人力资源管理师之培训与开发.ppt

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1、人力资源管理师之培训与开发,张霁雪,企业对培训认识的误区,培训观念误区自然胜任论以干代学论高层天才论重才轻德论培训无用论培训费时论花费冤枉论,培训管理误区培训只是培训部的事情 培训只针对中基层员工 笼统培训管理层 轻视培训后期监督和人才提拔 鼓吹培训是一种福利 对培训定位的认识不清 培训没有建立在深入的需求分析上 培训项目设置不科学 监督手段不力和沟通渠道不畅 培训缺少有效的评估机制 培训成果缺乏转化环境 人才流动下的愤怒与恐惧 不注意选择培训公司 学院派和经验派的权威之争 培训是个筐，什么都往里面装,培训的概念,概念：指公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技

2、能或对工作绩效起关键作用的行为。美国的雇主们每年至少花费50亿美元在培训上。对很多雇主来说，平均培训费用在工资支出中至少占1.52。,培训的作用,有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化 3、培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生命力,某曰国战如火如荼，公会团长为了激励士气来到了大草原前线公会团长问：情况怎样？团员弓箭手报告说：报告团长

3、！前方20公尺的帐棚旁有一个拜索斯的弓箭手，不过他的准度很烂，这几天射了好多次，都没有射到人。团长听完便问：既然发现敌国的弓箭手，为什么不把他干掉？团员弓箭手说：报告团长！不好吧，难道你要让他们换一个比较准的吗？,培训的作用,思维,技能,知识,结果,行为,培训与开发管理者的新定位,从单纯的培训转向咨询式和教练式培训诊断问题、教会办法 设计师和开发师：设计和开发用来培训员工获取与创造绩效相关的具体的技能和知识的信息和经验课程体系教育者培训师推动者：采用技术等手段与个体员工和团队建立互动关系以分享知识，并帮助他们掌握如何和合适应用这些知识 信息技术专家显性知识管理者：确保信息和学习在需要的时间和地

4、点以可用的方式获得、传播和理解 人才战略家：确保员工的胜任素质与组织和社会的要求在短期和长期内都相匹配 网络中枢：帮助确保知识在个人和团队间传播 研究者：用科学技术手段去确认和描述现在正在进行或需要开展的学习,培训管理流程,培训需求分析,培训规划,培训组织与实施,培训效果评估,培训内容开发,培训制度建立推行,培训项目设计,培训方法选择,实施过程设计,培训资源筹备,培训预算,课程内容结构,一、培训需求的分析二、培训规划的制定三、培训组织与实施四、培训效果评估,培训方法的选择,培训制度的建立与推行,培训管理,培训管理,员工培训的工作流程,培训需求分析,需求动议,需求确认,制定培训计划,实施培训计划

5、,确定时间,确定地点,核定费用,准备教材,评估培训效果,培训教师考评,应用反馈,培训组织管理考评,培训总结和资料归档,设计培训课程,选择培训方法,准备培训设施,确定培训师资,选定培训主管,一、培训需求分析,为什么要做培训需求分析？所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节,培训需求分析的作用,培训需求分析,找出差距确立培训目标,找出解

6、决问题的方法,进行前瞻性预测分析,进行培训成本的预算,促进企业各方面达成共识,培训需求分析的分类,培训需求的产生不仅仅来源于企业中各个层次的员工个人的需要，它也同样来源于企业中的各个特定职能部门群体的需要，甚至企业作为一个组织整体都有可能产生培训需求。1、员工个人的培训需求 某些培训的需求是来源于企业中每一名成员的。例如，当企业的生存和发展取决于其领导者和手下员工对变化是否具有积极应对的意愿时，或者当企业转人一个新的行业中时，相关的培训需求产生是普遍的。2、企业中各个职能部门的培训需求 源于企业中特定群体的培训需求。这些群体可能是一个具体的单位、部门或者机构，比如财务部门，人事部门；也可能是居

