企业培训体系的管理.ppt

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1、现代企业培训体系的建设,2009年2月2日,内容大纲,第一章：导入现代的培训理念第二章：避免常见的培训误区第三章：打造高效的培训组织第四章：制定合理的培训制度第五章：建立先进的培训体系第六章：拓展丰富的培训资源第七章：建立优秀的培训文化第八章：落实培训的管理工作,第一章：导入现代的培训理念,现代化的培训就是通过改变受训人的知识，技能和态度，从而提高其思想水平及行为能力，以使其拥有相当的能力去处理现时担当的工作，并准备迎接将来工作上新的挑战。,未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快，学习得更好！彼得圣吉,培训与教育的区别,培训目标的变化,传统：重知识、侧技能、看眼前、重效益-不懂使其

2、懂(知识传授）(knowledge）；-不会使其会（技能训练）(skill)；-不愿使其愿(改变观念、改变态度)(Attitude)。现代：重能力、侧（综合）素质、看长远、重发展-突出提高人的能力和综合素质（能力建设）；-强调通过帮助受训者实现个人的 人身价值；-实现人的全面发展。,现代化培训的重要性,企业需要培训 培训提高企业竞争力 培训是高回报的投资 培训是解决问题的有效措施 培训使企业适应外部环境的变化员工需要培训 不培训就会被淘汰 未来求职的竞争是学习能力的竞争,现代培训理念,企业培训不仅要解决“知”的层面，更需要通过“知行合一”，提高竞争力。,入职培训基础培训,岗位的应知应会基本管理

3、技能,企业行为规范内化遵照组织行为准则,宣扬企业理念,知行合一,知,信,言,行,组织价值观,提高企业业绩提升个人价值,个人价值观,第二章：避免常见的培训误区,培训万能论培训无用论培训是“为他人作嫁衣”培训人才不如去“猎取”人才培训是浪费金钱而不产生利润培训管理层而忽视基层和决策层培训要立竿见影培训跟着潮流走培训缺乏系统性和前瞻性培训是培训管理部门的事,一、培训组织的基本角色,第三章：打造高效的培训组织,协助制定公司计划（包括公司人力规划）和公司经 营战略；拟定培训政策、培训方案，进行培训预算；选定培训对象；安排新职工进岗前的教育培训计划；完成工作分析；提出培训建议，协助经理确定培训项目；组织安

4、排培训工作，或承担部门培训任务；衡量、评估培训工作；管理本机构的职工工作；管理各种培训设施；同其他教育机构、有关的政府部门、专业协会 建立联系。,培训机构的主要职能,三、培训组织结构,培训经理,培训文员,课程研发专员,培训实施专员,培训评估专员,管理类培训讲师,素质类培训讲师,技能类培训讲师,四、培训经理的职责,培训文化与角色,第一阶段培训文化淡薄培训实施者,第二阶段培训文化发展实施者与战略促进者,第三阶段培训文化成熟战略促进者,培训经理的职责,企业培训体系的建立,企业培训文化的建设,培训政策与制度的制定,培训资源的建立,一、健全企业培训政策,培训政策的内容员工每人每年受训时间及培训费用内部讲

5、师和外聘讲师的管理办法新进、在职、转岗及外派进修的管理规定各层级各专业人员的培训管理规定培训政策制定流程,培训资源分析,培训战略,拟订培训政策,讨论拟订政策,确定培训政策,第四章：制定合理的培训制度,二、完善企业培训制度,培训保证方面的制度培训上岗制度培训奖惩制度培训时间保证制度培训经费保证制度培训设施保证制度培训管理方面的制度培训人员管理制度培训计划管理制度培训实施管理制度,培训效果评估方面的制度培训考评制度培训跟踪制度培训档案管理方面的制度培训部的工作档案各部门的培训档案受训者的培训档案与培训相关的档案,一、先进培训体系的特征,以实现战略为目的具有超前意识系统工程充分考虑了员工的职业生涯规

6、划的需要,第五章：建立先进的培训体系,二、建立培训体系的原则,系统性原则前瞻性原则因材施教原则人格与专业并重原则讲求实效与激励原则理论与实践相结合原则全员发展与重点提高原则,三、先进培训体系的标准,有利于传递信息有利于更新知识有利于改变态度有利于提升能力,创建有效的培训体系,培训管理手册公司人力资源培训与发展的理念董事长寄语公司培训理念培训与发展工作原则与要求公司培训目标培训组织与责任培训管理程序与规定培训课程体系培训计划与预算管理培训活动管理培训师的管理内部培训师培养、认证与管理 外部培训师认证与管理培训服务商选择与管理培训课程开发与采购管理员工职业生涯发展与管理,一、内部培训师队伍的建立,

