企业管理学的基本常识.ppt

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1、VANS DEPT.STORE,管理的常识,VANS DEPT.STORE,讨论要点：,1,3,2,如何理解管理？,七个管理的基本概念,结束语,VANS DEPT.STORE,为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？影响人们有效工作的关键因素是什么？人们为什么会流动为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用计划没有变化快？管理真正的价值到底在什么地方,VANS DEPT.STORE,管理就是把理论变为常识,VANS DEPT.STORE,让管理发挥绩效的基本概念,7个基本概念,计划,激励,决策,组织,组织结构,领导,管理

2、,VANS DEPT.STORE,正确理解管理的基本含义,管理所做的决策：就是让下属明白什么是重要的；管理是一门学问：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题；管理是一个过程：管理是“管事”，而不是“管人”；衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合而为一；管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源,VANS DEPT.STORE,我提倡的管理观：,用绩效说话：管理观之一：管理支队绩效负责，实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关注态度；要关注才干，要把品德作为基本的条件。等边分配法则：管理观之二：管理是一种分配，把责任、权利和利益分成等边三角形。经营大于管理：管理观之三：管理始终是经营

3、服务，就是经营地位决定管理地位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能够让管理水平超过经营水平。,VANS DEPT.STORE,如何让管理有绩效,有效的管理者时间管理系统思考培养接班人,传统管理者时间属于别人身在组织中没有接班人,VANS DEPT.STORE,什么是组织组织是为目标而存在的。在组织里人与人是不平等,VANS DEPT.STORE,正确理解组织：,组织存在是为了实现目标，组织管理是为了提升效率。1）管理是面对正式组织的，所以更多的是权力，责任和目标而非情感、爱好和兴趣公司不是一个家；2）组织里的人是公平而不是平等；3）分工是组织管理的根本方法；4）组织因目标而存在。,VANS

4、DEPT.STORE,组织结构就是让权力和责任的关系匹配。,VANS DEPT.STORE,组织结构是自我的约定关系,一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源；资源和权力其实是一个组合过程，如果我们能找到这个组合，资源就会到来；公司设定有多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需要分配，这里没有臃肿或管理人员太多的问题，最重要的是界定责任。,VANS DEPT.STORE,组织结构设计原则,指挥统一（一个人只能有一个直接上司）；控制幅度（每个人能够管理的跨度，其实有限）；分工（纵向分工以责任和考核为基础，横向分工以提升效率、节约成本为基础）；部门化（尽可能的把做一件事情的人放到

5、一个部门里）。,VANS DEPT.STORE,组织结构需要配合企业发展的需要,创业阶段,持续发展阶段,成长阶段,发展阶段,直线式所有权、经营权合二为一,职能型专业人士引进,事业部制职业经理人、所有权经营权分离,董事会制非一人领导、部分所有权经营权结合,VANS DEPT.STORE,常用的组织结构的优劣势分析,职能型结构通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是可以产生规模经济，减少重复人员和设备。缺点是常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。,营销副总,研发部,财务部,行政部,生产副总,供应部,总经理,VANS DEPT.STORE,事业部制创造出自我包容的自治单位，这些单位

6、通常按机械式组织。优点是强调结果，使总部人员专心致志于长远的战略规划，是培养出高级管理人员的有力手段。缺点是活动和资源出现重复匹配。,事业部2,事业部3,事业部4,事业部5,事业部1,事业部6,总经理,VANS DEPT.STORE,扁平化结构低复杂型，低正规和职权集中在一人手中，是一种“扁平”式组织。优点是反应快、灵活、运营成本低，责任明确。缺点是只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。,小王,小李,小徐,小程,小张,小赵,总经理,VANS DEPT.STORE,矩阵结构使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员

7、的管理人员。优点是能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点是造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。,设计工程,制造,财务管理,行政管理,项目1,设计组,制造组,财务组,行政组,设计组,项目2,制造组,制造组,财务组,行政组,财务组,行政组,设计组,项目3,VANS DEPT.STORE,网络结构一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构。优点是使管理当局对新技术、新时尚或者来自海外的低成本的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。缺点是不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量

8、也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。,独立的研发组织咨询公司,销售代理,东南亚工厂,广告代理,经理小组,VANS DEPT.STORE,什么是领导,领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。,VANS DEPT.STORE,领导的理解,权利,魅力,法定权专家权赞赏权惩罚权统治权,外貌类似性好感回报知识能力,VANS DEPT.STORE,领导与管理者,领导者订立方向推动团队促进改革管理者保持稳定解决问题按章行事,VANS DEPT.STORE,领导的技能,管理人员的层次,高层,中层,基层,必须的技巧,概念性技能,人际技能,技术性技能,VANS DEPT.STORE,应该适应领导者的风格而非改

9、变他（费德勒理论）1、工作中心式：适用于非常有利和不利的情境2、员工中心式：适用于中等有利的环境3、两种领导方式都可能有效，全看“情境的有利程度”4、下列因素决定“情境的有利程度”领导与下级之间的关系（最重要）任务的具体化职权5、要改变领导者的风格远比改变情境因素为难,VANS DEPT.STORE,没有不好的士兵只有不好的将军（赫塞布兰查德理论）,高,低,高,风格一：吩咐式工作：高员工：低,风格三：参与式工作：低员工：高,风格四：授权式工作：低员工：高,风格二：推销式工作：高员工：高,员工导向,VANS DEPT.STORE,领导理论的应用授权目标不做授权机构规模、决策重要性、任务复杂程度、