7、于一个特定层次的职能，例如临督；也可能是一种具体业务，或者仅仅是从事的一项特殊任务的机构，如清洁部门和安全保卫部门。3、企业整体的培训需求 源于企业整体的培训需求包括：企业转入新的经营领域所进行的准备，员工为新工作所做的调整和预备；员工和组织的各种自我发展和提高的活动；规范培训或对不达标行为的指导和培训手段的现代化。,培训需求分析的内容P116,培训需求的层次分析,战略层次,组织层次,个人层次,外部环境组织条件人员变动,是否需要培训,培训实施,组织目标组织效率组织资源组织文化工作任务,是否需要培训,员工素质员工技能工作态度工作绩效,是,是,寻找其他解决办法,理想绩效水平,是否需要培训,是,否,

8、否,现实绩效水平,培训需求分析的内容,培训需求的对象分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析,培训需求分析的内容,培训需求的阶段分析目前培训需求分析未来培训需求分析,培训需求分析的实施程序P118,前期准备,建立员工背景档案,同各部门人员保持密切联系,同主管领导反映情况,准备培训需求调查,制定培训需求调查计划,行动计划,调查工作目标,调查方法,调查内容,实施培训需求调查工作,提出需求动议和愿望,调查、申报、汇总需求,分析培训需求,确认培训需求,分析与输出培训需求结果,对信息进行归类、整理,对需求进行分析、总结,撰写分析报告,培训需求信息的收集方法P122,面谈法,重点团队分析法,工作任务分析

9、法,观察法,问卷调查法,（一）面谈法,优点：1、面对面交流，充分了解信息2、有利于培训双方相互了解，建立信任关系3、引导培训对象认识工作中的问题和不足，激发其学习的动力和参加培训的热情缺点：1、需要较长的时间2、需要培训者面谈技巧要高,（二）重点团队分析法,定义：培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查需求信息。812人一组，12名协调员被选取人员条件：他们的意见能代表所培训对象的培训需求；所选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题。,优点：1、耗时少；2、培训信息掌握充分；3、激发出各成员对企业培训的使命感和责任感。缺点：对讨论组织者要求高重点团队分析法操作步骤：1、培训

10、对象分类；2、安排会议时间及讨论内容；3、培训需求结果整理。,（二）重点团队分析法,（三）工作任务分析法,定义：以职位说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在的过程。是非常正规的需求分析方法。优点：可信度高缺点：耗时长，费用高适用于：非常重要的项目工具：工作任务分析记录表任务和子任务、执行频率、绩效标准、工作环境、技能和知识等工作盘点表活动内容、重要性、花费时间,（四）观察法,定义：指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察其工作技能、工作态度，了

11、解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。是最原始最基本的需求调查工具之一。适用性：生产作业与服务性工作,观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：,（五）问卷调查法,定义：将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写后，再收回分析，得出培训需求信息的方法。优点：节省培训组织者与培训对象双方时间；成本低；资料来源广泛。缺点：信息真实性难以判断；问卷设计分析工作难度大。,（五）问卷调查法,问卷设计应注意的问题：问题清楚明了，不会产生歧义；语言简洁；问卷尽量采用匿名方式；多采用客观问题，易于填写；主观问题要有足够空间

12、填写。,培训需求分析模型P125,循环评估模型,全面性任务分析模型,绩效差距分析模型,前瞻性培训需求分析模型,通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。,对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。,通过对理想绩效与实际绩效之间的差距分析，以此作为制定培训策略的依据。,企业经营环境的变化；战略目标的调整；企业生命周期的演进；员工个人的职业发展。,2023/11/10,28,培训需求分析模型之二全面性任务分析模型,培训需求分析模型之三绩效差距分析模型,绩效差距分析步骤：1、发现问题阶段2、

13、预先分析阶段3、需求分析阶段,2023/11/10,29,某公司电焊工小王是个聪明的小青年，身体健康，活泼健谈，工作再忙也经常到其他岗位找伙伴聊上几句。但是，随着公司的发展，管理的严格，小王开始少言寡语，紧锁双眉。原来，小王所处的岗位每班产品定额为200件，因为小王是因公司征地而招进的农民替换工，没参加过系统的职业培训，对焊接基础知识理解甚少，导致自己的焊接动作不规范，靠了聪明伶俐,每班只能完成190件。因为完不成生产定额，小王屡屡受到班长批评，说他拖了全班后腿，并因此扣发了小王奖金。小王很委屈，不服气，开始怀念广袤的田野和飘香的麦场。从此脱岗现象更加频繁 班长看在眼里，急在心里，决定给小王寻