7、内部培训师的培养辅导送出去实践寻找外部优秀培训师听公开课高校旁听朋友介绍协会介绍咨询公司,第六章：拓展丰富的培训资源,培训资金培训设备培训讲师,二、选择外部培训师的方法,培训机构的选择,向不同的培训机构索要相关信息,培训课程,机构简介,培训师构成情况,相关经验,硬件设施,培训机构信誉,培训教材,收费情况,三、选择外部培训机构的要点,一、培训文化的作用,衡量培训工作检验培训发展水平促成信息交流与资源共享及时的企业诊断和问题解决体现培训在企业中的重要地位将员工需求与企业需求紧密结合明确培训的管理目标和职责配合建设企业文化,第七章：建立优秀的培训文化,二、创建培训学习的氛围,营造积极向上的气氛实现员

8、工与岗位的和谐与匹配营造尊重知识，尊重人才的环境营造竞争环境搭建学习的平台经验交流会讲座培训班拓展参观与外界建立良好的合作关系供应商培训公司高校行业协会客户,三、培养培训的支持文化,1、使培训工作得到领导重视从培训经理到内部绩效顾问忠告领导培训成本与经营绩效的关系将个人培训需求与企业发展需要联系为领导安排个性化的品牌培训2、使培训成为每位经理的工作3、使培训成为员工成长的助推器,一、培训需求分析,第八章：落实培训的管理工作,二、课程设计,建立培训目标：必须与经营者战略及行为需求相结合确立受训员工与目标的差异决定实施策略决定对培训结果的评估办法确定所需的资源建立项目计划和预算,培训设计过程,参与

9、设计的角色,经营者；主要执行者；有关问题专家；培训设计者和培训项目经理；满足其它需要的专家。,三、课程开发,四、培训实施,选择培训者,确定对培训者的要求：,培训培训者,使新培训者具备以下能力：主持培训，新课程设计；给与新培训者提前实践的机会；经过几个周期的培训后，收集他们的反馈；不同的培训者的反馈相互交流，集思广益。,过程管理,对各类培训推出广告或进行市场推销；受训者注册；准备教具和其它设备；确认教授者；订购所需的教材；根据注册情况做成本预算；做最初的评估。,参与实施的角色,经营者；项目经理；教师；实施协调人愿与培训管理人员；材料和设备协调员；承包者与对外联络协调员。,五、培训评价,四个层次的

10、评价模式,评价方法,面谈：有些问题不好评价时，需通过深入面谈获得；在受训的人群中抽取重点团组进行调查；记录/发现问题；考察/问卷调查。,参与评价的角色,经营者；培训设计者/培训项目经理；评价专家；行政支持人员；受训者。,张瑞敏：下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！,第一步把心端平放稳,第二步把心里话说出来,第三步把归属感“养”起来,第四步把职业心树起来,新员工培训四步曲,西门子的多级培训制,员工在职培训,大学精英培训,新员工培训,第1阶段,让大学生全面熟悉企业情况，学会从因特网上获取信息；,第2阶段,让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队协作

11、精神；,第3阶段,将大学生安排到下属企业承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。,第五级别：管理理论教程第四级别：基础管理教程第三级别：高级管理教程第二级别：总体管理教程第一级别：西门子执行教程,SIEMENS,员工在职培训,企业培训项目的运作流程,内容大纲,第一部:确定培训需求第二部:制定培训计划第三部:设计培训课程第四部:选定培训方法第五部:准备培训条件第六部:实施培训内容第七部:评估培训效果第八部:追踪管理实施,第一节:培训需求分析的一个第二节:培训需求分析的二个第三节:培训需求分析的三个第四节:培训需求分析的四个第五节:培训需求分析的五种第六节:培训需求分析的六种第七节:培训

12、需求分析的七种第八节:培训需求分析的八种,第一部:确定培训需求,第一节:培训需求分析的定义,培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训,以及需要如何培训的一种活动或过程,第二节:培训需求分析的意义,1.基础培训需求分析是培训活动的首要环节，它既是确定培训目标和设计培训规划的前提也是进行培训评估的基础。2.诊断恰如医生对病症的诊断，只有诊断准确，才能对症下药，有的放矢,，避免资源的浪费。,第三节:培训需求分析的层面,第

13、四节:培训需求分析的流程,发现问题,收集问题,分析信息,得出结果,第五节:培训需求分析的途径,经营目标的展开,专长能力的要求,管理问题的解决,个人生涯的发展,未来机会的掌握,1.培训需求的工作分析模式,第六节:培训需求分析的模式,学习目的内容,知 识,技巧、技能,态 度,员工掌握了的知识,需要了解的知识,员工掌握了的技巧技能,需要学习掌握的技巧技能,需要调整的工作态度,制定培训计划、项目,在职培训,脱产培训,方案实施,评估培训,进行必要的培训,2.培训需求的内容分析模式,3.培训需求的问题分析模式,4.培训需求的动机分析模式,绩效差距的认定,不能做（非动机性的）工作的协助培训工作调换调职或解雇

