企业集团的财务管理.ppt

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1、第5章 企业集团财务管理概述,企业集团财务管理特点企业集团组织结构企业集团的财务管理体制,企业集团财务管理特点,企业集团的概念企业集团（business group）一词源于二战后的日本，指的是以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。,企业集团财务管理特点,企业集团的概念我国对企业集团没有统一的概念有两种认识：传统认识认为企业集团是有核心企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业构成的经济联合体或企业群体现代意义上的认识：企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同

2、程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。,企业集团财务管理特点,企业集团产生的原因,“第一，包含了许多不同的营业单位；第二，内部管理是由其各层级支薪的行政人员进行“钱德勒（1987）,企业集团是企业发展的高级形式,企业集团财务管理特点,企业集团产生的原因企业集团为什么产生？市场和企业相互替代的讨论：交易的内部化可以带来更低的成本和更高的效率企业集团如何产生？主导方式是通过企业间的兼并与收购高度发达的市场经济是企业集团产生的基本物质基础股份制的成熟是企业集团产生的体制因素和社会基础,企业集团的特点(一),企业集团特征表现在以下四个方面：第

3、一，企业集团是法人联合体。这意味着集团内成员各自独立，不是行政隶属关系，是合作关系，这种关系由集团章程加以规制。第二，企业集团具有多层次的组织结构。一是核心层，即带有母公司性质的集团公司。二是紧密层，由被集团公司控股的企业组成。三是半紧密层，由被集团公司参股的企业组成。四是松散层，由承认集团章程，与集团公司有互惠性稳定协作关系的企业组成。,第三，企业集团的核心，即集团公司必须是具有企业法人地位的经济实体。集团本身并不是法人，但集团公司必须是法人，这是因为为了保证集团统一的发展战略和总体规划的实现，集团公司必须具有一定的经济实力、相当数量的紧密层企业和投资中心的功能。第四，企业集团成员之间必须通

4、过一定的纽带（如：资产、契约）联结，才能组成一个有机整体。企业集团兼备上述四个特征，才能做到名副其实，发挥特有的作用。-谢海平、刘朝晖，关于对地铁行业的管理体制的探索与思考，中国交通,企业集团特点(二),以产权关系作为纽带，以母子公司为主体；多个企业法人组成，层级组织性 组织结构具有多样性与开放性 企业集团规模巨大 生产经营具有连锁性和多元性,企业集团财务管理特点(Q),较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特征衍生于集团治理结构的多级法人制。企业集团财务管理主体特征 企业集团财务管理目标特征 企业集团财务管理对象特征 企业集团财务管理方式特征,企业集团财务管理特点,企业集团财务管理主体特征与

5、多级法人治理结构相对应，在财务管理的主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征子公司是独立法人，应具有独立的经营自主权和理财自主权但是，子公司应遵循总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度,企业集团财务管理特点,企业集团财务管理目标特征企业集团财务目标表现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性企业集团财务管理目标的特殊性源自财务主体的多级复合机构，子公司个体在理财过程中不可避免地会追求其自身利益最大化母公司应进行统一协调合规划，确保整体利益最大化,企业集团财务管理特点,企业集团财务管理对象特征企业集团财务管理对象和单个企业一样，通常都限定为资金或价值运动但是二者仍

6、有区别：企业集团的资金运动涉及到多个财务主体及其不同层面，财务关系复杂单个企业资金可调剂弹性较小，而企业集团能够在总部统一运筹和成员企业的协同配合下，调剂分子公司资金盈余,企业集团财务管理特点,企业集团财务管理方式特征企业集团财务管理方式是指企业集团通过何种财务管理手段协调处理各方面的权责利关系，实现一体化的财务战略和财务资源优化目的。目前较常使用的管理方式有：全面预算管理 绩效评价考核 资金集中管理等,企业集团的组织结构,组织结构是组织中各种劳动分工和协作方式的总和。是把各企业本身、企业集团的人与企业集团的资源相结合的平台。企业集团的组织结构是根据企业集团的战略目标，指定企业和人在集团中的位