14、找提高的机会！,2023/11/10,30,培训需求分析模型之三绩效差距分析模型,撰写员工培训需求分析报告,主要内容：需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或动议开展需求分析的目的和性质概述需求分析实施的方法和过程阐明分析结果解释、评论分析结果和提供参考意见,其他内容：附录报告提要,实施培训需求调查应注意问题,了解受训员工的现状寻找受训员工存在的问题确定受训员工期望能够达到的培训效果注意个别需求与普遍需求之间的关系,培训需求分析存在的问题,忽视企业战略发展 过分强调员工个人培训需求 未找到真正的培训需求,二、培训规划制定P127,培训规划内容,培训项目确定,培训内容开发,实施过程设计,评估手

15、段选择,培训资源筹备,培训成本预算,明确培训目标群体及培训目标,满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质,培训环节，教学方式，培训环境,培训成败，中间效果，学习效果，运用情况,人、财、物、时间、空间、信息等,成本效益分析,中间效果评估：受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施,年度培训计划的构成P128,目的原则培训需求培训项目的目的或目标培训对象培训内容培训时间培训地点,培训形式和方式培训教师培训组织人考评方式计划变更或者调整方式培训费预算签发人,制定培训规划的步骤和方法P129,培训需求分析,工作说明,现实绩效水平与理想

16、绩效之间的差距,培训与什么有关，与什么无关,任务分析,为工作任务选择切实可行的培训方法,排序,很多技能需要学习，如何确定科学的学习次序,陈述目标,对培训结局或培训带来的岗位工作结果的规定,设计检测工具,显示受训者经过培训后有多少进步,制定培训策略,根据培训面临的环境，选择、制定相应的措施,设计培训内容,培训教案,检验考虑是否全面？是否能起到预期的作用？,实验,制定培训规划的步骤和方法,年度培训计划的制定,根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作后勤部门对与内部培训有关的场

17、地、设备、工具、食宿、交通等予以落实培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位,年度培训计划的经费预算,培训经费来源培训经费的分配和使用培训成本收益分析培训预算计划培训费用的控制及成本降低,培训与开发真题解析,单项选择题：60、()不属于企业培训需求信息的收集方法。2005年11月试题(A)重点团队分析法(B)观察法(C)工作岗位分析法(D)面谈法85、在收集培训需求信息时，()是指培训者亲自到员工工作岗位上了解员工的具体情况 2004年11月试题（A）面谈法（B）观察法（C）文献法（D）任务分析法86、（）是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调

18、查培训需求信息。2004年11月试题(A)个人面谈法(B)集体面谈法(C)工作盘点法(D)重点团队分析法,(C)工作岗位分析法,(B)观察法,(D)重点团队分析法,培训与开发真题解析,单项选择题：56、()是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据将其和员工平时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。2007年5月(A)面谈法(B)工作任务分析法(c)观察法(D)重点团队分析法57、()旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。(A)全面任务分析模型(B)循环评估模型(c)绩效差距分析模型(D)阶段评估模型56、人员培训活动的起点是()。2007年11月试题(A)培训目标的确定(B)培训计划的确

19、定(C)培训师资的选定(D)培训需求的确定,(B)工作任务分析法,(D)培训需求的确定,(B)循环评估模型,培训与开发真题解析,多项选择题 2007年11月106、培训需求分析是()的前提。(A)确定培训目标(B)进行培训评估(C)设计培训计划(D)培训经费预算(E)有效实施培训107、根据培训阶段的不同，培训需求分析可以分为()。(A)长期培训需求分析(B)目前培训需求分析(C)中期培训需求分析(D)未来培训需求分析(E)短期培训需求分析 109、()属于培训需求分析模型。(A)循环评估模型(B)绩效差距分析模型(C)全面性任务分析模型(D)薪酬差距分析模型(E)前瞻性培训需求分析模型,(A

