供应链管理第一章.ppt

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1、供应链管理第一章 供应链管理介绍主讲：傅培华 计算机与信息工程学院,1,2,教材及参考资料,1、供应链设计与管理：概念战略与案例研究，(美)大卫辛奇-利维，中国财政经济出版社2、供应链管理，马士华，华中科技大学出版社,第一节 为什么需要供应链管理,从国家层面讲,从企业外（点间）看,供应链是大势所趋,从企业个体（点内）看,3,从国家层面讲,第一节 为什么需要供应链管理,4,第三方物流,西方发达国家：第三方物流已经是现代物流产业的主体。欧洲大型企业使用比例：76%，70%不只使用一家。,目前，我国的第三方物流在物流市场中所占的比例仅为10%。还没有太多大型专业的第三方物流企业这是当前物流发展中最薄

2、弱的环节，也制约了我国经济的发展。我国第三方物流市场规模在600亿元700亿元，不仅规模小，而且高度分散，在1万至1.5万家第三方物流企业中，没有一家企业能占到2%以上的市场份额，大多数物流公司只是局限在供应链功能的一小部分，无法满足客户的一体化物流服务需求。,第一节 为什么需要供应链管理,5,从企业个体（点内）看,世界五百强企业经营理念更迭的九大阶段：,企业降低生产成本方法探索“无所不用其极”,一、规模效益从1910-1920年的十年间，世界级大企业主要关注的是规模效益，不断的扩大企业规模，以期能够降低边际成本，从成本低的降低中获取更多的产品利润，但随着企业规模的扩大，大企业开始发现，边际生

3、产成本的确降低了，但管理成本大大提升了，甚至超过了销售收入的增加，规模效益开始受到越来越多的批评和指正，世界级大企业在不断追求扩大企业边界、追求规模效益的同时，开始寻求企业内部的管理，进行管理成本的控制和降低。二、科学管理1920-1930年的十年间，以泰勒为代表的科学管理强调管理和生产的标准化，以制定科学的作业方法、实行有差别的计件工资制、将计划职能与执行职能分开、实行职能工长制等手段，进行科学化、标准化的管理，倡导精神革命，劳资双方利益一致，这在很大程度上刺激了企业尤其是大企业的成长，降低了企业管理成本，提高了企业收益，为大企业的成功奠定了管理基础。,第一节 为什么需要供应链管理,6,三、

4、人际关系管理1930-1940年的十年间，世界级企业更多的开始关注人际关系管理，尤其是梅奥的霍桑试验，提出了工人是“社会人”而不是“经济人”，认为企业中存在着非正式组织，强调新的领导能力在于提高工人的满意度，企业的经营理念开始往人际关系管理转变，注重劳资关系的处理，提倡新型的人际关系架构。四、组织功能结构1940-1950年的十年间，企业逐渐开始由人治转向了制度治理，开始强调组织功能架构，通过合理的制度设定，弥补人治的不足，固化企业功能结构，从而保证企业能够按照既定的方向稳定的成长。在此阶段，经历过二次世界大战，经济开始复苏，企业开始重新焕发活力，组织功能结构的确认使员工和管理者各安其位、各司

5、其职，促进了公司的快速发展。五、战略规划1950-1960年的十年间，全球的经济基本得到恢复，世界上大的企业开始更多的关注未来的发展趋势，对企业的战略规划管理开始提上日程，对企业战略有了新的理解，对业务转型与继续进行深刻的认识，通过对业务现状的分析和企业战略的规划，完善企业现有能力，提升企业未来进行市场竞争的关键核心优势。六、预测与战略互动1960-1970年的十年间，世界级大企业开始更加注重战略规划的管理，同时加大了战略与企业文化的关系，强调企业预测与战略的互动，在战略与文化层面，,第一节 为什么需要供应链管理,7,与预测想协调，进行现实与未来的互动，加速业务转型和管理变革，同时促进企业能力

6、的提升，保证企业能够长久稳定的发展，世界500强企业之所以能稳定发展，关键在于企业能够及时的预测是进行战略的调整。七、市场与组织层面战略落实1970-1980年十年间，500强企业不再是一味的追求企业战略等大层面的格局，更开始注重在市场和组织层面如何将战略进行落实，通过塑造企业的核心能力，将战略目标进行分解，从管理模式和组织架构两个维度进行业务运营的策略管理，同时进行流程管理的改造，将企业战略进行落地，由此世界500强完成了从云端到落地的蜕变，开始前瞻性的思考、具象化的操作，奠定了世界500强立足世界经济的根基。八、全球化20世纪90年代，企业开始强调全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型