14、,不愿做（动机性的）薪酬制度不恰当缺乏或不适当的绩效目标反馈沟通渠道不畅通制度上的制约,成本与效益的分析技能或知识的欠缺,1、员工工作正确吗？,2、员工知道如何做吗？,是,否,？,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,口头询问测验检查,需要认知的培训,4、工作努力想做好吗？,3、员工称职吗？,5、心理上的障碍,6、健康的及个人的问题,7、激励的问题,8、惩戒的问题,需要认知的和心理动力的训练,减低和消除冲突,外界的帮助,需要情感的辅导和其他的技术,再评估决定,开始,5.培训需求的逻辑推理分析模式,培训解决方案,为工作调转做准备,工作要求变化,为晋升做准备,预期的工作技能要求,非培训解

15、决方案,充分的员工技能,满意的工作绩效,不充分的员工技能,6.培训需求的前瞻性分析模式,第七节:培训需求分析的常用方法,1.实地访谈法 2.问卷调查法 3.现场观察法 4.小组研讨法 5.个案研究法 6.创意思考法 7.专家指导法,第八节:最需要培训的八种情况,1.解决某个问题2.质量安全环保3.员工提升晋级4.新市场新业务5.员工入职培训6.实行组织变革7.需要改进业绩8.新出政策法规,内容大纲,第一节：培训计划的定义第二节：培训计划的类型第三节：培训计划的模型第四节：培训计划的内容第五节：计划制定的流程第六节：计划制定的方法第七节：培训计划的编制第八节：培训预算的确定,第二部:制定培训计划

16、,第一节：培训计划的定义,培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它从组织战略出发，在全面、客观地培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训人员、培训对象、培训内容和培训方式（）等的预先系统设计。,确定目标 确定时间 确定对象确定内容 确定讲师 确定方法确定场所 确定资金 确定评估,第二节：培训计划的类型,系统性,有效性,普遍性,设计必须是标准化的，一致性的和可靠的。,计划必须适应不同的工作岗位、不同的员工和不同的培训需要。,有效的培训计划必须是针对岗位工作的、相关的和高效的。,第三节：培训计划的模型,第四节：培训计划的内容,第五节：计划制定的一般流程,高层管理者,培训管理者,各部门分

17、支,公司整体计划,部门经理沟通,会议评估,领导决策,计划实施推进,计划实施和信息反馈,计划评价,培训计划会议评估,部门培训计划,员工培训计划,计划实施培训支援,计划制定的操作流程,第六节：计划制定的方法,培训计划会议部门经理沟通领导决策,第七节：培训计划的编制,编制培训计划书的技巧简单明了，一目了然大胆地描绘未来的蓝图备选方案一定要准备重点突出，切勿面面俱到,年度培训计划制定的步骤与高层领导面谈与部门经理面谈编制明年培训计划书向总经理介绍计划书的摘要召开会议，向所有高管汇报修改找总经理签署计划书分发计划书,3培训计划编制的原则A 群众参与原则B 讲求效益原则C 理论联系实际原则D 素质结构协调

18、原则E 普及与提高相结合原则F 以企业发展目标为依据原则G 与各部门工作计划相结合原则,第八节：培训预算的确定,培训预算的原则 目标确定原则 厉行节约原则 避免过繁过细 灵活机动原则,培训预算的层次 A 老板的培训预算 B 随机性培训预算 C 软性培训预算 D 硬性培训预算,培训预算设计 国际大公司-上年总销售额的-；国有企业-本年度工资总额的0.5-1.0 内部培训；外部培训；机动 原则 法定的培训投入为工资总额的,培训预算制定方法 总额法 人均法 推算法 比较法 比例法 计划法,第一节:培训课程设计的一个第二节:培训课程设计的二项第三节:培训课程设计的三种第四节:培训课程设计的四大第五节:

19、培训课程设计的五条第六节:培训课程设计的六顶第七节:培训课程设计的七类第八节:培训课程设计的八步,第三部:设计培训课程,第一节:一个“中心”,现代培训课程设计以“学员”为中心,请您用食指比个人字给大家看,学员学习的特点,学员需要知道学习的目的和原因学员感觉到现实或迫切的需要就会去学学员尤其关注学习内容的实用性和结果学员对与现实密切联系的知识或信息较为关注学员乐于表达个人意见使人感受其存在价值学员拥有丰富的经验，喜欢将新知识与经验比较学员喜欢按自己的方式和进度学习，期望知道效果学员年纪越大，对于复杂动作的协调性越差学员在轻松、愉悦和友爱的环境下，学习效果更好,第二节:二项“基点”,1.课程设计为

