人力资源管理师第一章规划.ppt

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1、*,1,目 录,1、序言 鉴定须知、范畴、内容、结构关系2、内容讲解 各节内容、重点、预测点3、各种题型讲解（含例题）选择题、简答题、综合题、公文筐4、实操问题5、前沿问题6、专业参考书目（非考试）,鉴 定 须 知,2023/11/10,3,场次：,鉴 定,考 试,考核（考试）,综合评审（一、二级）,案例分析能力,专业教程,专业教程,职业道德,第一场考试（单选、多选）,第二场考试（简答/综合）,第三场考试（论文口头答辩）,2010年国家职业资格全国统一鉴定考核方案,一级人力国家标准鉴定点统计,*,6,注：仅为参考，实际还需依照真题规律为准。,*,7,*,8,*,9,人力资源规划,11,第一节

2、企业人力资源战略规划,战略性人力资源管理 人力资源战略规划设计与实施,12,知识要求,第一单元,战略性人力资源管理,背景：三大管理时代,三个发展阶段,13,概念界定,战略性人力资源管理与人力资源战略管理的区别：逻辑包含关系,企业总体战略,战略性人力资源管理,人力资源战略规划,战略性人力资源管理：是现代人力资源管理发展到高级阶段的全新管理理念。在健全完善企业HRM基础上，将HRM提升到企业战略管理高度，实现管理职能和角色的根本转变，确立可持续发展目标与提高核心竞争力为主导的，具有指向性、系统性和可行性的现代企业HRM体系。（参阅：P.2）,T2 1,14,经验管理时期,从第一次工业革命到19世纪

3、末泰勒制产生前。新技术设备出现，劳动力配置两个变化：1、适应生产技术设备要求；2、适应专业化劳动分工协作要求。劳动组织方式变革的两个结果：1、带来巨大的生产率和经济收益；2、工人变成机器附属物，人与劳动智慧分离。罗伯特.欧文（17711858）苏格兰一纺织厂改革尝试，最早提出工作绩效评价系统，后称“现代人事管理之父”,欧文,15,科学管理时期,泰勒（18561915）科学管理的创始人。从学徒工开始，逐步提拔为总工程师，这一经历使他了解工 人们怠工的原因。他重点研究了企业内部的工作效率。泰勒科学管理原理：管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰勒两大贡献：一是管理活动走向科学；二是劳

4、资双方的精神革命。,提倡“动作与时间研究”：生产率、劳动组织科学化、劳动定额 阐明各种原理：选择一流工人上岗、标准化操作培训 提出激励性工资报酬制度、职能制或直线职能制、例外原则、监督控制、劳资双方协作关系确立了早期企业人事管理理论基本范畴,16,现代管理时期（A）,泰勒制推动了劳动效率，也加大了劳动强度，引发工人不满。梅奥（18801949）以霍桑实验，研究生产 中人群关系，创立人际关系学说：员工是“社会人”；企业存在“非正式组织”；优秀领导者在于正确处理人际关系；通过提高员工满意度来鼓舞士气 1949年梅奥提出“行为科学”新概念，代替人际 关系学说。,梅奥,霍桑实验 照明实验 福利实验 访

5、谈实验 群体实验,17,现代管理时期（B）,20世纪40年代后行为科学成果：1、马斯洛（19081970）“需要层次论”2、赫茨伯格（19232000）“激励保健”双因素理论3、麦格雷戈（19061964）“X-Y”理论行为科学后期其他理论：Z理论 成就需要理论 期望理论 目标理论 挫折理论 强化理论 不成熟成熟理论 团体动力理论 敏感性训练理论沟通理论 冲突调节理论 为效果理论领导方式一体化理论 支持关系理论 管理方格理论,18,现代管理时期理论（C）,20世纪40年代以后，新兴管理理论统称现代管理理论。分类如下：,古典管理理论,行为科学理论,社会系统理论,决策理论,权变理论,系统管理理论,

6、管理科学理论,HRM,HRM,19,现代人力资源管理3个发展阶段,1、传统人事管理 由萌芽到成长迅速发展的阶段 20世纪20年代到50年代后期2、现代人力资源管理 替代传统人事管理的阶段 20世纪60年代到70年代3、现代人力资源管理 由初阶向高阶发展的阶段 20世纪80年代后,2050年代后期 萌芽,6070年代 转换,80年代后 高阶,T1 1,西方中心论,20,传统人事管理发展阶段,上世纪2050年代后期，西方传统人事管理从萌芽到迅速发展时期。一、理论标志 19世纪末到20世纪20年代泰勒科学管理理论形成；1923年美国出版“人事管理”专著；1947年迈克尔.朱修斯的颇具影响专著人事管理