7、组织与知识管理等多角度实现战略，世界级强企开始关注全球的资源和市场，进行全球一体化的操作，用全球化的眼光和视野进行企业操作。九、复杂管理21世纪以来，世界500强企业更多的强调对复杂系统的管理，对系统的影响和促进，通过构筑一个更大的生物链，聚焦于消费者需求，尽力驱除系统复杂性、专注于企业集体洞察力的建设，将变革整合为一种能力，通过对能影响系统的微小事件进行管理和影响，放大对系统的有利影响，尽可能减小不利影响,第一节 为什么需要供应链管理,8,企业降低生产成本已接近了极限,第一节 为什么需要供应链管理,9,从企业外（点间）看,供应链效率的重要作用：在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者

8、提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。以美国食品业的麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。,第一节 为什么需要供应链管理,10,“自扫门前雪，还得管他人瓦上箱”：,例一：1991年2月1日，亚洲Seiki工厂因火灾而停产背景：Seiki是丰田最受信任的刹车组件提供商；面临4月1日消费销售税将增长2%，此时市场销售量激增；丰田采用临时工进行多班倒的满时开工生产威胁：丰田连同数百家供应商面临数周停产，与金钱失之交臂策略：丰田及供应商间交叉技术人员迅速组成应急小

9、组，新辟工厂结果：Seiki两天后恢复生产，赢得了时间和美誉,例二：A为一家大型零件供应商，分别为两家生产企业提供半成品配件。B最初采用一系列评价手段评选供应商时，A脱颖而出。不料最近A突然宣布破产，对B产生了重大损失。B不明白：为何先进的评价体系也不给力了？原来，A的运营、财务等科目考试成绩十分优秀，但其另一主要客户C最近有所闪失，殃及了池鱼。,第一节 为什么需要供应链管理,11,一、传统企业运作模式,流水线管理简化,优点：低成本高产量简化管理提高质量,缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加,机械化并行单元,1.传统运作管理的主要模式,第二节 供应链管理的产生,12,2.传

10、统管理模式所具有的主要特征,市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系：以企业为中心企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系,第二节 供应链管理的产生,13,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环

11、节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式(Vertical Integration),第二节 供应链管理的产生,14,纵向集成(Vertical Integration)模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。生产集成化程度涉及两个方面的选择构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造(服务)资源的整合程度

12、,第二节 供应链管理的产生,15,增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。,管理思想与组织模式的转变,3.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端,第二节 供应链管理的产生,16,二、竞争因素的变化导致管理模式的转变,竞争因素的变化,第二节 供应链管理的产生,17,竞争因素与消费水平的关系,消费水平,高,低,第二节 供应链管理的产生,18,典型的生产方式,第二节

13、供应链管理的产生,19,从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 供应链管理“横向一体化”的代表,管理模式的转变,第二节 供应链管理的产生,20,供应链管理思想的出现供应链管理把供应链中所有节点企业看作

14、一个整体供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。供应链管理强调和依赖战略管理“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,三、供应链管理模式的产生与发展,第二节 供应链管理的产生,21,企业运作管理模式的变革供应链管理产生,20世纪80年代,20世纪90年代,2000

15、年,第二节 供应链管理的产生,22,供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。*注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain,一、供应链的概念,第三节 什么是供应链,23,供应链结构示意图,供应商 制造商 仓储和配送中心 客户,第三节 什么是供应链,24,供应链示例(IBM欧洲公司),生产计划,直接销售,制造,制造,制造,制造,制造,制造

16、,制造,订货计划,企业计划,生产计划,MRP,集中采购,地方分销中心,销售渠道,用户,订单,市场调查与分析,预测,供应商信息,库存在制品,第三节 什么是供应链,25,图1 供应链系统的网链结构模型,二、供应链的结构模型,第三节 什么是供应链,26,案例：HP打印机供应链,HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；采用订货型(Make-to-Or

17、der)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等,第三节 什么是供应链,27,总机装配(通用打印机)（FAT）,案例：HP打印机供应链,在温哥华完成,效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元,第三节 什么是供应链,28,稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求平衡的供应链和倾斜的供应链供应链容量与用户需求的关系有效性供应链和反应性供应链有效性供应链体现物理功能、低成本反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求,三、

18、供应链的类型,第三节 什么是供应链,29,第三节 什么是供应链,30,复杂性节点企业多类型不一多国企业跨度问题 动态性 节点企业变动企业战略市场需求面向用户需求 用户拉动交叉性众多供应链交叉结构,四、供应链的特征,第三节 什么是供应链,31,供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间被送往恰当的地点，从而在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。,一、供应链管理的概念(Supply Chain

