人力资源体系与流程.ppt

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1、人力资源管理体系建立与操作流程(清华泰豪培训)徐沁/博士 执行董事,得人才者得天下一个古老而现实的命题,综观全球，一个企业的成功与失败，也无一不与人的水准与素质密切相关。,人力资源是现代企业最重要的资源,一个好的企业一定有一批优秀的人才。,一个先进的企业，一定有一套先进的人事管理制度。,现代人力资源管理演变过程,人的动作效率,人的动作效率,人的动作效率,（I）萌芽阶段,（II）人事管理,（III）人力资源管理,人力资源管理战略与操作流程结构框架图,人力资源理论,人力资源经理,人力资源体系,人力资源规则,人力资源发展,招聘体系,人才征募技术 人才甄选技术人才配置技术 如何留住人才如何淘汰冗员,培

2、训体系,培训管理技术 需求分析技术计划制定技术 课程实施技术效果评估技术,绩效体系,目标管理技术 绩效考核技术绩效改善技术 绩效推进技术结果应用技术,薪酬体系,工资管理技术 福利设计技术薪酬调整技术 人力资源成本长期激励技术,人力资源管理应用于企业呈现的主要特点,1、重视人力资源管理，已经成为各级经理最重要的工作之一；,2、重视员工作为有尊严的个体；,3、重视用工作目标，激励员工的积极性；,4、重视用职业生涯设计，激发员工的潜能；,5、重视工作的丰富化和挑战性,6、重视“传、帮、带”的现代导师制度；,人力资源管理应用于企业呈现的主要特点,7、重视了解员工的土气，顷听员工的意见；,8、重视团队精

3、神及气氛的培养；,9、重视对员工培训的投入；,10、重视企业文化的建设及作用；,11、重视管理沟通技巧的训练及使用；,12、重视塑造“学习型组织”；,13、重视引入人力资源会计制度。,传统人事管理与现代人力资源管理的区别,人事经理在组织中定位,总经理,财务,人事,市场销售,开发制造,人事经理面对的十大工作关系,效果/效益,上 司,内部/外部,公平/竞争,局部/全部,员工/企业,决策/执行,管理/服务,部下,同事,工作关系,角色认知,管理内容,应有姿态,人事经理与直线经理的职责区分,用才育才成才,管理功能协调功能支持功能,人事经理,直线经理,人事经理工作描述,人事经理的工作描述,2、工作内容,企

4、业文化职业生涯规划员工关系,薪酬与激励业绩考核与管理 职位评估 职位描述,人力资源规划 招募甄选 聘用就业,培训 开发转变观念,外部环境,企业战略,人力资源策略,人事经理的职业发展阶段,企业人力资源管理系统流程,公司使命,公司使命,公司使命,公司使命,管理目标,管理体系,组织结构,规章制度,管理模型,操作流程,管理工具,设计人力资源管理体系,统一规章制度,统一操作流程,统一配置管理,统一信息管理,统一管理理念,企业人力资源管理的基本流程,战略规划的设计（2-3年）,明确年度经营计划,目标管理（明确、分解、落实）,组织架构体系的明确,绩效考核（评估与提升）,关键岗位的确定,人选的确定（甄选）,薪

5、酬体系的完善,短期激励,长期激励,人力资源规划与企业战略规划的关系,确定组织的使命,审视组织的环境,设定战略的目标,确定人力资源规划,人力资源规划模型,人工成本计划,人力资源总计划,政策调整计划,职位编制计划,人员培训计划,人员需求计划,人员配置计划,人员供给计划,人力资源规划,工业经济时代,后工业经济时代,人文经济时代,不同时代人力资源管理的主旋律,人事管理,人力资源管理,人本管理,人事管理系统框架,职位,组织结构,战略,职位说明书（职位分析）,职位等级（职位评估）,薪资,人事考核,培训,招聘,法律政策,人力资源管理系统框架,职位,组织结构,战略,职位族,薪资,员工绩效管理,培训发展,团队,