7、学出版。二、实践特征人事管理制度化、规范化（人事档案、员工守则、人事统计、员工记录）管理工作范围扩大（从行政性到招聘、测评、考绩、薪酬福利）雇主认识发生变化（从关注工作效率到关注员工成长）出现专职人事管理主管和人事部门,T1 1,21,逐步替代传统人事管理阶段,20世纪60年代到70年代，是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。70年代美国、日本企业将“人事部”更名为“人力资源部”。表现：人事管理范围扩大；各级主管须对人力资源管理活动的效果全面负责；雇主开始建立把人力(人力资源)当作财富的价值观。,盖斯特：传统人事管理与现代人力资源管理的差异性,T1 1,22,向高阶发展的现代人力资源

8、管理,一、20世纪80年代后，人力资源管理独立学科确立，上升到主导地位，成为企业管理的中心和重点。二、20世纪90年代以来，先进国际化大公司已将人力资源管理从初阶推 向战略人力资源管理的更高阶段。实践与理论出现新的特征：理念与目标 性质与深度 角色与职能 方式与方法,T1 1,23,能力要求,第一单元,战略性人力资源管理,基本特征,衡量标准,24,战略性人力资源管理特征,1、将企业经营的长期目标作为HRM战略目标；2、集当代多学科理论最新成果于一身；【理论特征】3、HRM部门性质功能出现整体专业化、综合式系统性战略管理。【作用特征】,T1 2,【定位特征】,25,HRM部门性质功能的转变,传统

9、人力资源管理与战略人力资源管理比较,26,27,战略性人力资源管理衡量标准,1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度,T1 3,28,知识要求,第二单元,人力资源战略规划,概念.特征,规划构成,对应策略,29,企业战略理论发展三阶段,上世纪60年代钱德勒战略与结构以来，企业战略管理形成“丛林”理论：一、古典战略管理理论 安德鲁斯 20世纪80年代初提出SWOT企业战略模型。重视线性分析，忽略“随机”变化。二、波特竞争战略理论 迈克尔波特 1980年提出五种竞争作用力。要求：选择有吸引力、高潜力利润的产业；在已选产业中获得有利

10、竞争地位。重视广阔环境视野，忽略了企业内部因素分析。三、核心竞争能力学派 哈默尔、普拉哈拉德 1990年提出获得竞争优势须具备独特竞争能力，善用核心资源。五个方式：1、集中资源；2、积累资源；3、整合互补资源；4、保存资源；5、迅速回收资源。,30,人力资源战略规划的概念与特征,概念定义 在系统分析内外部环境条件及相关要素基础上，从企业全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。（P.15）,基本特征1、精神性。精神性的人力资源对物力资源具有巨大反作用。2、可变性。相比其他职能性战略，具有更大灵活性，运作的周期短，见效快，潜力大，效益高。（P.17）

11、,T3 1,31,人力资源战略规划构成,T3 3,32,企业竞争策略,定位：竞争策略是总战略的亚层次特点：在产品与服务方面，独特性与受消费者普遍认同类型：1、廉价型竞争策略（成本领先A）2、独特型竞争策略 创新竞争策略（差异化B）优质竞争策略（专一化C）课题：人力资源管理如何与之匹配？廉价策略 创新策略 优质策略,33,3种HRM策略对应企业竞争策略,T4 1,34,人力资源管理策略运行比较,中国大多数企业的人力资源管理，是以”吸引策略”为主的，尤其是沿海城市企业。,35,HRM的重要功能：信念与行为,企业的竞争优势，有赖于企业集体的信念和行为，即人力资源状况。企业战略明确目标，企业文化内化目

12、标，从而影响员工的信念与行为。人力资源管理功能：一是甄选、调配、晋升、考评、培训、奖酬等；二是表明企业赞赏鼓励的信念行为，将之内化人心。前者是HRM活动；后者是企业文化。,精神文化,企业文化四重结构,制度文化,行为文化,物质文化,36,人力资源策略与员工信念态度行为关联度,37,能力要求,第二单元,人力资源战略规划,制约因素,设计要求,内外环境分析,战略决策.实施.评价,38,人力资源战略规划的制约因素,企业外部环境1、本行业发展状况与趋势2、劳动力市场的发育情况3、国家劳动人事法律规章4、工会组织健全完善程度,企业内在条件1、企业竞争策略的定位2、企业文化建设的情况3、生产技术条件与装备4、