20、)确定培训目标,(C)设计培训计划,(D)培训经费预算,(B)目前培训需求分析,(D)未来培训需求分析,(A)循环评估模型,(B)绩效差距分析模型,(C)全面性任务分析模型,(E)前瞻性培训需求分析模型,培训与开发真题解析,06、培训需求分析就是采用科学的方法，弄清()2007年5月(A)培训什么(B)培训方法(C)为什么耍培训(D)培训方式(E)谁最需要培训107、根据培训对象的不同培训需求分析可分为().(A)业务部门培训需求分析(B)新员工的培训需求分析(C)管理部门培训需求分析(D)在职员工培训需求分析(E)设计部门培训需求分析108、观察法比较适台于收集()的培训需求信息(A)技术工

21、作人员(B)生产作业人员(C)管理工作人员(D)销售工作人员(E)服务工作人员109、如果选择问卷调查法收集培训需求信息，在设计问卷时应注意()。(A)语言简洁(B)问卷问题清楚明了(C)多采用主观问题方式(D)问卷填写者须署名(E)问题后应留填写意见的足够空间,(A)培训什么,(C)为什么耍培训,(E)谁最需要培训,(B)新员工的培训需求分析,(D)在职员工培训需求分析,(B)生产作业人员,(E)服务工作人员,(A)语言简洁,(B)问卷问题清楚明了,(E)问题后应留填写意见的足够空间,三、培训组织与实施P135,内部培训前期准备培训实施知识或技能的传授对学习进行回顾和评估培训后工作外部培训审

22、批培训合同工作协调,培训前期准备,培训课程的策划培训师选择与开发培训实施前准备,培训课程策划,培训师选择与开发,选择培训师的要点：外部培训师或培训机构公司实力、受训客户、学员反馈、讲师风格如果要对培训师或培训机构进行考察，邀请内部专家参与内部培训师管理者、内部专家乐于分享、善于表达,培训师选择与开发P135,内训师开发授课技巧培训教学工具使用教学内容培训教学效果评估,培训实施前准备,对培训师的要求培训师对课题的理解，对学员的了解培训形式的设计，培训形式符合课题、学员的特性培训实施准备确认并通知学员后勤准备：场地、设备、食宿、交通、费用确认培训时间培训资料准备：课程资料、案例、活动资料、签到表、

23、证书、奖品等,培训实施阶段,课前准备茶点背景音乐学员报到现场签到座位安排资料发放培训器材维护、保管电脑投影麦克,课前介绍培训组织者培训主题培训目标培训讲师日程安排后勤安排培训纪律破冰活动学员自我介绍,知识和技能的传授,注意问题：观察讲师表现观察学员的课堂反应及时与讲师沟通、协调控制作息时间做好上课记录、录音、摄影,培训后工作,致谢问卷调查颁发结业证书清理、检查设备培训效果评估,如何实现培训资源的充分利用,让受训者变成培训者培训时间的开发与利用培训空间的充分利用,培训与开发真题解析,57、培训开始实施以后要做的第一件事情是介绍，具体内容不包括()。(A)破冰活动，(B)学员自我介绍 2007年1

24、1月(C)培训主题介绍(D)确认培训时间58、对培训师进行培训的主要内容不包括()。2007年5月(A)教学工具的使用培训(B)授课技巧培训(c)教学风度的展现培训(D)教学内容培训59、培训课程实施的前期准备工作不包括()，(A)培训后勤准备(B)准备相关资料(c)确认培训时间(D)学员自我介绍111、培训前对培训师的基本要求包括()。2007年11月(A)做好准备工作(B)与学员搞好关系(C)了解学员的喜好(D)决定如何在学员之间分组(E)对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍,(D)确认培训时间,(c)教学风度的展现培训,(D)学员自我介绍,(A)做好准备工作,(D