7、置、明确责任、沟通信息、协调经营、以实现战略目标的有机结合体。,企业集团的组织结构,直线制直线职能制（U）事业部制（M）控股制（H）矩阵制,组织创新 经典文献,钱德勒 战略与结构1966威廉姆森 资本主义经济制度2002，北京：商务印书馆,直线制（略）,直线职能制（略）,直线职能制,直线职能制组织是一种职能型组织（functional organization or unitary structure）：企业集团中各级领导指挥与各级职能人员指导相结合的企业集团组织结构形式。案例：90年代早期，Fleet Financial Group发现自己由于控股公司和分散的业务之间沟通不利而陷入混乱。19

8、93年3月，负责人泰伦斯.莫里按照职能划分对公司进行改组。4名高级经理分别负责商业银行、民用银行、信托投资产品和金融业务。,优点：这种组织结构有利于有效利用专门资源，因为每一名管理者需要精通的领域很窄。缺点：（1）在职能结构中，分清责任或判断业绩更困难。如果一种新产品失败了，应该由谁负责？（2）高层管理者在协调各部门成员时也可能发生问题。因为各部门成员都有可能感到与其他部门毫不相干，或比其他部门优越，因此很难团结一致，共同完成组织目标。适用：经营领域单一的企业集团。管理学教程第265页，詹姆斯.斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏出版社。,钱德勒用下述语言总结了U型大企业的缺陷：“在集权制的、职能

9、部门化的公司中只有当几个执行经理肩上的担子越来越重，以至于他们顾不上有效地履行其企业家的职责时，这种组织结构的内在缺陷才会成为致命的问题。如果企业的运转过于复杂，即各种协调、评价和制定政策的问题太多，以至于少数几个高层管理者既无力考虑长期创业问题，又无暇处理短期的管理问题，就会发生上述情况”（1966年，第382-383页）,Apple计算机公司按区域的事业部制,产品/市场型组织,产品或市场型组织（product or market organization）通常指将负责生产和营销同一种或同一类产品、处于同一地域或者面对同一类顾客的员工集中在同一个工作单位，也成为多部门结构（multidivi

10、sional structure），简称M型结构。案例：多部门（或M型结构）为皮尔.S.杜邦（Pierre S.du Pont）与艾尔弗雷德.P.斯隆（Alfred P.Sloan）首创；时值1930年代，所在企业为杜邦公司与通用汽车公司。这两家最早多元化的大公司面对控制和协调等诸多问题，都曾设法应付他们面临的经济困境，但是陈旧的组织结构使之不能有所作为。,杜邦公司在开始多元化经营时，其公司内部的功能部门（如销售或生产部），发现他们不得不应付截然不同的业务，这导致了公司内部和公司间并不简单的协调问题。同时，因为公司的部门是按照功能而不是业务组织的，这使得上级的管理者难以判断每个业务的利润贡献，

11、导致了控制失效和资源最优化分配难以达成。这样上级管理者不得不从外部竞争策略的制定转到把更多的精力投入到公司的内部管理问题上。,通用的改革：每个分部都处理一项业务，并由分部经理自主控制。分部被授予日常经营决策权，公司董事会被替换成了一个由公司最高领导层组成的“总部”（general office），它是一个小型协调机构，总部负责指定长期战略规划并进行总体层次上的活动。这种组织结构有三个明显效果：（1）使经理层能够更准确地监测到每项业务的表现；（2）使业务之间的比较变得容易，有利于资源配置；（3）对业务表现差的分部经理有促使其改善经营状况的激励。钱德勒认为，M型组织，解决了多元化的管理问题，为现代

12、多元化经营公司的出现开辟了道路。,优点：（1）产品和营销特定产品的工作、技能和专门知识都集中在一起，由一个人统领，因此更容易进行协调，保持出色的业绩。（2）决策质量与速度将大大提高，中央管理的负担得到缓解。（3）职责清楚，分公司业绩可以用盈亏来衡量。缺点：（1）分部利益可能被置于全局利益之上。（2）管理费用增加。适用：产品品种丰富多样的大型公司。管理学教程第266页，詹姆斯.斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏出版社。,钱德勒对M型创新取得成功的原因总结如下：“其成功的基本原因只在于一点，就是它改变了执行经理的责任，从负责日常管理变为负责整个企业的命运；由此使他们腾出了时间，掌握了信息，甚至从内心

