项目不仅没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟。几位BPR理论的创始人表示BPR“过热”，遗漏了“人

24、”的因素；（4）1996年，德勤公司调查了400个BPR项目，发现与前面的结果非常相似；（5）2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查，结果是：45的项目使企业取得负面效益；30的项目与预期差距甚远，更不要说取得显著性效果了；只有25的企业取得了成功。另外那些取得项目成功的企业，其实施时间基本上处于1990年到1995年为多，1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。,一、foxmeyer的IT黑洞,1994年，位于得克萨斯州的大型制药厂Foxmeyer Drug公司的信息主管竭力争取了一个6500万美元的系统项目用于公司的关键业务运作。这个项目的设计初衷是完善公

25、司的物流和库存系统，以跟上公司不断扩展的市场份额的要求。但是，该信息主管没有考虑项目的经济性，只是一味地追求完美。公司花了近1000万美元用于购置硬件与软件，并把项目的管理工作交给一个世界上知名的咨询公司去完成。该咨询公司同时也以收费昂贵而出名。项目涉及了一个花费高达1800万美元的自动库房，而库房的许多功能并不实用。自动库房没有按时完工，投资越来越大，最致命的是新系统屡屡出错，给公司造成1500万美元的巨额损失。1996年，Foxmeyer Drug公司仅第四季度就花了3400万美元，8月份，公司就不得不申请破产。不难看出，流程的再造离不开信息平台的支持，但是信息平台的架构也离不开企业的具体

26、实际。如果一味追求高配置的信息平台，而忽视市场、顾客、竞争对手、企业发展阶段等实际因素，就会为了信息化而信息化，陷入IT黑洞中。,二、玩具厂的流水线生产,某毛绒玩具厂正面临着最近几年来最好的外部市场环境，顾客对该厂的产品需求旺盛，产品几乎快脱销了。但是，尽管工人们加班加点地生产，生产能力还是不能满足需求。车间新来的领导提出一个方案：在不寻求外包生产，也不增加员工的情况下，可以把现有的生产产量提高1倍。过去是一个人负责玩具生产的全过程，从缝制、填充玩具，都由一个人完成。车间领导的解决方案是把旧流程改造为流水线生产，把原来的工序分解为4个环节，一人负责一个环节。他经过测算，发现这种方式可以有效地提

27、高劳动生产率。特别是因为该厂的许多工人都是新招来的年轻人，对玩具缝制很不熟练，如果让他们每人负责一个简单的工序，可以大大提高其熟练程度，相应地也会缩短劳动时间。但是该方案实施后，产品的产出率和合格率反而降低。困惑不解的工厂领导经过深入调研后发现，老员工对改革方案的暗中抵制，使改革没有收到预期效果。因为工厂采用计件工资制，老员工技术熟练，工资最高。流水线生产后，实行计时工资，大家拿的钱就变成差不多了。老员工的收入降低，而且过去因技术熟练而产生的优越感也丧失了，因此她们采取怠工的态度，对产品质量也不再象原来那样认真。反正产品是由多个人完成的，质量差，大家都有份。由于质量下降带来的返工率增加，反而延误了交货。这次失败的流程再造就在于领导者没有考虑到参与流程的员工的态度，而且没有制订相应的薪酬或者其它激励机制，导致员工的劳动积极性降低。,Thank you!,