25、)决定如何在学员之间分组,(E)对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍,四、培训效果的评估P139,从哪些方面进行培训效果评估培训及时性培训目的设定合理性培训内容设置合理性教材选用与编辑适用性教师水平培训时间合理性培训场地合理性受训群体适宜性培训形式有效性培训组织与管理有效性,由谁对培训效果进行评估,生产管理或计划部门培训组织实施的时机选择、培训的目的确定、培训内容的设计受训人员教学方法、授课水平、授课效果主管领导受训人员综合素质的提升培训师受训人员参与程度、知识技能掌握程度,培训效果评估指标,认知成果学到了什么：原理、事实、程序或过程的熟悉程度技能成果掌握了什么：技术技

26、能、行为方式、技能转换情感成果感悟了什么：对培训的满意、态度、动机、意识绩效成果收获了什么：产量提高、成本降低、服务水平提升、工作效率改进投资回报率培训的收益与培训成本的比较,美国科克帕模式关于培训评估四个层次的论点,第一阶段学员反应,第二阶段学习的效果,第三阶段行为改变,第四阶段产生的效果,参加者学到东西了吗？,人们在工作中使用了他们所学到的知识、技能和态度了吗？,培训为企业带来了什么影响？,培训评估指标,学员对培训的直接反应如何,投资回报率是最终评价指标,培训效果评估方式P141,1.通过资料收集信息。主要应收集以下资料：（1）培训方案的资料；（2）有关培训方案的领导批示；（3）有关培训的

27、录音；（4）有关培训的调查问卷及相关统计分析资料；（5）有关培训的录像资料；（6）有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录；（7）编写的培训教程等。2.通过观察收集信息。主要包括：（1）培训组织准备工作观察；（2）培训实施现场观察；（3）培训对象参加情况观察；（4）培训对象反映情况观察；（5）观察培训后一段时间内培训对象的变化。,3.通过访问收集信息。主要包括：（1）访问培训对象；（2）访问培训实施者；（3）访问培训组织者；（4）访问培训学员领导和下属。4.通过培训调查收集信息。主要包括：（1）培训需求调查；（2）培训组织调查；（3）培训内容及形式调查；（4）培训讲师调查；（5）培训效果综合调查

28、。,培训效果信息的整理与分析,根据不同的评估内容进行信息归档，同时制作一些表格对信息进行统计，并绘制直方图、分布曲线图等将信息趋势形象表达出来，使培训信息的分析报告清楚、直观地、简洁。,培训效果的跟踪与监控P143,培训前,培训中,培训后,受训者训前状况摸底,1、受训者和培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度：调动受训者参与意识 3、培训内容是否一致：非规划的内容、内容缺失、不标准4、培训的进度和中间效果5、培训环境6、培训机构和培训人员的表现,1、培训效果评估2、培训效率评估,培训与开发真题解析,60、()是用来决策公司为培训计划所支付的费用。2007年(A)技能成果(B)绩效成果(

29、C)情感成果(D)认知成果58、评估()的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。(A)情感成果(B)认知成果(C)技能成果(D)绩效成果,(B)绩效成果,(A)情感成果,培训与开发真题,110、培训效果信息的种类包括()方面的信息。2007年5月(A)培训时问选定(B)受训群体选择(C)培训场地选定(D)培训形式选择(E)培训教师选定129、在培训中，对培训效果的跟踪与反馈的内容包括()。2004年(A)培训前受训者的状况(B)受训者对培训项目认知程度(C)培训的进度和中间效果(D)受训者与培训内容的相关性(E)受训者培训后掌握的知识和技能111、培训中对培训效果的跟踪和反馈体现在（）方面。2

30、005年（A）培训内容与培训环境（B）培训管理人员与教师（C）培训的进度与中间效果（D）受训者与培训内容的相关性（E）受训者对培训项目的认知程度,(A)培训时间选定(B)受训群体选择(C)培训场地选定(D)培训形式选择(E)培训教师选定,(B)受训者对培训项目认知程度,(D)受训者与培训内容的相关性,(C)培训的进度和中间效果,（A）培训内容与培训环境（B）培训管理人员与教师（C）培训的进度与中间效果（D）受训者与培训内容的相关性（E）受训者对培训项目的认知程度,课程内容结构,一、培训方法类型二、选择培训方法的程序三、常用培训方法的应用,培训方法的选择,培训制度的建立与推行,培训管理,一、培训