13、就负起了制定长期规划并对其进行评价的责任这种新型的结构把诸如分配现有资源、获取新的资源等重大决策权转交给高层经理班子。而总经理由于卸下了日常管理和制定具体策略的责任，就更不可能只管公司的一个方面了”（1966年，第382-383页）。,20世纪最伟大的组织创新是20年代M型组织结构的出现。威廉姆森（1985）,威廉姆森发现，M型组织结构的总部，其职能可能类似于资本市场的投资者 资本市场的投资者有两个职能，首先，依据他们对相关收益的评估在各个可能的竞争项目之间进行稀缺资源的配置；其次，他们通过对项目的管理者施压，来督促表现差的项目经理，以促使其提高效率。M型组织结构的公司总部依据他们对相关收益的

14、评估在竞争性的各个分部之间配置稀缺资源，并且监督表现差的分部，促使其改进效率（如更换分部经理）。这种相似性表明，可以把M型组织结构的公司看作是内部资本市场，此外，这类公司存在的事实表明，外部资本市场的失灵是可以通过M型组织结构公司的内部资本市场来规避。,作为“内部投资人”的总部与外部资本市场相比有三大优点：首先，可以通过发布审计减少信息不对称；其次，M型组织结构公司的转换成本较低，更换不合作或表现低劣的分部经理的成本很低；第三，总部不仅仅是不连续的政策调整，它能够进行政策微调、改变薪酬或激励机制等，更可以“政策性”地对分部进行管理。,有效的事业部结构使总经理办公室介入了一下一系列活动：一是确定

15、企业内部可单独进行的经济行为；二是把准自主权（一般是作为利润中心的权利）授给每个事业部；三是监督每个事业部的效率业绩；四是运用激励手段；五是把资金分配给收益高的事业部；六是制定其他方面的战略规划（多元化经营、兼并收购等）。由此，M型结构就成为把事业部概念与内部控制和战略决策功能结合在一起的一种结构。（2002年，威廉姆森，资本主义经济制度，第394页）,海尔集团超事业部制组织结构,矩阵型组织的双重职权结构,矩阵型组织,矩阵结构（matrix structure）：有时称为“多指挥系统”，每一个员工既要向职能或部门经理汇报，也要向项目或小组经理汇报。人们试图将两种组织设计的优点相结合而避免其缺点

16、的产物。案例：随着组织全球化的发展，很多公司拓展国际业务时采用了矩阵型结构，很可能同时设立了产品/分公司经理和所在国家的全国经理。分公司的员工同时向两个经理汇报，有关产品的问题找分公司经理，涉及政治或国际关系问题时则找全国经理。优点：（1）职能型组织的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人物一起工作。（2）节省开支。因为组织没有多余的人，所以避免了人员重复或浪费。,缺点：（1）对团队成员要求高，他们必须有足够好的人际沟通能力、善于应变、有合作精神，才能使团队有效运转。（2）项目结束后，团队马上解散，人员重组，容易影响士气。从实践看，理想的双重平衡式矩阵型结构存在应用局限性，实践中衍生出了以

17、职能主管职权为主的职能式矩阵结构和以项目主管为主的项目式矩阵结构。管理学教程第267页，詹姆斯.斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏出版社。,直线制,上级企业全权领导下级企业、权力集中在集团最高层特点:上下级关系明确，内部结构简单、统一领导和指挥优点:权力集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一、利于监督缺点:缺乏合理分工和横向协调、领导管理幅度和深度过大、决策过程易发生武断决策行为适用范围:新组建的、内部成员少、业务经营范围窄、规模不是很大、集团成员企业强烈依赖于核心企业的集团,直线职能制,领导的直接指挥和职能人员的业务指导相结合U型结构保证了统一指挥和管理，又能发挥各职能部门的作用适用经营比

18、较单一的企业集团没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处，适应性和灵活性较差,事业部制M型结构在集团母公司下设若干个自主经营的业务部门事业部基本关系是决策分为两个层次战略决策层和运作决策层,事业部与事业部制事业部是一种经营职能相对封闭，对最终成果负责的相对独立的经营部门分权单位、足够的经营权、集团政策控制而不干预经营具有相对独立的市场区域和产品系列直接对外销售产品可以实行独立核算对某种形式的利润负责与某公司主体或其他事业部共享资源,优点高层摆脱日常管理、更多考虑战略问题事业部集中经营、对环境变化反应迅速组织结构灵活、事业部的增减不影响集团结构便于培养人才共享资源、独立经营、事业部队最终成果负责