20、企业战略服务 2.课程设计以实用性为准绳,改变习惯-突破思维定势-创新,第三节:三种“理论”,三种课程设计的理论基础 1.布鲁纳课程教学四原则 2.戴尔的“经验之塔”3.科尔伯学习风格类型,1.动机原则,人的学习是主动学习，学习取决于学员对学习的准备状态和心理倾向促进学员学习的真正动机是内在动机，在教学中应重视激发学习者的内在动机，唤起其积极性，使理性和非理性，智力因素和非智力因素相结合，促进学员整体协调发展教学应当根据探索活动的三方面，既激发，维持和指向来形成和培养学员的内部动机，使学习和问题解决的活动积极主动地进行,布鲁纳课程教学四原则,2.结构原则,任何学科知识都有具体的结构，反映了事物

21、之间的联系或规律性学习知识结构就是学习事物是怎样互相联系的只有把知识放进构造好的模型中才能被记忆结构包括学科的理论体系和学习态度/方法两方面,3.序列原则,序列指学习者在某一知识领域所遇到的材料的程序，直接影响对知识体系的掌握从已知到未知，从具体到抽象，从低级到高级的程序是普遍规律没有独一无二的序列，最理想的序列依据学员的学习能力，处理信息的局限性和探索活动的特点等因素而定,4.强化/反馈原则,适时知道自己的学习成果，是教学活动中必不可少的一种积极评价强化的时机强化的条件强化的方式,魔术师训跳蚤,语言符号视觉信号广播/录音照片/幻灯电影,电视参观展览见习旅行观摩示范参与活动(演戏表演)设计的经

22、验(理解)有目的直接经验,抽象的经验,观察的经验,做的经验,戴尔的“经验之塔”,“经验之塔”理论要点,1.塔的底层的经验是直接、具体的，学习时最容易理解；顶层经验最抽象，易获得概念，便于应用。2.学习方法应从具体到抽象3.教育升华从具体化到理论思维概念4.替代经验可以突破时空限制弥补直接经验的不足5.形成科学的抽象，应用多种教育媒体,行动学习,抽象思维,反思学习,具体感觉,行动者 利于学习技巧长于 完成计划行动和冒险弱于 不现实只重目的,体验者 利于学习态度 长于 想象和脑筋急转弯 弱于 发现机会提出行动方案,实用者 利于学习习惯长于 做决定解决问题弱于集中精力检验与评估思想,理论者 利于学习

23、知识长于 制定计划指出问题 创建模型与理论弱于 从经验学习看到远景,科尔伯学习风格类型,第四节:四大“模块”,培训课程设计的组成部分1.课程目标2.课程内容3.课程组织4.课程评价,示例-,第五节:五条“谱线”,六顶帽子的思考方法,白帽:资料与信息红帽:直觉与感情黑帽:逻辑与批判黄帽:积极与乐观绿帽:创新与冒险蓝帽:系统与控制,第六节:“六顶帽子”,课堂讲授法多媒体教学法模拟法案例教学法头脑风暴法企业教练法体验式培训法,第七节:七类“方法”,最常用的七类培训方法,第八节:八步“流程”,培训课程分析确定课程目标撰写课程大纲设计课程流程编写学员教材课件制作组织准备课程工具编辑导师手册,第四部:选定

24、培训方法,三十六种培训方法简介,培训方法选择的原则,方法为内容服务因材施教灵活组合,直接传授法“师傅带徒弟”适用操作性强，程序清晰，多用于新员工或中下层员工竞赛与评比法“一定要奖励”适用激励个人团体，培养学习沟通协调能力授权下级法“放心大胆，用人不疑”适用中层基层管理人员的管理决策组织指挥创造等能力的培训职务代理法“全权委托，特殊时期”适用优秀的中层或基层员工,岗位轮换法“轮岗学习，全面了解”适用新员工学习；中基层成长；不适应工作的改造；定岗多年者提高效率和创新分级选拔法“金字塔式层层选拔”适用选拔培训优秀管理人员开会告知性建设性立法性执行性会议适用广泛，创新思维自助培训“自我学习，随时随地”

25、适用课堂，职能部门的轮训，先进，实效,读书学习会“一起读书学习，焦点讨论”适用激励员工，提升创意协作学习法“学习小组，互相帮助”适用团体协作，思维能力培训learning“远程教学，全面丰富”适用全体管理顾问法“外脑智慧”适用高管的素质创新领导力等等,敏感性训练“团队活动，了解内心”适用管理人员的人际关系与沟通训练企业教练法“发问聆听，教练学习”适用人力资源的开发，企业文化的创意，个人团体素质课堂讲授“传统方法，经典丰富”适用讲述，讲解，讲演多媒体教学“声光电，视听触，全面学习”适用新员工；任何主题,暗示教学法“情景暗示，激发动机，无意识学习倾向建立”适用各年龄段，正在深入研究情景化教学法“真