13、企业资本与财务实力,企业人力资源战略决策吸引策略、投资策略、参与策略,企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发,战略选择,战术安排,T3 4,39,人力资源战略规划的设计要求,五个要素企业战略的基本概念体系 1、信念是企业文化的精神内涵。2、远景是企业发展的宏伟蓝图。3、任务是企业肩负的责任义务。4、目标是企业发展的基本定位。5、策略是实现战略的措施办法。【五要素须统一】,T4 2,40,人力资源战略规划的环境分析,一、SWOT分析法 二、PEST分析法 三、不确定性分析法 四、波特竞争环境5因素分析法,41,SWOT分析法,衡量企业优劣势的两个标准：1、单项的优劣势：资金、产

14、 品市场 2、终合的优劣势环境分析：有利的外部环境可能对所有企业都有利，威胁也不仅仅对本企业。要分析同样外部环境到底对谁更有利或不利。SWOT做法：1、按企业目标分析对企业发展重大影响的内外环境因素；2、确定标准并对之评分，判定优劣势或机会威胁。,优势Strength,劣势Weakness,威胁Threat,机会Opportunity,42,人力资源外部环境分析,分析目的：了解掌握外部环境的状况与变化总趋势，并揭示企业未来发展可能性的发展机会和风险威胁。分析内容：1、社会环境分析经济/政治/科技/文化/教育等方面发展现状与总趋势2、劳动力市场分析 市场环境；市场功能及变数；劳动人事法律法规3、

15、产业结构调整变化对企业HR供给与需求的影响分析4、同业各类劳动力供给与需求的分析5、竞争对手分析吸引留住人才策略/企业文化状况/HR策略/HRM模式,T5 1,43,人力资源内部能力分析,1、企业人力资源现状分析 各类专才需求情况/人员素质结构/员工岗位适合度与绩效情况2、企业组织结构分析 组织上优势与存在问题/提出组织变革和创新设想3、HRM规章制度和相关劳动人事政策分析 在劳动组织/分工与协作/工作小组/工时与轮班制度/安排生产与劳动卫生/薪酬福利与保险/劳动关系管理/劳动争议处理等方面的企业优势劣势4、企业文化分析 从文化内涵(企业精神培育、员工信念树立、企业价值观认同)，到企业形象设计

16、，找出优势与缺陷,T5 1,44,内外分析基础上的机遇威胁分析,机遇分析：经济高速发展、政府政策宽松、劳动力市场完善、竞争对手失误、突破同业防御进入新领域、全员素质迅速提高、集团凝聚力增强威胁分析：经济低迷、发展速度放慢、不利政府政策、劳动力市场供求矛盾凸现、劳动力成本上涨、竞争对手迅速成长、潜在竞争者进入市场、进攻不利防守失败,T5 1,45,人力资源战略决策类型选择,机会,威胁,内部劣势,内部优势,扭转型战略,进攻型战略,防御型战略,多样型战略,选择人力资源战略类型，注意6个要素综合平衡：1、人员招募、甄选、晋升和替换的模式2、员工个体与组织绩效管理的重点3、员工薪资、福利与保险制度的设计

17、4、员工教育培训与技能开发的类型5、劳动关系调整与员工职业生涯发展计划6、企业内部组织整合、变革与创新的思路,T5 2,46,人力资源战略的实施,五个基本要素：1、组织落实HRM专才队伍 2、内部资源合理配置人/财/物/技术/信息 3、完善内部战略管理的支持系统HRM制度/信息管理/办事效率/监控制衡系统 4、调动全员积极因素信念/制度/行为 5、发挥领导者核心导向作用战略家眼光胸怀两个错误倾向：1、以分目标代替总目标，以局部利益牺牲全局利益；2、将工作方法或手段作为目标来追求。,T5 3,47,人力资源战略的评价控制,1、确定评价内容2、建立评价标准3、评估实际绩效4、依据评估结果调整战略决