19、思考：财务管理在事业部中的作用,超事业部制在母公司和事业部之间设立执行部和事业本部，每一个此类部门领导若干个相关的事业部海尔集团的超事业部制事业部制体现了组织结构变革的要求可能管理幅度和有效管理幅度克服U型结构下的各方争夺资源和利益权衡的弊端提高信息传递速度和信息质量解决直线下不能解决经营分散化和多样化的问题,控股制H型结构是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型总办事处指导集团的生产和销售活动成员企业都是独立法人、是投资中心母公司主要以投资为目的、属于资本运营手段,矩阵制在企业集团中，既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，二者相结合形成了交叉式的组织结构,企

20、业集团财务管理体制,主要内容企业集团股权控制制度企业集团财权划分体制：集权与分权企业集团财务控制体制 企业集团财务机构,企业集团财务管理体制,企业集团股权控制制度企业集团财务管理体制的核心是解决控制权的问题。在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，母公司的控制权根源于自身的资本优势。母公司的两难选择：资本杠杆与有效控制,企业集团财务管理体制,企业集团股权控制制度金字塔的资本杠杆效应与子公司控制权资本杠杆效应：母公司只用很小的股权就能够控制子公司很多的资本的效应。股权比例越低，资本杠杆效应就越大。子公司控制权：股权越低，越容易丧失对子公司的控制权,企业集团财务管理体制,企业集团股权控制制度 集团

21、母公司如何确定对子公司的控制比例设计 子公司的重要程度 股本规模与股权集中程度 子公司的发展阶段：桃子熟了再摘。（介绍许荣茂家族案例）,张华和鄢华（2002）指出，一个企业的股权集中度是由企业规模、公司绩效、所有者的控制权偏好以及政治力量综合作用形成的。冯根福等（2002）分析了影响我国上市公司股权集中度变动的主要因素，指出公司绩效、公司规模、持股主体与行业分布是影响上市公司股权集中度变动的主要因素。具体而言，他认为，在上市公司绩效越来越好的情况下，公司大股东为了获得更高和更稳定的投资回报，往往不会转让其持有的股票，反而会进一步买进其他持有者的股票于是就促进了公司股权的集中。，,企业集团财务管

22、理的集权与分权,“权”的含义与层次“权”的含义,生产经营权,财务权（融资、投资与分配）,“权”的层次,集团战略发展 公司政策结构控制结构等,对第一层次有重大影响的决策权,对第一层次有一般影响的决策权,日常的生产经营、财务、人事管理决策,成员企业内部的管理决策权,人事权,企业集团财权划分体制：集权与分权,集权式财务管理模式下，母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。在二次大战后的较长一段时间内，美国等西方国家的财务管理普遍采取集权的管理模式这种集权化的机构往往带有较重的官僚色彩，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创

23、造性。,分权式的财务管理模式分权型管理模式下，母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放给子公司，各地区的子公司在总公司的指导下，相对独立地从事财务管理决策和运作。但是这种分权型管理模式无法实现集团公司财务集中管理可能带来的规模效益，难以统一指挥和协调，企业集团财力资源难以进行全局性有效配置。,集权式与分权式财务管理的适用情况(Q),集权式企业集团规模不大，且处于组建初期，可以通过集权来规范子公司的财务管理行为；子公司在集团的重要性使得母公司必须对其进行集权管理，如子公司是母公司重要的原料供应方或产品销售对象；子公司的管理效能较差，需要母公司通过集权管理来实现集团整体目

24、标。,分权式资本经营型企业集团；某些对集团没有重要影响的子公司。,企业集团财务管理模式：集中式财务管理,在集中式财务管理模式下，借助先进信息技术，将分公司的财务信息或者资金集中到母公司，而将具体业务权限下放到分子公司。20世纪80年代末90年代初，国外企业集团纷纷对原有财务管理模式进行重新设计。全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80以上）均建立了集中式财务管理模式。而今的集中不再是小规模企业的简单集权，而是基于现代信息技术手段的内部流程再造，因而能够在一定程度上避免集权型管理模式的弊端。,企业集团财务机构,一般财务机构 财务中心 财务公司,一般财务机构,企业集团财务机构是直接从事财务工

