人力资源管理-基础知识.ppt
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1、基础知识,世界经济的发展对人力资源的要求越来越高,短缺经济,均衡经济,企业竞争力的关键,对人力资源的要求,生产力,经营力,创新能力,较低、简单的体力劳动者,较高,很高,生产、技术人员,经营人员,对人力资源管理的要求,人事管理(较简单),职能管理(较复杂),很复杂,企业高层管理者的出身,相对过剩经济,人力资源管理专家,第四章 管理心理与组织行为,第一节 个人心理及行为的分析,个人差异,1、定义:指个体在成长过程中,因受遗传和环境的交互影响,使不同个体之间在身心特征上显示出的彼此各不相同的现象。2、作为管理者应了解合鉴别人们具有哪些方面的差异,并运用差异的心理学知识尽可能地使人们做好工作。,个人差
2、异,一、员工的能力与人格1.能力差异:能力分为实际能力(或成就。分为一般能力和特殊能力)与潜在能力(或性向)。2.人格差异:与能力共同成为决定人生成败、事业成功的两大心里因素,但人格更为复杂,包括:动机、情绪、态度、价值观、自我观念等。更为多变。有差异之别,但无高低之分。3.大五人格特质与工作绩效:说明了人格中具有决定意义的特质因素的重要性,而且揭示了其与工作绩效的相关规律。包括:情绪稳定性、外向、开放性、宜人性、责任感。其中:(1)责任感与工作绩效有最强的正相关(2)责任感与情绪稳定性能有效的预测上级评价、培训成绩、事故、缺勤等所有效标(3)高外向的人易于获得管理和商业上的成功;(4)高情绪
3、稳定性的人在充满压力的情境中变得更有效率;(5)高宜人性的人能够有效地处理客户关系,解决冲突(6)具有开放性的人更易于精通工作,并能在解决问题的情景中作出较好的决策。,个人差异,二、员工的态度1.态度(人对某种食物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心里倾向)的分析:(1)态度直接显示个体的中心价值和自我意向,因此可以通过态度的观察来确定价值观。(2)态度会影响行为(在心理学上,常把态度看成是行为的准备),却不一定决定行为。2.工作满意度:员工对自己的工作所保有的一般性的满足与否的态度(1)影响因素:富有挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的人际关系、个人特征与工作的匹配(2)工作满
4、意度与绩效和行为的关系:如果员工行为不受外在因素的限制,工作满意可能导致生产效率提高,拥有高满意度员工的组织比拥有低满意度的员工的组织更有效。3.组织承诺:员工的组织承诺通常表现为保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望,愿意做出较多的努力来代表组织,对于组织的价值观和目标的明确信任和接受。(1)承诺的形式:感情承诺:继续承诺:规范承诺:(2)承诺的结果:组织承诺与缺勤率和流动率成负相关,个人差异,三、员工的知觉和归因1.知觉及其意义:2社会知觉:(1)首因效应:(2)光环效应:(3)投射效应:(4)对比效应:(5)刻板印象:3规因:利用有关的信息资料对人的行为进行分析,从而推论其原因的过程。
5、分为:内因和外因或稳因和非稳因(1)内因:(2)外因:(3)稳因:(4)非稳因:(5)影响因素:行为者的自利性偏差他人的行为是否与己发生利害关系善有善报、恶有恶报的规因倾向,工作动机的理论与应用,一、人的多重需要与组织的报酬形式报酬的形式不仅仅是指工资、奖金、福利等,而是从更为广泛的角度,把报酬视为员工所看重的任何东西,包括办公室的位置、工作设备的分配、喜爱的任务、正式和非正式的认可等二、组织公正与报酬分配1.分配公平2.程序公平六项标准:一致性规则;避免偏见规则;准确性规则;可修正规则;代表性规则;道德与伦理规则3.互动公平,工作动机的理论与应用,三、期望理论与绩效薪资报酬应基于绩效,这种绩
6、效报酬关系不仅在组织或公司层面,而且在个人层面上都是有价值的。只有当员工相信自己出色的工作绩效会带来所期望的报酬时,员工才会受到激励。即人们是否会努力工作取决于:1、判断自己的努力是否能导致良好的业绩和评价2、判断自己良好的工作绩效是否带来组织的奖励3、判断组织的奖励是否符合个人的需要,这些奖励和报酬对自己是否有吸引力。,工作动机的理论与应用,三、期望理论与绩效薪资有效的绩效薪资计划应具有的特点:1、确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系2、薪酬本身的价值受到员工的重视3、有规范的、科学的发放方法及程序4、确立可接受的、有效的考核标准5、员工对考核标准和实施有信心6、整个计划易于理解和