31、方法类型P145,直接传授型培训法,实践型培训法,参与型培训法,讲授法,专题讲座法,研讨法,工作指导法,特别任务法,个别指导法,案例研究法,头脑风暴法,敏感性训练法,自学,模拟训练法,培训方法选择,工作轮换法,管理者训练法,态度型培训法,科技培训方式,角色扮演法,拓展训练,网上培训,虚拟培训,其他,函授,业余进修,读书活动,参观学习,二、选择培训方法的程序,确定培训活动的领域,分析培训方法的适用性,根据培训要求优选培训方法,针对具体的工作任务与培训目的、课程目标相适应与受训群体特征相适应与企业文化相适应与培训资源相适应,三、常用培训方法的应用,讲授法,优点：内容多，知识系统、学员可以相互沟通、

32、学员可以向教师请教、费用低缺点：学员难以消化、不利于互动、不能满足个性需求、受教师水平影响大、方式单一、与实践脱节方式：灌输式、启发式、画龙点睛式,画龙点睛式讲授：以课程学习中提出的问题来展开，以解决问题为结束。协作、交流、表达贯穿于各个环节的活动之中，教学讲授力求简要清晰，针对教学内容，根据学生学习情况进行补充、概括、归纳,专题讲座法,针对一次专题的单次培训优点：不占时间、形式灵活、满足特定需求、学员易于理解缺点：知识相对集中、内容不系统,研讨法,以教师或受训者为中心的研讨以任务或过程为取向的研讨优点：多向信息交流、学员积极参与、加深知识理解、形式多样缺点：准备要求高、对教师要求高注意事项：

33、题目有代表性、启发性,工作指导法,优点：应用广泛注意事项：关键工作环节的要求、做好工作的原则和技巧、需避免的问题和错误,工作轮换法,优点：经验丰富、对多种工作了解、使受训者找到自己感兴趣并适合的工作、改善部门间合作缺点：鼓励通才，适合于一般直线管理人员，不适合职能管理人员,特别任务法,委员会：培养分析全公司范围问题的能力行动学习：分析解决其他部门问题临时任务：上级的工作,个别指导法,优点：避免盲目摸索、快速融入团队、消除紧张感、传统作风传递、获取间接经验缺点：技艺缩水、受师傅水平影响、不良习惯影响、限制创新,自学,适用于多方面学习优点：费用低、不影响工作、自主性强、可体现个别差异、培养自学能力

34、缺点：内容受限、效果差异大、疑难得不到解答、单调乏味,案例研究法,案例分析法案例要求：内容真实；包含问题；分析目的明确分析类型：描述评价型事后分析；分析决策型分析并提出对策解决问题过程：案例编写步骤：,找问题,分主次,查原因,提方案,细比较,做决策,试运行,确定目的,搜集信息,写作,检测,定稿,案例分析法的操作程序,培训前准备,培训前介绍,案例讨论,分析总结,确定内容；选择案例；制定计划；确定时间地点,培训者介绍案例分析方法介绍注意问题说明；期望效果说明；计划安排；学员介绍；学员分组,展示案例；学员熟悉内容；小组研讨；讨论选择最佳方案；方案细化,案例内容和解决方案总结；学习要点总结；评价讨论质

35、量,案例研究法,事件处理法学员自行收集亲身经历的案例适用范围：收集信息；团队协作；分析解决问题；表达交流；人际沟通优点：参与性强；喻教于实践；教学方式生动；学员互动缺点：案例准备要求高；培训时间长；对学员能力要求高；对培训师要求高,事件处理法的基本程序,准备阶段,实施阶段,确定培训对象及人数；确定议题范围；学员制作案例；分组；确定时间地点,方法介绍注意问题说明；案例介绍；案例讨论,实施要点：议题范围宜宽不宜窄案例要难，问题重要，有普遍性案例内容构成：内容简介、发生背景、解决对策、经验教训背景要素：5W2H学员自主讨论，注意时间控制讨论重点：学到什么,头脑风暴法,特点：学员相互启迪思想、激发创造