25、作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现集团母公司的财务机构设置子公司的财务机构设置,资金集中管理组织,财务公司财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国人民银行总行（目前改为中国银行监督管理委员会）批准设立的非银行金融机构。财务公司以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售和资本运作为主要金融服务宗旨，以母公司及客户、股东为服务重点，但又不局限在母公司或股东内部融资,资金集中管理组织,财务公司发展历史企业集团的财务公司是支持大型企业集团战略发展的产物，最早出现于西方资本主义国家。美国第一家财务公司成立于1878年，目前在美国约有1200多家财务公司。我国的企业集团财务公司

26、诞生于20世纪80年代中后期，是具有中国特色的为企业集团的发展配套的非银行金融机构，实质上是企业集团内部的金融公司。,资金集中管理组织,财务公司特点 服务对象的确定性，专为集团其它成员单位提供服务（在提供消费信贷等为集团外成员服务的同时，必然是在为集团内某一成员的销售业务服务）经营服务的多样性，业务范围广，品种丰富，涉及筹资、投资和信息服务等。,资金集中管理组织,财务公司主要作用财务公司对内可以起到集中集团自身财力，发展重点项目或工程的作用。财务公司对外可以通过金融手段为企业集团的投资项目筹集到资金。财务公司通过卖方信贷和消费信贷等多种形式促进销售，合理利用浮游现金，加快资金周转率，成为企业集

27、团不断扩张和发展的动力。,财务公司案例,上海汽车集团财务有限责任公司金融功能的运作与管理 P144,第6章 企业集团资金运筹,本章主要内容 企业集团筹资管理 企业集团投资管理 企业集团分配管理 企业集团资本运营,企业集团筹资管理,基本原则 关注集团整体与集团成员的资本结构关系：实行筹资权的集中化管理 利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金 充分发挥企业集团筹资的各种优势,企业集团母子公司债务筹资安排,假设母公司的全部资产为对该子公司的长期股权投资，其现金流量也完全是从该子公司分得的现金股利。理想模型：母公司与一个子公司问题：由子公司贷款与母公司贷款对整个集团的影响有何不同？假设：（1）无论由母

28、公司还是由子公司贷款或者发行债券，其真正的资金使用方是子公司。（2）无论是由母公司还是由子公司贷款或发行债券，其最终还款来源为子公司。（3）贷款无担保。结论：母公司的债权人从属于子公司的债权人，由母公司贷款使银行的风险更大，其要求的利息率也会更高。,一般模型：母公司与两个控股子公司，母公司自身有经营业务。（1）集团公司可以由母公司或经营情况较好的子公司向银行申请贷款或发行债券，然后通过各种方式向经营较差的子公司提供资金。（2）担保贷款。从信用等级看，国际通行的做法是子公司的信用等级不可能超过母公司的信用等级，因为母公司还可以将其他子公司的权益和自身的资产作为担保。因此，子公司为母公司担保的可能

29、性比较小。但是当出现理想模型时，母公司的优质资产都已经注入子公司内，可能出现子公司为母公司担保的情况，因为在子公司破产的情况下银行可以预期违约(预先行使追索权)为由参加对子公司的清偿，提升了原先债权的优先级别。（以上市公司为子公司的企业集团往往以上市公司作集团公司债务的担保）,案例分析,案例分析长江实业集团的筹资案例分析.doc,企业集团筹资管理,关注集团整体与集团成员 资本结构之间的关系层层控股关系使得企业集团可以利用资本的杠杆作用集团母公司以少量自有权益资本可以对更多的资本形成控制但是同时，这种杠杆作用使得处于塔尖的母公司的收益率比处于塔底的子公司的收益率有更大的弹性。一旦子公司的收益率有

30、所变动，就会在母公司层面产生若干倍的放大效应,企业集团筹资管理,利用与集团模式改造相 结合的方式筹集资金 在中国特殊国情下，企业集团筹资目的常常是既为筹资又为改制 如分公司的分拆上市，一方面获得了大量资金，另一方面转化为子公司从而改变了与核心企业的关系；而子公司的上市往往使企业集团在获得大量资金的同时仍能保持对其资本的控制 分拆上市对集团融资的影响分拆上市应该注意的问题,企业集团筹资管理,充分发挥企业集团筹资的各种优势 上市包装 成员企业相互抵押担保融资(托普系)债务转移 债务重组,企业集团投资管理,企业集团投资管理的重点集团投资的现金流量计算集团投资的决策实例企业集团投资多元化,企业集团的多