26、实情景的在提炼和再现”适用新知识的学习；事件情景处理法抛锚式教学法“心锚锁定，合作进步”适用独立识别，提出，解决问题的能力模拟经营法“模拟竞争公司的经营”适用策略，管理能力的训练；岗前训练,实战模拟法“特定条件，若干小组模拟不同的组织个人”适用职前训练广泛采用，特定的任务分析，决策和运做能力的培养沙盘模拟法“沙盘模拟现金流，库存，设备，人员，贷款等整体情况”适用中高层，财务及非财务人员参观访问“有针对性的学习观摩”适用课堂上无法讲述的议题游戏广泛应用，广受好评,团体训练“心理学方法”适用改变学员的态度和行为，人际关系和领导技能开发的项目野外拓展“自我发现，自我激励，自我突破，自我升华”适用提高

27、个人组织环境适应与发展力演示法“实物模型实验文字图片电影等”适用操作性强的或概念，原理，规律等知识的培训测试法“知识点心理技能”适用评估情况的方法,假想构成法“假象提出新方案”适用提高创造力；开发新产品；预测新技术“研讨法“课题研讨演讲式研讨”适用培养沟通思维学习团体协作能力头脑风暴法“智力激励法；正反风暴”适用激励，创新六帽思考法“平行思维”适用提高思维质量，降低会议成本，解决深层次问题,辩论法“唇枪舌战，激荡思维”适用沟通分析协作能力的培养角色扮演法“结构性自发性”适用广泛使用演练“实战演练，兴趣昂然”适用测试；管理中凸现的问题案例分析法“贴近主题，借鉴学习”适用广泛使用,第一节：培训场地

28、的选择第二节：培训场地的布置第三节：培训设备的准备第四节：培训的后勤工作,第五部:准备培训条件,第一节：培训场地的选择,可供培训使用的场所会议室；室外空地；野外；教室；车间；酒店宾馆；旅游地；国外等等场地细节电源插口；灯光；空调；音响；通风；视频座位；茶点服务，面积，干扰等等,第二节：培训场地的布置,培训教室感觉舒适吗？拥挤否？座位排列便于谈论，练习，游戏或演示吗？教室的音响效果如何？游戏活动空间足够大吗？教室温度适宜吗后勤服务怎么样？,教室布置示意图多圆桌型,教室布置示意图教室型,教室布置示意图型椅子排列,教室布置示意图型桌椅排列,教室布置示意图开放长方型,教室布置示意图双通道型,教室布置示

29、意图单通道型,教室布置示意图单矩形,教室布置示意图圆形,教室布置示意图多排长方形,第三节：培训设备的准备,投影仪检查光线强否；聚焦好否？胶片位置？图文清晰？白纸？激光笔？备用灯？注意调整距离让后排也可以看清；屏幕倾斜以便不使图象失真换片时关闭或遮挡电源注意散热,电脑投影仪检查同上注意预热散热等待；不要搬动；提高音量；注上页码；激光笔；补充材料白板检查板擦；不同颜色的笔注意滑轮；字体大小；笔的使用；不要背对学员,录象机检查电源；预先观看；空白带；三脚架注意磁带充足；倒带；显示器，镜头盖光线；镜头移动速度等笔记本电脑检查故障；电源线；备用闪盘注意水背远离；电源；屏保取消；,挂图检查遗漏内容？页码；

30、空白页；笔；固定注意数据不要太多；字体；多份挂图；标注重点印刷材料检查遗漏否？发放的特别说明；字体；注意时机；不要过量使用；空白页,第四节：培训的后勤工作,交通天气设备安全餐饮技术环境,第一节：演讲恐惧的克服第二节：引人入胜的开场第三节：提升现场感染力第四节：激发学习的欲望第五节：增强讲授说服力第六节：掌控现场的气氛第七节：应付困难的局面第八节：余音绕梁的收尾,第六部:实施培训内容,第一节：演讲恐惧的克服,剖析原因正视恐惧精神激励实战演练做运动操,第二节：引人入胜的开场,开门见山故事引入问题切入事实陈述彼此交流时世讨论,说说官话引用名言利用教具幽默感染出其不意游戏讨论,第三节：提升现场感染力,

31、注意语言措辞自信准确简洁专业增添语言魅力语音语调语速巧用身体语言自然的表情真诚的眼神优雅的体态,第四节：激发学习的欲望,自我激励需求挖掘奖励刺激压力刺激言语提醒幽默调剂,第五节：增强讲授说服力,说服自我换位思考消化内容倾注热情现场演示工具证明事实胜于雄辩善于“借用”,第六节：掌控现场的气氛,识别信号头部眼睛嘴唇手势体态脚态有效提问直接式整体式封闭式引导式开放式传递式巧妙测试知识点心理技能,第七节：应付困难的局面,自身的困难难缠的学员时间的失控场面的失控设备的影响,克服自身的困难,出错了，怎么办？镇定致谦忽视纠正忘词了，怎么办？使用过度句忽略复述顶针学员问题回答不上来，怎么办？复述问题表扬讨论总