6、角色,人力资源市场,组织绩效管理,招聘,人本管理系统框架,核心价值观,战略,关键绩效职责,团队工作目标,团队组织,全面报酬,文化氛围,事业发展,素质开发,素质族,人,人文经济时代价值取向,目标管理,生存环境：组织,结构扁平化，横向配合多外部客户创造企业价值领导者的需求更加专业化,人力资源价值创造的条件变化,管理对象：员工,知识员工大量出现服务更加时效/指导性更以员工个体为对象很多员工并不属于企业,管理方式,人力资源外包趋势IT技术工具的大量应用更多的沟通（人性化）,新的人力资源价值特性,1,2,3,4,服务性对员工服务的人性化,时间性对组织调整的快速适应,战略性对战略决策的参与和支持,专业性对

7、内部需求的技术支持,人力资源管理价值,时间性（速度）,企业经营环境变化的频次和程度在加剧，导致企业必然要增强其快速反映和适应性。比如：配合业务发展，在3个月内招聘500人，并使其尽快进入工作教色；业务战略调整，需要在1个月内精简5的人员；董事会要求，必须尽快降低人工成本，从40降到35；今年的公司目标从30亿提高到60亿，要补充3050名事业部领军人物（总经理）；要强化研发能力，在6个月内组建30人的专业研发团队；,举例：对人力资源管理的要求更具时间性,你应干什么操作人员职责管理,你想怎么干管理/营销/研发角色管理,你能干什么试用/储备人员素质管理,你想干什么权威/领军人物方向管理,更具针对性

8、-四类人分析模型,针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计不同的管理系统,职责灵活,发挥空间小,发挥空间大,职责稳定,四类人的管理原则,职 责 管 理 群,主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度,素 质 管 理 群,定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性,角 色 管 理 群,职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要

9、求的个人绩效产出专业知识与经验、主动性,方 向 管 理 群,“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的重大突破前瞻性、创造性、大局观,专业员工,服务员工,操作员工,招聘选拔,任用配置,绩效管理,长处思维,角色管理辅助与激励目标导向,知识技能/经验/能力责任心/主动性,适合思维,知识/技能年龄/经验,改进思维,操作规范与纪律过程监控量化直接的产出,薪酬回报,职位与任职者中期与项目奖励基于人才市场,职位与产出态度奖惩,短期与明确直接产出奖金纪律性奖惩,动机心态/价值观能力/知识,信任思维(品质与能力),方向与自我管

10、理组织绩效,人力资本长期与事业基于组织业绩,知识/技能/能力态度,操作规范样板激励客户导向,不同员工的管理原则,领导管理者,培训培养,新知识/理念专业能力培训,行为态度训练,操作技能应用纪律规范,培养与磨合引导与悟性,设计人力资源组织结构,HR,部门1,部门2,部门3,HR（A）,HR（B）,HR（C）,设计人力资源管理模型,1、招聘管理模型,招 聘,征 募,甄 选,配 置,设计人力资源管理模型,2、培训管理模型,需求分析,课程设计,需求分析,课程设计,反馈,设计人力资源管理模型,3、考核管理模型,实施反馈,绩效改善,项目设定,考核评估,设计人力资源管理模型,4、薪酬管理模型,薪 酬,工资,福

11、利,持股,设计人力资源管理操作流程,申 请,审 核,批 准,设计e时代的人力资源管理工具,E-HRMIS,e-档案,e-招聘,e-调配,e-资料室,e-Training,E-HR,招聘的重要意义,人才策略,人才成功,人才优势,提高企业竞争优势,招聘的流程,征募,征募,征募,招聘流程,提高人力资源管理层次,使管理重点放在员工素质上,把好入“口”关,了解人才市场行情,使优秀人才保持稳定,吸引高素质人才,提代人力资源保障,需求分析,计划制定,计划实施,征 募,招聘需求分析,需求分析,新建公司,业务扩大,职务空缺,人员结构,人员能力,招聘计划制定,计划制定,渠道选择,时间选择,费用预算,广告设计,媒体