7、计算7、有基本的最低工资8、提供及时的、明确的绩效反馈9、让员工参与计划的制定和实施,三、员工的学习和行为管理,一、员工的学习1、强化的学习法则:(1)在对相同环境做出的几种反应中,那些能引起满意的反应,将更有可能再次发生强化原则(2)那些随后将引起不满意的反应,将不太可能再次发生惩罚原则(3)如果行为之后没有任何后果,既没有正性的也没有负性的事后后果,在若干时间后,这种行为将会逐渐消失,消退原则观点一:我们只有加强了事前的行为并诱发其再次发生,“奖励”才是强化性的观点二:有效管理行为的黄金法则是为了改变行为(学习),我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚2、认知的学习原理:强调人类行为积极的、
8、自由的一面,多运用期望、要求、诱因等概念,认知先于行为,构成人的思维、知觉、问题解决、信息加工的输入。3、社会学习理论:向其他人学习,即观察学习,学习者在社会情境中观察别人行为表现以及行为后果(得到奖励或惩罚),是间接学习的历程。,三、员工的学习和行为管理,一、员工的学习如何才能产生观察学习及其效果:1、榜样所表现的行为要具有明确的后果,即受到了奖励2、学习者对榜样持有正面的,认可的态度3、榜样与学习者在人格特质上有相似之处4、学习者学习榜样的行为能得到外部的或者自我的强化5、所学习的行为技能看得懂又力所能及,三、员工的学习和行为管理,二、员工学习与组织行为矫正步骤:第一步、识别和确认对绩效有
9、重大影响的关键行为(1、是否能被测量可观察的、具体的;2、是否对结果有重大影响)第二步、对关键行为进行基线测量(关键的绩效行为在当前条件下发生的次数)第三步、做功能性分析(分析关键行为的先行条件和关键行为的后果)第四步、干预行为(加强和促进绩效行为或削弱和减少失调行为),第二节 工作团队的心理与行为,一、工作团队的动力,一、工作团队有效性的理论1、什么是工作团队 一个团队是一个小数目的人群,他们具有互补性的技能,承诺一个共同的目标,一系列目标和他们共同负责的方法。一个团队的实质是共同的承诺,没有他群体作为个体运作;有了他,他们便成为一个强有力的集体绩效单位。卡特森伯奇和史密斯2、团队的有效性模
10、型,团队有效性,团队运作,背景,绩效成员满意度团队学习外人满意度,团队过程(内部)边界管理(外部),组织文化团队设计奖励,一、工作团队的动力,二、团队的动力因素分析团队的过程主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪的问题。1、沟通 2、影响3、任务和维护的职能4、决策 5、冲突 6、氛围,二、群体决策与人际沟通,一、群体决策1、群体决策的优点:(1)能提供比个体更为丰富和全面的信息(2)能提供比个体更多的不同的决策方案(3)能增加决策的可接受性(4)能增加决策过程的民主性2、群体决策的缺点:(1)比个体决策需要更多的时间(2)由于从众心理会妨碍不同意见的表达(3)如果由于
11、少数人控制,群体讨论时易产生个人倾向(4)对决策结果的责任不清3、影响群体决策的群体因素(1)群体多样性;(2)群体熟悉度;(3)群体的认知能力;(4)群体成员的决策能力;(5)参与决策的平等性;(6)群体规模;(7)群体决策规则,二、群体决策与人际沟通,二、人际关系的沟通1、人际关系的发展阶段第一、选择或定向阶段第二、:试验或探索阶段第三、加强阶段第四、融合阶段第五、盟约阶段2、沟通的风格模式:自我克制型自我保护型自我暴露型自我实现型,自己不知道,暴露,反馈,盲区,开放区,周哈利窗,隐藏区,对方不知道,对方知道,自己知道,未知区,第三节 领导行为及其理论,一.领导的活动与角色,一、领导者与管
12、理者,一、领导的活动与角色,二、经理角色分析,二、领导特质、风格及其权变因素,一、谁成为领导人:领导的特质(1)内驱力:对成就的渴望,精力充沛(2)自信心:(3)创造性:(4)领导动机:领导他人和对他人施加影响的愿望(5)随机应变的能力:有领袖魅力管理者的关键特征:自信;远见;有清楚表达目标的能力;对目标的坚定信念;行为不循规蹈矩;是变革的代言人;对环境敏感,二、领导特质、风格及其权变因素,二、如何领导:领导的行为和风格1、领导行为风格的确定关怀维度:领导者尊重和关心下属的看法和情感,更愿意与下属建立相互信任的工作关系。结构维度:领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色,以完成组织的目标,关