32、结突然莫名的紧张，怎么办？放慢语速走动喝水作游戏讲故事,应对难缠的学员,过于安静的学员提问简单的或开放的做游戏幽默故事打瞌睡的学员提问提问邻座游戏开小会的学员沉默提问参与游戏好表现的学员适当给机会表现打断总结表扬反客为主的学员考察动机微笑引导避免解决他们自己的问题,应对失控的时间,时间太充裕详尽总结请学员发言时间不够重点简略讲告知,应对失控的场面,冷静提醒打断进行下一内容,消除环境或设备的影响,维修更换设备改换授课方式增加游戏，案例，互动，讨论请工作人员帮忙,第八节：余音绕梁的收尾,要点回顾故事启发隽言佐证触动情感行动促进小组竞赛诗文抒情游戏提升,第一节：培训效果评估的一个第二节：培训效果评估

33、的二个第三节：培训效果评估的三个第四节：培训效果评估的四个第五节：培训效果评估的五个第六节：培训效果评估的六个第七节：培训效果评估的七个第八节：培训效果评估的八个,第七部:评估培训效果,第一节：培训评估的定义,依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。学员的反应学习效果培训前后的工作行为表现公司经营业绩的结果变化,第二节:培训评估的两个方法,第一:定量评估法1.培训效益公式1-TE(E2E1)TSTC其中：TE培训效益；E1培训前每个受训人员一年内产生的效益；E2培训后每个受训人员一年内产生的效益；TS培训的人数；T 培训效益可持续的年限

34、；C 培训成本。,.培训投资回报率公式 IRTE/C100%其中：IR投资回报率；TE培训效益；C培训成本。,第二：定性评估法问卷评估法行为观察法汇报评估法,第三节:培训评估的三个阶段,培训需求整体评估学员知识技能态度评估学员工作成效及行为评估培训计划评估,培训组织准备工作评估学员参与情况评估培训内容形式评估讲师和工作者评估培训进度和中效评估环境和设施评估,培训目标达成情况评估培训效果效益综合评估培训工作者的绩效评估,培训前评估,培训中评估,培训后评估,美国柯克帕模式关于培训评估四个层次的论点,第一阶段学员反应,第二阶段学习的效果,第三阶段行为改变,第四阶段产生的效果,参加者学到东西了吗？,人

35、们在工作中使用了他们所学到的知识、技能和态度了吗？,培训为企业带来了什么影响？,第四节:培训评估的四个层次,第五节:培训评估的五个步骤,1.决定进行评估 2.确定评估方案 3.收集评估信息 4.数据整理分析 5.撰写评估报告,培训项目,评估决定的作出,评估的可行性分析明确评估的目的明确操作者和参与者,评估规划,评估操作和数据的收集,数据的整理和分析,定量分析定性分析,评估报告,培训项目无价值培训项目有价值,中止,培训评估程序图,人们试图将培训评估看作一种测定培训成本和收益的工具。,第六节:培训评估的六个原则,1.客观性原则 2.实用性原则 3.连续性原则 4.方向性原则 5.相符性原则 6.可

36、靠性原则,第七节:培训评估的七个价值,1.对培训效果进行合理判断，了解是否达到目标要求；2.确定学员的知识技术能力的提高或行为改变是否直接来自培训本身；3.找出培训不足，归纳教训以便改进；4.发现新的培训需求，为下次培训提供重要依据，同时，对成功培训的肯定性评价也可以提高学员的兴趣，激发对培训活动的积极性和创造性；5.检查培训的费用效益，合理配置资金；6.客观的评价讲师和培训工作者的绩效；7.为管理者决策提供所需的信息。,第八节:培训评估的八个注意,1.注意不要抛开培训目标2.注意不要故意找茬3.注意不要做表面文章4.注意不要故弄玄虚5.注意不要赶时间评估6.注意不要评估没价值的项目7.注意不

37、要资金不足时评估8.注意不要等经费超限/时间超长时再评估,第一节：影响培训成果转化的因素分析,领导支持同事支持转化氛围遗忘速度应用机会旧行为模式的惯性,第八部:追踪管理实施,第二节：加强培训转化效果的措施,制定行动计划将培训与工作相结合坚持后续学习多阶段培训方案培训的后续支持使用绩效辅助物营造一个支持性的工作环境,发展员工能力的岗位训练,内容大纲,第一章：发展员工的四个层级第二章：发展员工的六大理由第三章：营造员工发展的环境第四章：成为下属发展的教练第五章：训练下属成长的方式第六章：如何做好岗位的训练第七章：员工成长的五个层次第八章：领导他人的四种风格,一、发展员工能力的定义：帮助下属认识到自