10、企业文化、部署利用环境环境相对于你个人的能力来说更重要向上管理建立并培养良好的工作关系利用上司的资源和时间保持正式的沟通发挥上司的长处欣赏与信任,VANS DEPT.STORE,什么是激励？,涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。,VANS DEPT.STORE,人为什么要工作？赚钱消耗能量社会交往成就社会地位,VANS DEPT.STORE,涨工资并不会带来满足感（赫茨伯格双因素理论）理论：激励因素 工作满足感保健因素 对工作不满两个截然不同的层面激励因素 缺乏 存在低 高保健因素缺乏 存在低 高但是：保健因素不等于满足感满足 绩效,VANS DEPT.STORE,最低层次需求的影响（马斯洛

11、需求理论）五需要 生理安全交往尊重自我实现低层次的需要（得到最低程度的满足后）（激发）高层次的需要最低层级的尚未满足的需要=最有影响力已经满足的需要：不在有激励的效应,VANS DEPT.STORE,不要满足需求而是引导需求（麦克里兰理论）三种需求:成就、权利、亲和三种皆存在，只是程度不同可经由培训而增强麦克里兰的研究需求工作的选择需求工作绩效,VANS DEPT.STORE,满足感并不一定带来绩效 在需求满足和工作绩效之间并无直接联系员工对工作方面的满意程度工作说明指数薪金升级监督工作本身同事,VANS DEPT.STORE,激励并不是总发挥作用三种情况下第一：工作量所造成的疲惫。第二：角色

12、不清、任务冲突。第三：不公平。,VANS DEPT.STORE,不公平是绝对的（公平理论）不公平是绝对的；公平是相对的公平是一种感觉我获得/我付出=他人获得/他人付出管理者认为公平者：职工不见得看法相同，因比较的对象不一样但看法决定工作代价与行为“不患穷，只患不均”；“不平则鸣”,VANS DEPT.STORE,人会成为所期望的样子（期望理论）成分：期望：努力（相信）绩效媒介：绩效（相信）成果期望价：对预期中的结果的估价意义：做事的动机取决于对上述三成分的盘算与答案为了增强激励，则所有的成分必须强而有力如果缺乏任何一个成分，则会将导致激励的消失,VANS DEPT.STORE,金钱是最重要的激

13、励措施（有效的激励手段）重要性员工重视吗？符合个人的需求吗？可见性可见度高？报酬与绩效之间的关系明显可见？可见度高的报酬可以满足职工的需求：得到赏识 自尊公平内部：职工认为公平？外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的对比？,VANS DEPT.STORE,简单而有效的自重激励措施鼓掌赞美鲜花隆重的仪式,VANS DEPT.STORE,决策如何有效,集体决策，个人负责；而非个人决策，集体决策,VANS DEPT.STORE,什么是计划？,计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。,VANS DEPT.STORE,计划管理是管理最基本的职能理由有三：第一、计划管理是最重要的两种管理模式之一（绩效管理

14、、计划管理）。第二、计划管理是所有管理的基础（计划、组织、领导、控制）。第三、计划管理可以解决企业健康成长的问题（长期与短期、变化与稳定、效益与效率）,VANS DEPT.STORE,目标是不合理的计划管理有两个最重要的特性：第一、目标是基于对未来的预测而定。因为目标是对未来的预测，预测无法合理。所以对目标而言，不是探讨合理性。而是探讨必要性。第二、确保行动是合理的，能够找到资源，以实现不合理的目标。计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断的寻找资源以实现目标。目标并不是关键。关键得是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现。,VANS DEPT.STORE,行

15、动才是关键一个标准的计划应该包括以下几个方面：目标/目的计划的有效期行动的方向控制的程序及方法何事（活动）何时（开始和结束时间）何人（负责什么）何地（实施活动）,VANS DEPT.STORE,计划管理如何推动企业发展了解使命（宗旨）建立目标（目的）：高层管理：策略性（公司的目标）长期的投资回报市场占有率的增长、中层管理：功能性的目标中期的生产力人力资源基层管理：日常操作性的目标短期的工作安排（任务为主的）销售定额成本控制生产力标准,VANS DEPT.STORE,目标单纯明确 才会有效第一、彼得德鲁克1958年就明确指出，管理成效取决于目标设置和目标协调。通过目标设置激发动机：既为共同事业而奋斗又为个人需要而努力。第二、目标管理包括两个部分，目标设置与目标管理。第三、目标管理核心。是个人的绩效目标和标准，很直接的让每一个人知道他承担的目标是什么，标准时什么，如何衡量。,VANS DEPT.STORE,为什么计划没有变化快？计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化；“战略的柔性”成为人们的思考方式；保证假话得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定。,VANS DEPT.STORE,结束语,员工的绩效由管理者决定,