19、Management),第四节 什么是供应链管理,32,产业结构链,系统增值链,物流服务链,采购分销链,制造加工链,供应链管理,供应链,一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能,产业间互为因果、互为市场，被此存在着供求关系，一方产出的产品将成为另一方的资源，并伴随一系列配套工程的投入，带动相关产业的协调发展。,供应链网络结构模式下，扩大原有企业的生产链系范畴，对产品设计制造加工流程不仅要考虑企业内部生产要素的影响，而且还要考虑供应链对产品质量、成本和服务的影响。,供应链上各企业原材料和零部件的采购、产成品分销（从生产者向终端使用者流程中所经过的，由各中间

20、环节相连组成的路径、节点、交易与售后服务）。,提供一条从供应商的供应商道用户的用户的一体化物流服务，涉及多种运输模式、仓储、信息、搬运、加工、包装、配送、结算等一系列服务。,在供应链各环节上物（包括原材料、零部件和产成品等）的移动，是不断增加其市场价值的一个增值过程。,指涉及各原材料、产成品或服务提供给消费活全过程的上游企业所构成的网格体系。将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体有效的功能网链结构模式。,供应链与供应链管理二者关系,第四节 什么是供应链管理,33,供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创

21、新。供应链应是集成系统。,供应链与传统的供应系统的区别：,传统的供应系统(Logistics后勤体系)是“从采购到销售”，供应链是“从需求市场到供应市场”。,第四节 什么是供应链管理,34,虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”争夺“中场”的战斗越来越激烈,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争,供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛

22、起,第四节 什么是供应链管理,35,物流管理与供应链管理的联系：,观点二：物流管理 供应链管理依据一：三流合一认为物流供应链依据二：美国物流管理协会更名供应链管理协会,供应链管理是物流发展的客观趋势，是演化的新时期依据一：供应链管理最初内涵为企业内部供应链（批注:内部供应链是指：供应链仅仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程、降低物流成本，从而提高经营效率）依据二：物流贯穿于整个供应链,观点一：供应链管理VS物流管理=唐朝VS中国,第四节 什么是供应链管理,36,供应链管理与物流管理的区别：,范围不同

23、，供应链管理包含物流管理职能不同，物流管理偏重于实体业务重点不同，物流管理重点在改善物流效率的技术和方法；供应链管理不仅限于技术方法的研究，更加注重“合作”、“双赢”等管理理念的研究目标不同，物流管理的目标是单个实体低成本高效率；供应链管理的目标是供应链整体价值的最大化层次不同，物流管理着眼于业务技术层面，供应链管理不仅重视业务技术层次，更重视宏观战略层面的协调合作管理,第四节 什么是供应链管理,37,集成化供应链管理,同步化、集成化生产计划,基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）,各种技术支持,回流,二、供应链管理涉及的内容,第四节 什么是供应链管理,38,一、全局

24、优化是困难的,供应链是一个复杂的网络不同环节目标冲突供应链是一个动态的系统权力结构的变化供应链关系也随时间变化系统随时间变化也是一个重要的因素,第五节 供应链管理的难点,39,1、供应链管理对象是一个复杂的网络,第五节 供应链管理的难点,40,Example 1 美国国家半导体公司,目前，该公司拥有4个晶片制造工厂，3个在美国、1个在英国，而测试及配送中心位于马来西亚和新加坡在送到配送中心后，最终的成品会被配销到全球各地顾客的制造工厂，包括康柏电脑、福特汽车、IBM以及西门子公司在1994年时，国家半导体的顾客中，有95%的能夠在订单45天內准时送达，然而剩下5%的订单则在90天內才能送达顾客

25、由于紧迫的前置时间，使得该公司需要使用12家不同的航空公司，以及大约20,000条不同的航线,第五节 供应链管理的难点,41,2、供应链的不同环节通常具有不同甚至相互冲突的目标,持续稳定的大批量采购，灵活的配送时间，采购组合变动性小,JIT以减少原材料库存，生产能力和压力平稳，批量生产形成规模效应,较低的库存，快速的周转率和补货能力，减小配送网络的复杂化,订单提前期短要求上游足量库存，产品的多样化和定制化，高质量低价格,第五节 供应链管理的难点,42,二、管理不确定性,1、匹配供应和需求是主要的挑战,波音航空宣称，由于原料的短缺、内部以及供应商零件的供给不足，和无效率的生产力等因素，波音公司在