18、策,T5 4,48,第二节 企业集团组织规划与设计,概念特征、作用优势 产权结构和治理结构 管理体制、组织结构 组织结构模式选择 职能机构设计、运行方法,199319992005？,49,知识要求,企业集团,概念.特征.作用.优势.,产权结构.治理结构.,体制 特征,利益 原则,组织机构,联结方式,50,企业集团概念,定义 在现代企业高度发展基础上，以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。关键词 母子公司为主体、产权关系、多种方式、多个法人,發展 路徑,T6 1,51,企业集团基本特征,1、由多个法人企业组成的企业联合体 建立在控股、持股基础上的

19、法人集合。2、有产权为主要联结纽带3、以母子公司为主体 区别于其他企业联合体的最根本特征。集团的主体是核心层和紧密层，前者指集团公司（控股公司、母公司等核心企业），后者指全资公司与控股公司。4、多种层次结构 有核心企业，经济活动多元（生产经营/资本经营），依据产权关系统一行使出资人所有权职能(投资决策/资源配置/结构调整)，具有明确市场目标和整体发展战略规划。,T6 2,52,企业集团的作用与优势,作用1、推动供给产业政策结构调整，促进产业升级的主导力量2、国家技术创新体系的支撑主体3、市场秩序的自主管理者4、能较快在国际市场竞争中形成实力，维护经济主权的战略作用,优势1、规模经济的优势 5、

20、无形资产的优势2、分工协作的优势 6、战略上的优势3、集团“舰队”的优势 7、迅速扩大组织规模的优势 4、“垄断”的优势 8、技术创新的优势,T6 3,53,企业集团的产权结构,产权构成 由所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利组成。产权层次 一是法人股东和个人股东间结构；二是法人股东内部的结构。产权结构设计目的 一是对公司进行控制 法人股份的比重、法人股东的 性质与结构，影响着企业稳定和治理结构形成 二是选择公司的治理结构 公司制特征是所有权与经营权分离，潜含“代理成本风险”问题,T6 4,联想股权结构：中科院国资公司36%；联想控股职工持股会35%；中国民企泛海占29%。博弈：中科院、

21、柳传志、卢志强,54,企业集团的治理结构,一、股东大会最高权力机构，依照法规成立，由公司全体股东或股 东代表组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决。二、董事会股东大会闭会期间行使职权的机构，常设的经营管理 决策领导机构，公司治理结构的中枢与管理权力中心。三、经理班子受聘于董事会，在授权范围内拥有公司事务管理权，负责日常经营活动，与董事会是委托代理关系。在现代董事会职能 转向战略决策和监督时，经理人员实际权力超过法律规定。四、监事会公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大 会负责。由股东大会选举产生，或由不设股东大会公司的出资股东 直接委派。,集团公司依据对其成员公司的股权份额，控制其董

22、事会席位，形成多数席位的表决权优势。,T6 4,案例：东北高速治理结构的败局,55,东北高速股权结构：黑龙江高速26.905%；吉林高速22.288%；华建交通17.919%。公司2007年报,56,企业集团管理体制的特点,企业集团是多个法人联合体，而非单体组织。内部既有独立法人间平等的经济关系，又有共同整体利益的行政隶属关系。具体特点：1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新性 3、管理内容的复杂性 4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层次性,T7 1,57,处理集团利益关系原则管理体制内民主决策与监督制衡机制,1、等价交换原则2、共同协商、适当让步原则3、集团

23、整体效益与成员企业利益相统一原则4、平等互利原则,T7 1,企业集团管控的基本概念和内容,企业集团管控和管控模式的含义1.企业集团管控的含义2.管控模式的含义企业集团管控的内容1.管理基础；2.管控体系；3.职能与业务管控；4.管控机制；5.管控环境集团管控的三种基本模式1.财务管控型；2.战略管控型；3.运营管控型,58,企业集团组织结构的概念和类型,企业集团组织结构的概念和内容1.企业组织结构的含义2.企业集团组织结构的含义3.企业集团组织结构体系的组成企业组织结构的基本类型1.U型组织结构；2.H组织结构；3.M型组织结构企业集团组织结构的基本类型1.直线职能制；2.事业部制；3.控股子

24、公司制,59,60,企业集团的组织结构,总特征：对外的动态适应性与对内的多样性。三层次结构：1、核心企业标志：中国及亚洲企业多为特大型企业，美英为银行控制方式：A.资本参与；B.人事结合；C.提供贷款2、控股子公司隶属关系：垂直、水平、混合（股权方式）基本使命：A.完成核心企业销售额利润额；B.为核心企业主导产品形 成配套能力；C.实现集团多角化经营战略从事跨行业经营。受控程度：1%100%之间。（在股权分散下，1%股权也可控股。）3、协作（关系）企业企业系列化，为核心企业产品配套零部件；人事参与，核心企业派遣干部；提高协作，培训、技术交流等。,参阅：P38”四层次”组织结构,T7 2,61,