13、怀,结构,二、领导特质、风格及其权变因素,2、领导行为的权变模型(1)费德勒的权变模型:任何一种领导风格都可能事有效的,也可能是无效的,关键是他是否适合于特定的领导环境。对领导行为有效性的考察或预测,要从三个方面进行:确定领导者的行为风格、确定领导的具体环境、确定领导风格与具体环境是否匹配。以领导行为的两维模式维基础,认为领导者存在着两种典型的风格:“关系取向”“工作取向”三种情境因素:领导者与被领导者的关系、任务结构、领导者的职权非常有利和非常不利的情况下工作取向更有效,中等有利关系取向会更有效,二、领导特质、风格及其权变因素,2、领导行为的权变模型(2)领导情境理论:把下属作为权变的变量,
14、认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件。把领导的行为方式按“关心人”和“关心工作”两个维度划分成四种类型的领导方式:高关系低工作的参与式;低关系高工作的命令式;高关系高工作的推销式;低关系低工作的授权式将员工按照“工作成熟度”和“心理成熟度”分为:有工作能力,有工作动机授权式有工作能力,无工作动机参与式无工作能力,有工作动机推销式无工作能力,无工作动机,二、领导特质、风格及其权变因素,2、领导行为的权变模型(3)路径目标理论:领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达成他们的目标,并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致四种领导行为:指导型(结构维度):让下属明了对他的期望,
15、以及完成工作的方法、程序和时间等支持性(关系维度):对下属亲切友善,关心他们的需求参与型:与下属共同磋商,在决策前充分考虑下属的建议成就导向型:设定富有挑战性的目标,期望下属充分实现自己的最佳水平。权变变量:下属控制以外的环境因素(如:工作结构、权力系统、工作群体等),决定了领导者采用那种行为最具效果下属的个人特征(如:经验、能力、内控型还是外控型等):决定了环境因素与领导行为的相互作用,当领导行为与下属特点不适应时,领导效果不佳应用:领导者若能补偿员工或工作情境中所缺乏的东西,员工的工作绩效和工作满意感会大大提高。如果工作结构明确,任务清晰,并且员工有能力和经验时,则不必进行指导,否则员工会
16、认为这种指导性行为不仅多余,而且是干扰和侵犯。,二、领导特质、风格及其权变因素,2、领导行为的权变模型(4)参与模型:把领导风格与下属参与决策相联系,并在具体情景和工作结构下讨论如何选择领导方式和参与决策的形式以及参与的程度。包括:5种领导风格:独裁一:使用自己手头现有的资料独立解决问题或做出决策独裁二:从下属那里获得必要的信息,然后独自做出决策磋商一:与有关下属进行个别讨论,获得他们的意见和建议磋商二:与下属们集体讨论有关问题,收集他们的意见和建议群体决策:与下属们集体讨论问题,一起提出和评估可行性方案,并试图获得一致的解决办法12种权变因素:质量要求/承诺要求/领导者的信息/问题结构/承诺
17、的可行性/目标一致性/下属的冲突/下属的信息/时间的限制/地域的分散/激励时间/激励发展,三.领导理论中的新观点,一、情商与领导效果领导者需要有基本的智力和与工作相关的知识,智力、知识和技能是领导者的必要条件,而情感智力能使领导者更加出色。领导者的情感智力因素:自我情绪认知能力情绪控制力自我激励认知他人情绪的能力处理人际关系的能力,三.领导理论中的新观点,二、领导替代论:许多情境下,比如下属是经过培训的、有丰富经验的、属内部激励而对组织奖励淡然的,此时领导是无关紧要的,甚至是多余的。三、领导技能和职业发展计划1加速站:2辅导:3按需培训:4确定领导技能的范畴:,第四节 人力资源管理中的心理测量
18、技术,一.心理测量的原理,(一)心理测量和心理试验心理测量:将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则表示成数字,并赋予一定解释的过程。心理测验:心理测量的工具,测验是测量的一个行为样本的系统程序。(二)心理测验的类型 1.按测验的内容分为能力和人格测验2按测验方式分为纸笔测验,操作测验,口头测验,情境测验3按同时施测人数多少分个别测验和团体测验4按测验目的分为描述性测验.诊断性测验和预测性测验5按测验应用领域分教育测验,职业测验和临床测验,一.心理测量的原理,三、心理测验的技术标准1.信度:又称稳定性或可信性,指一个人在同一心理测量中几次测量结果的一致性2效度:测验结果与被测验者行为的
19、公认标准之间的相关程度,即一个测验希望测量的心理特征的有效性和准确性。3.难度:题目过难或过易,都失去了区别被试水平和特征的意义。4标准化:,二.心理测量与人力资源管理,(一)用于招聘和筛选的心理测量1.择优策略 2淘汰策略 3 轮廓匹配策略(二)晋升中的测评1.在晋升决策的依据上2.在对能力进行衡量的方法上3.在晋升程序的标准化,制度化方面,二.心理测量与人力资源管理,(三)培训与开发中的心理测量1.它是培训需求分析的必要工具2为培训内容和效果提供依据3.它是员工职业生涯管理的重要步骤(四)组织激励和管理诊断中的心理测量,第五章 人力资源开发与管理,第一节 人力资源的基本理论,人的管理哲学-