38、身的优劣势，主动给下属提供发展的机会，持续提升下属或团队的能力，以满足公司经营发展对人才的需要。,第一章发展员工的四个层级,基本水平B级(basic):基层管理人员要求具备的水平。,进阶水平D级（development）：中层管理人员要求具备的水平，同时也是基层管理人员努力的第一个目标水平。,专家水平E级（expert）：子公司副总、部室总监级别的水平。,战略水平S级（stratagem）：集团决策层、子公司总经理级别。,请周亚夫赴宴,二、领导者胜任能力的四个层级,基本水平B的典型行为：l）主动接受困难任务或寻求发展机会，以丰富或拓宽自己和下属的技能。2）能够指出下属能力的劣势，并给予有针对性

39、的指导。3）对于下属提出的问题，给出清楚的指导或示范。,进阶水平D的典型行为：l）准确评价下属的能力优缺点，给出具体的能力提升建议或发展计划。2）不断为下属提供发展、学习新知识/新技能的机会，使下属能力获得提升。3）分配一定的时间系统指导下属，使他们的工作达到标准。4）利用或通过会议、现场或工作研讨等方式培训或指导部门员工。,专家水平E的典型行为：1）指出下属更适合的职业发展方向（如专业技术领域或其他业务领域），积极帮助下属寻找发展机会并推动之。2）从企业用人需要出发，积极为有潜力的下属提供发展（如升迁）的机会。3）关注员工的整体素质，制定并执行提升全体员工素质的培养计划。,战略水平S的典型行

40、为：1）深入考察、评估和选择最有发展潜力的下属，并为他明确职业发展计划，为石药的未来发展储备和输出人才。2）对能力出色的下属，授予更多的权力和责任，允许以他们的方式完成一项任务或工作。3）系统地建立员工发展制度制，在企业中创造一种培养员工、发展下属的氛围。,团队建设，有助于建立一支训练有素的员工队伍改善绩效，下属的绩效直接影响领导的绩效保留人才，使下属变得更自信与感激成人达己，在人身上投资总能得到最高的回报自我造血，找人才不如留人才，留人才不如造人才水涨船高，领导可获得更多时间学习新技能,于礼有不孝者三，事谓阿意曲从，陷亲不义，一不孝也；家贫亲老，不为禄仕，二不孝也；不娶无子，绝先祖祀，三不孝

41、也。三者之中无后为大。,第二章发展员工的六大理由,员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质（品质技能），就是你的责任。-松下幸之助,随时提醒自己：一位好的管理人员一定是一位好的教练,是什么阻碍了教练的旅程,教会了徒弟，饿死了师傅下属应该自己从经验中学习一旦培训完，下属辞职怎么办？眼下最要紧的是任务，而不是什么培训！培训是培训部门的事缺乏信心没有时间,完整的人力计划合理的预算人人都是教练专门的部门造血工作日进行,优秀公司 Vs 平庸公司,缺乏计划不舍不得人人都做业务代管输血休息日进行,Team新解：按团队的目标对团队成员进行适当的培训，提升他们的能力，从而提高他们的士气。,第三章营造员工

42、发展的环境,Moral士气,Ability能力,Educate培训,Target目标,顾客满意员工满意组织满意,领导者要营造团队成员磨练、成长的环境，搭建展现自我、发挥才能的平台，要把团队变成一个以学习企业文化为主要特征的学习型组织。团队绩效方程式=F（知，愿，能，行）,毛泽东：知行合一是一件大事。知者多喜于学而惮于行，行者常碌于为而讷于知；惟具使命者方能知行合一。,影响学习效果的四个因素,学习环境的影响因素,企业,员工,各级主管,学习环境,强化,支持正面,刺激,影响,工作绩效反馈,学习的意愿,如果你认为训练费用昂贵，不妨考虑一下无知的代价！雷.克罗克,第四章成为下属发展的教练,教练工作的原始

43、目标在于赢，其途径就是从态度、知识、技能三个方面开发队员的能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。,透过教练改变行为,Action,Check,Do,Plan,培训需求,培育下属的PDCA原则,制定培训计划/预算,执行培训计划,检讨培训效果,应用培训内容作业,要倾听员工的想法和未来的职业发展目标根据员工的能力和业绩找出需进行的培训课程和训练项目安排相应的培训课程和训练项目，并找人暂替他的工作聆听他的训后感受，协助受训人制定目标和行动计划要鉴定目标完成的情况，并给予评估和指导反复运用受训成果以成习惯，并将受训所得跟伙伴分

44、享,教练工作要点,目前实际具备的能力水准、目前应该具备的能力水准和未来应该具备的能力水准，这三者的差距构成了培训需求。据此安排相应的培训课程和训练项目。,教练是帮助人们提升绩效的过程；谁是教练的重点？,教练是“眼球对眼球”的管理,现有绩效,教练活动,更高绩效,建议职能引导人们做更适合的事培养工作兴趣,挑战职能阐明绩效期望值接受更困难的工作提高未来绩效的战略,指导职能提升知识和技能学习的速度提高不断向专家的地位迈进,辅导职能了解绩效存在的问题发泄不满或情绪改变人们的观点,教练的四大职能,1、为人师表，一级做给一级看，以高尚的个人魅力影响下属树立正确的工作态度。2、岗位训练，熟练掌握本职工作，并通