25、企业集团组织结构的联结方式,1、控股型 层层控股 母公司层层控股，多个层级下属公司，组成金字塔形的企业集团。作用：一是促进整体规模扩大；二是有助发挥集团整体优势。环状控股 成员企业之间相互持股的横向结合状态。2、资金借贷型 前者以资本形态起主导作用。资金借贷是更广泛金融纽带联结方式：成员企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券。优点：避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；中小企业社会融资困难，借助内部银行建立稳定融资关系；债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利须从税后利润中支出。,T7 2,62,能力要求,企业集团组织结构,影响因素变化趋势,结构模式选择：环状.垂直 企业系列.控股系列 依托

26、型.独立型.智囊型,63,组织结构的影响因素与变化趋势,外在影响因素1、市场竞争原因.市场狭小/对手增加特征.趋向重量级结果.产权并购2、产业政策控制市场结构控制市场行为3、反垄断法解散垄断企业限制合并强化申报审批,内部影响因素1、共同投资新成立的合资股份公司.强化成员企业的联结纽带2、经营范围横向跨行业扩大纵向上下游扩大混合前两者3、股权拥有对成员企业股权拥有量变化，集团组织结构起变化,变化趋势1、联结方式传统重视层层控股和环状持股，现在趋向资金借贷和业务协作两种方式2、层次下移联结方式引导下，半紧密型（参股式）与松散型（协作式）企业大量增加。,T7 2,64,企业集团组织结构模式选择,A,

27、B,C,相互持股包括逆向持股,横向结合型企业集团 环状持股,A,B,C,两种形式：1、企业系列企业集团（股权+经营）2、控股系列企业集团（单一性股权）,纵向结合型企业集团 垂直持股,T7 2,企业集团组织结构再设计的主要程序,组织结构的诊断分析1.企业集团环境的诊断：A内部环境分析 B外部环境分析2.调查研究方法：A访谈法；B问卷调查法；C资料分析法；D比较研究法；E头脑风暴法,65,66,企业系列企业集团,特点：1、成员企业在产品协作与所有权两个方面同时并存关系；2、集团公司总部直接参与经营本集团的主营产品；3、集团公司职能部门承担集团本部生产经营管理与成员企业股权管理；4、集团公司与成员企

28、业既有产权依赖关系又有生产经营依赖关系。优点：1、管理层次少、工作效率高；2、主体企业对成员企业的协调较为容易。缺点：1、高管常陷入日常事务而不能进行长期性考虑；2、众高管各管一个部门，强调各自立场。,67,控股系列企业集团 事业部型企业集团组织结构图,集团控股公司董事会,集团控股公司监事会,集团控股公司总经理,集团控股公司职能部门,事业部,事业部,事业部,事业部,集团公司成员企业,股权,管理,集团公司总部,属于股权管理公司，集团公司不参加生产经营活动。成立专业化事业部，紧密联系市场。适用于大型跨国公司,68,依托型职能机构,特点“两块牌子，一套人马”，主体企业牌子与企业集团牌子并存，主体企业

29、的职能机构同时也是集团本部的职能机构，既负责主体企业日常管理，又负责集团本部日常管理，并指导其他成员企业的管理工作。优点 1、减少管理层次，精简机构和人员，提高工效；2、集团公司总经理与各职能部门熟悉便于工作，集团公司实力雄厚 可堪依靠，有权威性便于协调指导。缺点 1、集团公司总经理和各职能部门兼职后负担过重，容易失误；2、集团高管可能习惯性忽视其他成员企业利益，或顾虑被指责偏袒 本企业而不敢处理问题。,企业集团 职能机构 设计方法,T7 5,69,依托型职能机构,企业集团 职能机构 设计方法,集团公司董事会,主体企业总经理,主体企业职能部门,主体企业的下属企业,集团公司总经理,集团公司职能部