36、性思维，最大限度发挥参加者的创造能力操作要点：一个主题不受约束事后整理意见评选最佳方案优点：培训中解决实际问题；参与性强；加深学员理解；集中集体智慧缺点：对培训师要求高；有效引导；受学员水平限制；主题受限制,头脑风暴法的操作程序,准备阶段,热身阶段,明确问题,解决问题,主持人对议题研究，探其实质参与人员5-10人提前通知,创造自由、宽松氛围说明规则谈有趣话题活跃思维,介绍问题10-15分钟,整理成方案择优,记录参加者的思想,认真记录筛选并呈现,畅谈阶段,不私下交谈不妨碍他人发言一次发言只谈一点,模拟训练法,特点：以实际工作情况为基础，以实际工作资源为条件优点：工作技能提升缺点：准备时间长；质量

37、要求高；对组织者要求高,敏感性训练法P152,ST、T小组法：学员就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应目的：提高学员对自己和他人行为的洞察力；了解自己在他人心目中的形象；感受与周围人群的相互关系；学习与他人沟通的方式；发展各种情况下的应变能力适用范围：组织发展训练；人际关系训练；人格塑造训练；集体组织训练；异国文化训练综合训练方式：集中训练、小组讨论、个别交流,管理者训练,MTP：系统的学习，深刻的理解管理的基本原理和知识适用范围：中低层管理人员脱产训练操作要点：指导教师选择；培训方式选择,角色扮演法,模拟工作情境中，按照应有权责

38、担当与实际工作类似的角色，模拟性的处理工作事物精髓：以动作和行为作为练习的内容来开发设想优点：参与性强；模拟有利于增强培训效果；培养学员社会交往能力；发现自身不足；加强其反应能力和心理素质；高度灵活性缺点：设计要求高；模拟环境静态；效果受学员影响大,拓展训练,情景式心理训练、人格训练、管理训练分类：场地拓展训练野外拓展训练特点：有限空间、无限可能有形游戏、无限思维简便、易于实施作用：变革与学习沟通与默契心态和士气共同愿景,科技时代的培训方式,网上培训优点：节省培训费用内容随时更改充分利用网络声像资源，提高趣味性培训进程安排灵活缺点：网络系统要求设备和技术可培训课程范围有限虚拟培训利用虚拟现实技

39、术生成人工虚拟环境，学员通过设备进入其中，驾驭环境、操作工具和对象，从而提高各种技能和学习知识特点：仿真性、超时空性、自主性、安全性,培训与开发真题解析,59、()是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。(A)讲授法(B)专题讲座法(C)研讨法(D)案例研讨法60、()是指企业通过为某些员工分派具体任务对其进行培训的方法。(A)工作指导法(B)个别指导法(C)工作轮换法(D)特别任务法61、()不属于案例研究法。(A)案例分析法(B)个案分析法(C)工作指导法(D)事件处理法62、()又称T小组法，简称ST(Sensitivity Training)法。(A)头脑风暴法(B)管理

40、者训练(C)模拟训练法(D)敏感性训练64、()不属于场地拓展训练游戏。(A)高空断桥(B)接力赛跑(C)空中单杠(D)扎筏泅渡,(A)讲授法,(D)特别任务法,(C)工作指导法,(D)敏感性训练,(B)接力赛跑,培训与开发真题解析,61、直接传授型培训法的具体方式不包括()-(A)研讨法(B)案例分析法(c)讲授法(D)专题讲座法62、特别任务法常用于()。(A)技能培训(B)知识培训(c)管理培训(D)态度培训64、场地拓展训练的特点不包括()。(A)有限的空间，无限的可能(B)锻炼无形的思维(c)无限的空间。无限的可能(D)简便，容易实施,(B)案例分析法,(c)管理培训,(c)无限的空

41、间。无限的可能,培训与开发真题解析,110、参与型培训法包括()。(A)案例研究法(B)特别任务法(C)头脑风暴法(D)个别指导法(E)模拟训练法111、态度型培训法主耍针对行为调整和心理训练,具体方法包括()。(A)角色扮演法(B)拓展训练(C)管理者训练(D)模拟训练(E)敏感性训练,(A)案例研究法,(C)头脑风暴法,(E)模拟训练法,(A)角色扮演法,(B)拓展训练,课程内容结构,一、企业培训制度内涵二、企业培训制度基本内容三、培训制度起草四、培训制度推行,培训方法的选择,培训制度的建立与推行,培训管理,一、企业培训制度的内涵,定义：能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章