12、选择,招聘甄选流程,初步筛选,结果评价,身体检查,甄选流程,心理测试,人事面试,部门面试,专业笔试,背景调查,招聘配置流程,录用通知,入职手续,入职培训,试用考察,转正上岗,配 置,招聘环节中人力资源经理的作用,1、评估需求,2、预算控制,3、机会把握,4、把好入口关：数量 质量 层次 结构 性别 年龄 文化,5、约束不规范的行为,面试的特点,最终决定环节,预测未来行为,面试特点,谈话测试工具,双向沟通过程,内容不固定性,时间有持续性,面试的原则,有限时间,面试原则,主试技巧,围绕主题,友好气氛,均等时间,面试题编制的原则,目标导向,目标导向,问题导向,个性/共性,面试提问技巧,1、“开口型”

13、提问方式,2、“非引导型”提问方式,3、先易后难，循序渐进的提问,4、注意节秦，把握好面试时间,教育与培训的区别,培训四大功能,弥补员工知识不足,提供职务发展能力,观念变革源泉动力,推进有效工作手段,改善绩效,培训管理的流程,需求分析,计划制定,课程实施,效果评估,反馈,成本是我国企业的大问题,成本核算差,成本意识差,时间意识差,人工成本决定竞争,竞争指标,人工成本,竞争优势,决定效益,人工成本构成项目,人工成本项目,工资总额,福利费用,保险费用,教育经费,劳保费用,医疗费用,住房费用,其它费用,人工成本管理模型及操作流程,企业战略,人工成本管理策略,指标体系,标准确定,管理制度,管理体系,控

14、制目标,预警制度,人工成本预测,人工成本统计,人工成本评价,人工成本管理指标,人均人工成本=,人工成本总额,同期平均人数,人工成本管理指标,劳动分配率=,人工成本总额,同期附加值总额,100%,人工成本管理指标,人工成本费率=,人工成本总额,同期销售收入总额,100%,人工成本指标选取,人工成本管理表,人工成本管理控制公式,人工成本增加率销售收入增加利润增加率,人工成本控制途径,人工成本费率=,人均人工成本总人数,同期销售收入总额,人工成本控制途径,增大销售收入,减少总人数,降低人均人工成本,离职原因分析,1、工资待遇不合理2、福利措施不完善3、工作地点不良4、工作压力过大5、对企业缺乏信心6

15、、内部人事制度不佳7、人际关系不融合,8、常有“怀才不遇”之感9、公司之间的竞争10、专业不对头11、家庭生活因素影响12、个人自我追求和发展13、对主管能力的认同,员工留任因素分析,影响员工留任的因素分析,员工留任因素分析,职务满足程度,环境压力程度,赫兹伯格的双因素理论,降低离职率的方法,1、从招聘做起2、让员工了解企业经营3、真正关心员工4、给员工喝采5、委以更多的责任6、提高管理者能力7、有效的激励机制,如何降低离职损失,1、建立规范的用人制度2、制度性的人才补充策略3、有针对性关心三种人4、组织结构设计与职位分析策略5、及时运用法律武器保护公司利益,一个销售员业绩分析,建立淘汰机制的必要性,增加管理责任,刷新组织气氛,必要性淘汰,裁减富余人员,刺激改善管理,产生鲶鱼效应,淘汰平庸的人,淘汰环节,效益变化,招聘甄选,培训考试,试用考察,结构调整,违纪行业,绩效考核,合同终止,淘汰环节,淘汰技巧,1、招聘甄选2、试用考察3、绩效考核4、违纪行为5、合同终止6、结构调整7、培训考试8、效益变化,淘汰依据与层次,违纪,违规,不胜任,没潜力,裁员,违法,法律法规,员工手册,服务规范,绩效标准,企业战略,企业效益,