30、门,集团公司的成员企业,T7 5,70,独立型职能机构,性质 在成员企业之上，建立一套独立的企业集团职能机构，负责集团管理工作，指导协调成员企业生产经营活动。优点 各职能部门职责明确层次清楚，一般不会发生偏袒现象。缺点 短期内难以形成高效灵活有力的指挥系统。,企业集团 职能机构 设计方法,集团公司董事会,集团公司总经理,集团公司职能部门,下属业务公司,事业部,成员企业,事业部,事业部,事业部,成员企业,成员企业,T7 5,71,智囊机构及专业公司和中心,依托型与独立型企业集团，均可根据需要设立智囊机构以及必要的专业公司和专业中心。,企业集团 职能机构 设计方法,智囊机构亦称决策咨询委员会、战略

31、研究部、信息公司。任务：1、处理信息（收集、存储、整理）提供决策层参考2、参与编制长短期规划、年度生产经营计划3、根据决策层要求，提供集团重大问题决策备选方案,专业公司和专业中心为集团提供专项服务的法人实体。专业公司：进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司专业中心：信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心,临时性工作机构 专项任务，完成即散,T7 5,案例：海尔的总部定位及其演变,1.四大中心：项目开发中心、资金调度中心、质量认证中心、品牌中心2.五大中心：人力资源、技术开发、公共资源、质量认证及管理、财务预决算中心3.六大中心：战略与投资中心、采购与营销

32、中心、物流中心、品牌中心 财务与审计中心、人力资源中心,72,73,深能源集团公司组织结构 2008.11,深能董事会,深电总经理兼深能集团公司总经理,规划发展部,工程管理部,电力资产管理部,燃料管理部,产权法律部,财务管理部,人力资源部,行政管理部,信息技术部,企业文化部,董事会办公室,审计部,各个发电厂,企业集团 组织结构 设计方法,深能源 000027,特征：企业系列企业集团（股权+经营）,74,徐工集团组织结构,徐州工程机械集团有限公司,徐工集团工程机械有限公司,分公司,控股公司,参股公司,全资子公司,参股公司,集团公司人力资源开发中心,集团公司技术中心,重型机械有限公司,液压件有限公

33、司,特种工程机械有限公司,随车起重机有限公司,科技股份有限公司,机械出口有限公司,筑路机械有限公司,派特技术有限公司,美驰车桥有限公司,罗特艾德回转支承有限公司,桥箱有限公司,回转支承有限公司,卡特彼勒有限公司,75,监控组织结构的有效运行,基本方法1、检查部门功能 部门职责；事故及投诉；工作延误推脱；人财物资源浪费损失；出现新的经验方法思路2、考评组织机构效率考评对象决策机构 反应速度；效率与效果；执行能力与执行效果；公文审批效率；公文传递效率 3、检查组织纵横向管理的协调关系（定期与不定期结合）,组织有效运行须处理好三个关系：一、直线与参谋关系。职能部门与业务部门之间、直线主管与专业人员

34、之间的横向管理协调关系。二、组织集权与分权的关系。上级部门与下属部门间纵向管理协调关系。三、主管与下属的授权关系。上级授权留责；下级主动受控下行使处置权。,T7 6,76,第三节 企业集团人力资本战略管理,企业人力资本概念 人力资本管理与人力资源管理 人力资本管理对象与主客体 人力资本管理与人力资本战略内容 集团人力资本战略制定与实施模式 实施过程评价与控制方法,77,知识要求,人力资本战略,概念界定,区分关系,主体客体,对象.目的.内容,任务.作用.原则,78,人力资本的含义与特征,含义：人力资本是能带来收益的存在于人体内的知识、技能、健康等综合的价值存量。【关键词：收益、人体、价值存量】特

35、征：1、无形资本。（潜在于人体）2、时效性。（形成使用有时间限制）3、收益递增性。（舒尔茨理论）4、累计性。（与物力资本比较）5、无限创造性。（发展空间广阔）6、能动性。（思维性）7、个体差异性。（不同个体能力差异性）,T8 1,舒尔茨,79,人力资本管理与人力资源管理关系,联系性：人力资本两个层面，一是人力资本所有者与物质资本所有者的合作关系，二是人力资本管理者与员工的人力资源管理关系 差异性：1、人力资本管理强调人的价值量差异，重视高存量人力资本所有者。资源稀缺性和不对称性，使之成为知识创新、核心竞争力最重要源泉。2、人力资本管理认为人力资本所有者是企业的投资者，其对企业投入人力资本并期望