42、、制度及政策的总和根本作用：为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化轨道运行培训主体：企业和员工构成：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度,岗位培训制度的内涵,构成：管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、人事制度、工资制度、岗位资格证书制度等影响因素：国家劳动人事法规培训理论与实践的发展人力资源供求变化企业人事计划变更生产经营方针的变革技术、设备的更新改造企业文化发展新培训需求,二、企业培训制度基本内容,制定企业员工培训制度的依据实施企业员工培训的目的或宗旨企业员工培训制度实施办法企业培训制度的核准与施行企业培训制度

43、的解释与修订权限的规定,三、培训制度起草,战略性,长期性,适用性,培训服务制度,制度条款员工培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理申请申请被批准后需要履行的服务协议签订手续协议签订后方可培训,协议条款申请人培训项目和目的培训时间、地点、费用和形式培训后要达到的技术或能力水平培训后在企业服务的时间和岗位违约补偿部门经理意见参加人与培训批准人的有效法律签署,入职培训制度,培训的意义和目的参加人员界定不能参加人员的解决措施培训主要责任人基本要求内容、时间、考核等培训方法,培训激励制度,制度内容：完善的岗位任职资格要求公平、公正、客观的业绩考核标准公平竞争的晋升规定以能力和业绩为导向的分配

44、原则,激励方面：对员工的激励：前有引力、后有推力、自身有动力对部门及其主管的激励：岗位培训责任制对企业本身的激励：通过制度约束企业,培训考核评估制度,被考核评估的对象考核评估的执行组织考核的标准区分考核的主要方式考核的评分标准考核结果的签署确认考核结果的备案考核结果的证明（培训证书等）考核结果的使用,培训奖惩制度,制度制定目的制度的执行组织和程序奖惩对象说明奖惩标准奖惩的执行方式和方法,培训风险管理制度,与员工建立稳定劳动关系根据培训活动情况签订培训合同培训成本分摊与补偿,四、培训制度推行,培训制度的制定,培训活动顺利完成,培训制度的执行,培训制度的监督,发现问题,保证,保证,调整,培训与开发

45、真题解析,试题：2004.11 第四题方案设计题（20分）企业为了实现自己的发展战略目标，提高人力资源的竞争优势，需要不断充实和完善企业的人力资源管理制度，而员工技能培训与开发是各种管理制度中的重要环节。要求：根据您所在单位的具体情况，制定一项员工入职培训制度。,培训与开发真题解析,1.培训的意义和目的(2分)2.界定参加培训的人员(2分)3.入职培训的基本原则(2分)4.入职培训的内容(2分)5.入职培训的时间(2分)6.入职培训的考核(2分)7.入职培训的方法(2分)8.有关部门的责任(2分)9.特殊情况的处理措施(2分)10.入职培训制度的解释与修订权限的规定(2分),培训与开发真题解析

46、,2007年5月份，案例分析，20分某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验。回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训以提升全员的计算机操作水平。不久该计划书获批准公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四议论纷纷除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么赏得收效甚微要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！

47、听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的怎么不受欢迎呢?他百思不得其解。请分析：(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?(8分)(2)企业应当如何把员工培训落到实处？(10分),培训与开发真题解析,1、评分标准：P115(18分)(1)这次培训失败的主要原因有：培训与需求严重脱节。(2分)培训层次不清。(2分)没有确定培训目标。(2分)没有进行培训效果评估。(2分)(2)企业应如何把培训落到实处?培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。(2分)尽量设立可以

48、衡量的、标准化的培训目标。(2分)开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。(2分)实施培训过程管理，实现培训中的互动。(2分)重视培训的价值体现。(2分),培训与开发经典案例分析,1990年，美国A公司准备在其商用零部件部门安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向各商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。A的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸

49、办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。,由于该

50、部人员职能多种多样，A公司知道面临一个挑战：这些人中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，A公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训，可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。A公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面