20、人性假设,一、人性内容及特征1、何谓人性?人通过自己的社会性的生命活动,形成或获得的全部属性的综合,即现实生活中的人所具有的全部规定性。包括:(1)自然属性:是人性不可缺少的部分,是人及其人性存在的基础,人的其他更高级属性也是在此基础上发展而来的。(2)心理属性:人的感觉、知觉、记忆、思维、想象、意志、需要、动机等一切心里现象的总和。是人性的重要构成部分,是人性的本质。包括:心里过程:人心里活动的基本形式心里状态:心里活动在一定时间内独有的心里特征个性心里特征:个体在能力、气质和性格方面表现出的个性差异。个性意识倾向:一定社会条件下所形成的个人的需要、动机、兴趣、态度、理想、信念、价值观等意识
21、倾向。,人的管理哲学-人性假设,一、人性内容及特征2、人性特征:人性在自然界和社会经济活动中呈现出独有的特征:(1)人性具有能动性(2)人性具有社会性(3)人性具有整体性(4)人性具有两面性(5)人性具有可变性(6)人性具有个体差异性,人的管理哲学-人性假设,二、人性假设对人管理的基础和依据1、管理中的人性假设:管理中的人性观,指管理者对被管理者的需求、工作目标、工作态度的基本估计或基本看法。基本内涵:(1)人性是人类社会中的客观存在(2)人性假设的主体是管理者,客体是被管理者(3)人性假设是管理者对被管理者实施管理的依据、基础或前提。(4)管理者对被管理者的人性的看法并非一成不变,人的管理哲
22、学-人性假设,二、人性假设对人管理的基础和依据2、人性假设及其相应的管理(1)经济人假设(X理论)及其管理:经济人又称“唯利人”“实利人”,认为人的行为是为了追求自身最大经济利益,由此经济诱因才引发了人的工作动机,人们工作的动机是为了获取经济报酬。主要内容:人天生懒惰,厌恶工作,可能的话,总想尽量逃避工作,尽可能少干工作。一般人都没有雄心大志,无进取心,不愿意负责任,宁愿接受人生来以自我为中心,对组织的目标与要求不关心人是缺乏理性的,本质上不能自律,容易受他人影响一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要而参加工作,只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作,人的管理哲学-人性假设,二、人性假
23、设对人管理的基础和依据2、人性假设及其相应的管理(1)经济人假设(X理论)及其管理:相对应的管理方式和措施:管理工作的重点是完成生产任务,提高劳动生产率,对人的感情和愿望漠不关心。组织以金钱来刺激员工劳动的积极性,效率和服从,对消极怠工者则采取严厉的惩罚措施制定各种严格的管理制度和工作规范,组织目标的实现程度取决于管理人员对工人的控制程度管理是少数人的事情,广大员工与之无关。工人的职责只是干活。代表人物:泰罗,人的管理哲学-人性假设,二、人性假设对人管理的基础和依据2、人性假设及其相应的管理(2)社会人假设及其管理:社会人又称“社交人”。建立在人性是善良的基础之上,人不止为经济利益而生存,人们
24、工作的动机不仅在于物质利益,更在于工作中的社会利益。主要观点:人是社会的人,影响人的生产积极性的因素除物质条件外,尚有社会的、心里的因素。由于技术进步和工作合理化,使人对工作本身失去乐趣和意义,于是便从社会关系中寻求乐趣和意义生产率的高低主要取决于员工的士气,而士气则取决于家庭生活和社会生活,以及企业中人与人之间的关系组织中存在非正式组织群体。领导者要善于了解人,倾听员工的意见,沟通看法,使正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求取得平衡,人的管理哲学-人性假设,二、人性假设对人管理的基础和依据2、人性假设及其相应的管理(2)社会人假设及其管理:相对应的管理方式和措施:管理人员关心生产任务的完
25、成情况,但是,注意的重点放在关心员工,满足员工的需要上管理者高度重视员工之间的关系,培养和形成员工对企业的归属感和整体感。提倡集体奖励制度,不主张个人奖励制度。管理职能不断的完善和变化。除执行计划、指挥、监督、组织和控制的传统职能外,还在员工与领导者之间起联络作用,既倾听员工的意见与要求,又将之及时汇报、反映给上级领导者实施员工参与管理的新型管理方式,让员工或下属在不同程度上参与企业决策的研究和讨论代表人物:埃尔顿梅奥,人的管理哲学-人性假设,二、人性假设对人管理的基础和依据2、人性假设及其相应的管理(3)自我实现人假设(Y理论)及其管理:自我实现人又称“自动人”。人都需要发挥自己的潜力,充分
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