31、元化,（1）多元化的程度：单项业务型（一项产品收入占企业销售收入总额的95%以上）；主导产品型（70%到95%）相关联多元化型，指没有一个单项产品能占销售总额的70%。无关联多元化，指企业进入与原来业务无关的领域。多元化的例子：pp135（2）多元化的动机：进攻性的动机：成功管理模式的移植防御性的动机：分散经营风险（3）外部环境对多元化的影响：市场需求饱和。成本提高或者销售价格降低到了难以承受的程度。政府的反垄断措施社会需求的多样化。,内部条件的影响：企业潜在的剩余资源需要发挥。管理者力图分散企业的经营风险。在某些情况下，企业业绩与原先的战略目标有较大的差距。企业集团在技术、资金、科研等方面的

32、联合作用。,多元化战略的分类：技术相关型：技术上相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%，如日本的川崎重工。市场相关型：市场上相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%。市场技术相关型：技术和市场相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%。非相关型。,多元化经营的风险与障碍,资源配置过于分散：进入陌生的产业领域往往需要超常的运作费用（企业内部的学习和磨合费用、投资于顾客认知和使顾客偏好转向本企业产品的费用）。资源的不足可能会使企业所发展的多元化领域得不到足够的支持。产业选择误导。技术性壁垒和人才性壁垒：多元化经营的企业可能缺乏进入新行业的人才储备和该新行业的关键技术。成本性壁垒和顾客忠

33、诚度壁垒：要消除顾客的品牌忠诚度，新进入者可能必须实施三种战略：细分市场的差异化战略（高研发费和市场调研费用）、密集广告的压迫型战略（大额投入的广告费）和低价促销的让利型战略（一段时期内难以盈利）。抵制性壁垒（原有企业的强烈反应）和政策性壁垒。,多元化经营与经营业绩文献综述 Pp139（要求同学快速阅读，并提炼出几种观点）多元化经营案例：农商社,企业集团的分配管理,企业集团分配管理的重点内部转移价格企业集团内部的利益分配方法,企业集团分配管理的特点利益分配的格局主要是协调集团内成员企业之间的利益关系。企业集团利益分配主体和关系更加复杂。企业集团的分配内容更加丰富。,内部转移价格,内部转移价格的

34、概念与形式内部转移价格与企业集团的组织层次内部转移价格与企业集团的税收筹划,企业集团的内部价格,确定内部价格考虑的因素 核心企业对非紧密层企业售出产品时，若有市价可以市价为内部价格，无市价则以高于或等于企业目标成本的实际成本为基础，用实际成本加成法来制订内部结算价格；核心企业对紧密层企业售出产品时，对有市价的产品应以略低于市价的协议价格为内部价格，对无市价的产品则以标准成本加成法制订内部价格；核心企业从非紧密层和紧密层企业购入产品时，应采用市场价格和不高于市价的协议价格，无市场价格时应按核心企业制订的目标成本为基础，采用标准成本加成法制订内部价格。,企业集团内部的利益分配方法,完全内部价格法一

35、次分配法二次分配法级差效益分配法,企业集团股利分配政策*公司治理结构与股利分配动机减少代理成本假说侵占假说*控制权、业绩与利益输送（五粮液）,企业集团资本经营的作用企业集团资本经营的原则企业集团资本经营的内容,企业集团资本运营,资本运营的概念资本运营泛指以资本增值为目的的经营活动。从企业的角度来看，资本运营是把企业所拥有的一切有形和无形的存量资产变为可以增值的活化资本，通过资本市场实现重组扩张，以最大限度地实现资产增值的目标。资本运营的方式可以采取收购和兼并其他企业的方法，也可以通过购买部分产权以控股和参股的形式进入某一企业，还可以通过出售部分产权来盘活存量资产、调整产业结构。,资本运营案例分析,华晨系资本运作案例.doc资本谜宫,