36、得到投资回报，双方是彼此合作并相互制约关系；人力资源管理认为员工是物质资本的被雇佣者，是企业成本。,人力资源管理,物质资本所有者,人力资本所有者,人 力 资 本 管 理,T8 3,80,人力资本管理的主体与客体,人力资本管理中有多个管理主体和多层次管理与被管理的关系。主客体4个层面：1、每个员工2、股东对董事会3、董事会对经理层4、经理层对内部员工研究对象的3个层面：1、各层次主客体工作性质/岗位特点/职能以及之间关系；2、整体战略/核心竞争力与人力资本战略之间关系；3、对人力资本有效配置和合理利用。,T8 4,81,企业人力资本管理：对象/目的/内容,对象：集团公司和成员企业高层经理班子、高

37、级管理人才、高级技术 人才、普通管理人才、普通技术人才；大多数员工；由集体或其 他母公司派遣到子公司、控股参股公司的董事。目的：使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。内容：1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6、人力资本激励与约束机制,T8 4、6,82,企业人力资本管理：特点/优势,集团的组织机构特征决定了人力资本管理特征。特点：1、整合与协同效应；2、通过董事会间对成员企业人力资本间接控制；3、以母子公司之间人力资本管理为重点；4、多层次结构的监督管理。优势：1、在更广阔领域获得或配置人力资本；2、发挥团队

38、优势和整体实力；3、具有很强吸引人才的优势；4、人力资本可在内部转移。,83,企业集团人力资本战略,定义 属于企业集团是职能战略。是集团内与人力资本相关问题的方向性规划，是一个时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，含对集团人力资本发展目标及其达成途径手段的总体规划。,人力资本战略任务,人力资本战略作用,人力资本战略原则,企业集团人力资本战略 三要素,T8 7,84,制定实施人力资本战略的任务,1、盘活人力资本存量2、提升人力资本为企业合作伙伴3、控制短期需求4、用管理教育使人力资本增值5、重视人力资本投资6、招募稀缺性人力资本,T8 7,85,制定实施人力资本战略的作用,1、通过人力

39、资本管理来保持竞争优势的行动思路；2、理顺人力资本关系，把握竞争优势的关键点；3、厘清人力资本所需解决的重点问题，使之与总战略紧密联系，提高贡献率；4、指导所有人力资本管理活动。,T8 7,86,实施人力资本战略的原则,1、适度合理 环境不确定性、内部复杂性、制定者有限理性，要求在战略实施 中，对之进行合理调整。2、集权与分权相结合 集团内成员企业利益并不完全一致，需要统筹集团整体与成员企业 两者利益，强调统一指挥的集权时，须对成员企业适度分权以调动 其积极性。3、权变原则 战略制订本基于环境条件假定，实施中环境变化，就需要相应调整。,T8 7,87,能力要求,制定战略,实施战略,评价控制战略

40、,人力资本战略,88,制定人力资本战略方法,一、双向规划过程 1、自上而下式 2、自下而上式 三个维度选择：自上而下、自下而上、混合二者。二、并列关联过程 人力资本战略与集团公司总体战略同时制定计划。每个阶段彼此影响/作用/借鉴/促进。三、单独制定过程（常见方式）各级规划与总体规划分开独立制定（之前/同时/之后）。优缺点都较为明显（P.81）,T9 1,89,制定人力资本战略行动计划,要求：1、清楚传达和执行战略；2、明确各级战略的责任与时限。手段方法：1、利用沟通、培训、考绩、薪酬激励手段；2、使用定量方法（包括财务定量标准）考评人力资本 流动率、工作态度、生产率改进、服务质量、能力发展等；

41、3、设定各目标层次的衡量标准 人员流动率、费用减少等。,T9 1,跳槽分析,90,制定人力资本战略资源配置,1、员工属于资本而非成本时，人员费用属于直接成本2、资源有限，资源分配须制定预算，按战略重点排序3、防止预算制定虚假及预算执行中短期行为,T9 1,91,人力资本战略实施 5 模式,T9 2,92,人力资本战略实施的评价与控制,界定：检查评价实施的业绩，据实际进度与目标差距找出其原因给予纠正，以保证战略目标实现。要点：1、实施重点，在于结果评价，即最终问题的解决；2、实施之前，制定行动计划，细节决定成败；3、实施过程，检查管理者各阶段工作进度完成情况。内容：1、环境评价；2、问题确定；3、战略制定；4、行动计划与资源配置。,T9 3,93,祝您成功,