26、1997年的10月的账面价值必须删减26亿元美国外科器材公司于第二季时，销货收入减少了25%，并造成了2千2百万元的损失。而销货收入以及盈余的滑落，导因于放置在医院里那些预期过多的存货IBM计算机公司卖光了他们的新Aptiva个人计算机，而这新计算机的缺货可能会使他们白白地丧失上百万元的潜在利益,第五节 供应链管理的难点,43,2、顾客需求波动在供应链上变异放大,Time,Source:Tom Mc Guffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,1998,第五节 供应链管理的难点,44,3、预测总是不准确的,05年末，无论采用何种预

27、测方法，06年终究是缪之千里,第五节 供应链管理的难点,45,配销网路的结构（Distribution Network Configuration）存货控制（Inventory Control）配销策略（Distribution Strategy）供应链整合及策略伙伴关系（Supply Chain Integration and Strategic Partnering）产品设计（Product Design）资讯技术以及决策支援系统（Information Technology and DSS）顾客价值（Customer Value）,供应链管理中的关键问题,第六节 供应链管理的关键问题,4

28、6,配销网路的结构,试想许多工厂生产产品来供应各地分散的零售商，但目前仓库设立的位置并不适当，且管理当局有意重新设计或重建配销网路这可能会改变需求的形态，或终止许多目前所存在的仓库租约改变需求形态可能也会改变工厂的生产水准、选择新的供应商和新的商品流通形态管理当局应该如何选择仓库的位置，以及决定每个工厂和每项产品的制造水准，并且设立从工厂到仓库或从仓库到零售商的运输体系，才能使生产成本、存货成本、运输成本最小化并使服务水准达到要求？,第六节 供应链管理的关键问题,47,存货控制,假使一个零售商持有一特殊产品的存货，由于顾客需求时时刻刻在改变，而零售商只能够利用过去的资料来预测其需求，所以零售商

29、只能够利用过去的资料来预测其需求，所以零售商的目标是决定何者为产品新的补货水准（再定购点）及补货数量，以便将存货的订购及持有成本最小化,其他相关议题：顾客需求的不确定性供应流程的不确定性预测顾客需求工具产生的冲击存货周转率,第六节 供应链管理的关键问题,48,配销策略,近来Wal-Mart成功的因素，使其特有的越库配销策略（Cross-Docking）这配销策略是利用越库中心及邻近的仓库（越库据点）来快速供应各商场的商品越库中心扮演着供应流程的协调者以及商品转运点的角色，但越库中心本身并不保有存货,相关议题：要设立多少必要的越库据点？企业获得之效益？越库策略、典型仓库持有存货策略、或是直接运送

30、？,第六节 供应链管理的关键问题,49,供应链整合及策略伙伴关系,供应链整合是相当困难的事，不过国家半导体公司、Wal-Mart及Procter&Gamble这三家公司，证明供应链整合不但能成功，并且大幅提升公司营运绩效及市场占有率当然这三家公司的例子也产生了一个争议，那就是他们以为该产业的龙头企业，他们可以很容易地来执行这些技术及策略，因为很少有同业会具有整合供应链的能力今天大多数公司没有其他的选择，他们必须整合供应链并建立策略伙伴的关系资讯如何分享及被利用？组织以外部伙伴需要整合到何种程度及何种形态的伙伴关系？,第六节 供应链管理的关键问题,50,产品设计,有效的产品设计对供应链来说扮演着

31、一个相当重要的角色相当明显地，有些产品的设计可能会造成存货以及运输成本的增加，然而其它产品的设计却可能有助于减少制造的前置时间不幸的是，产品的再设计通常是件相当昂贵的工作,相关议题:何时从事产品的再设计将有助于减少物流及供应链的成本？产品的设计能否补偿顾客需求的不确定性？新产品的设计能为供应链带来什么改变？,第六节 供应链管理的关键问题,51,信息技术以及决策支持系统,对于有效率的供应链管理而言，资讯技术扮演着促成者的角色目前供应链管理受重视之因，在于供应链具有丰富资料及这些资料经由复杂分析后所可能带来之节省及创造市场的契机资讯之主要议题是何种资料攸关供应链管理之成败而应有效取得及利用，而非资料是否可能取得的问题,相关议题：何种资料对供应链管理而言是重要的？网际网络及电子商务的角色及带来的冲击企业内部及供应链伙伴之间应该做好何种基础建设？企业内部及供应链伙伴之间应该做好何种基础建设？,第六节 供应链管理的关键问题,52,顾客价值,业所提供的产品，服务以及无形的东西等项目所组成近年来，顾客价值量度已超越品质、顾客满意度等传统顾客服务之量度,相关议题：不同的产业如何决定顾客价值？如何去衡量顾客价值？如何利用资讯技术以提高顾客价值？顾客价值的新兴趋势，如关系与经验之开发，将如何影响供应链管理呢？,第六节 供应链管理的关键问题,53,