45、过技能比武、训后分享、安排轮岗等进一步提升能力。3、脱岗培训，针对员工在态度、知识、技能方面的差距安排相应培训课程或外出学习交流。4、课题项目，安排参与或主持课题项目，以行动学习方式在解决问题的过程中提升能力。5、定期面谈，中肯、真实地指出优点、缺点，并提出工作改进的建议。6、读书心得，根据能力提升需求，指定读书内容，并要求在三个月内写出读书内容应用心得。,第五章训练下属成长的方式,指示多，控制多要求多讲求规范性关注事一人救火距离管理,传统经理人 Vs 教练式经理,指导多，信任多发掘多挖掘可能性关注人多人防火关系密切,一套有效的训练标准一支优秀的训练团队一套系统的训练方法循序渐进的训练计划训练

46、追踪和奖励机制,一、岗位训练系统五要素,第六章如何做好岗位的训练,1、手册标准开发的基本流程 2、岗位手册起草的原则 3、岗位训练手册的组成 4、什么是soc单及soc单的作用,第一要素：训练标准,手册标准开发的基本流程 1、成立标准开发项目组 2、现有资料的准备 3、岗位手册标准开发 员工访谈 形成初步意见岗位验证 形成初步标准 专业审核 现场模拟 最终标准,岗位手册起草的原则安全 质量 成本 科学 人性化 岗位训练手册的组成 基础手册：人事手册、安全手册、质量手册、设备手册 岗位手册,原岗位标准操作规程“从观察口适当加入润湿剂”,现手册“用不锈钢瓢舀取润湿剂，从观察口处加入，并在15018

47、0秒内加完。”注意：低于150秒加完润湿剂物料会结块，高于180秒加完润湿剂会导致混合时间不足。,质量手册举例：制粒岗位对制软材加润湿剂操作步骤的描述,什么是soc单Standard Operational Checklist 标准操作检查表。SOC单是把基础手册和岗位手册所有员工必须掌握的标准和关键操作行为汇总。SOC单的作用操作的标准；训练的工具；考核的手段,SOC单,训练团队组成及标准传递的模式,训练员的四个职责:专家 榜样 教师 教练,第二要素：训练团队,训练员工必须具备的能力：,会做：熟练掌握岗位有关质量、设备、安全、环保和工艺原理，能熟练岗位操作程序和注意事项。会教：熟练掌握训练员

48、工的步骤和方法并熟练使用。,训练员鉴定表,训练中存在什么问题？,缺少上岗前训练，准备训练目的不明确 训练者态度不好，学员心理紧张训练前没有详细说明训练内容训练时没有让学员跟着做训练后没有确认学员是否已学会,岗位训练是以一对一的方式，通过准备、呈现、试做、反馈、追踪等方式，帮助学员提高能力，促使学员本身发生积极变化的过程。这些变化包括态度的转变和知识、技巧的掌握等。,第三要素：训练方法,准备 好训练，要准备,试做 让她做做看,岗位训练五步歌,追踪 常追踪、要考核、反复做、成习惯,呈现 说给她听，做给她看,反馈 做的好，夸奖他，做不好，再改善,岗位训练的五个步骤,第四要素：训练计划,充足的训练时间

49、和详细的训练计划是成功训练工作的根本保证。每个受训员工必须由训练员为其拟定一个详细的训练计划，并将训练计划张贴在操作间内。,员工训练计划表,注意事项：1、一个训练员必须全程训练一个员工，中间不要更 换训练员，这样保证训练的一致性。2、车间管理人员在巡检过程中，检查训练计划，以 确保安排了一名合格的训练员对员工进行训练。3、以SOC单为标准现场观察训练员和受训人一起训 练的过程，以确保训练正确地进行。,第五要素：训练追踪,追踪方式：个人追踪和岗位追踪 定时追踪和随时追踪 通知式追踪和不通知式追踪 追踪目的：鉴定员工训练工作 鉴定训练员的训练工作 发现车间管理上存在的各种问题,新员工训练流程,第七

50、章员工成长的五个层次,第八章领导他人的四种风格,领导他人能力的定义：根据实际情况，灵活地采用相应的领导风格，带领、督导、激励下属与团队完成任务。,小组讨论：员工要做好一件事情的要素是什么？,工作能力Able to do,工作意愿Like to do,诊断员工发展层次的两要素Development,信心（能做）、承诺（将会做）、动机（想做）,知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行，会做）,衡量员工发展层次的两把尺子,两把尺子,根据员工在目标任务上的能力和意愿状况将员工分为四种不同的发展层次,诊断员工发展的四个层次,弹性领导风格的运用,因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因