《班组建设与班组长管理实战》广州.ppt

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1、班组建设与班组长管理实战,主讲：周士量,生产企业现场现状“顺口溜”,任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S

2、 虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！,课程说明,第一讲 班组长的使命与职责第二讲 团队文化与班组建设第三讲 现场生产管理第四讲 现场质量管理第五讲 现场物料管理第六讲 现场设备管理第七讲 班组成本管理第八讲 班组现场改善第九讲 现场人员管理,第一讲 班组长的使命与职责,第一节 班组长的管理水平现状第二

3、节 班组长的地位界定第三节 班组长对三个阶层人员不同立场第四节 班组长的工作艺术与特点第五节 班组长的管理艺术第六讲 班组长的工作使命第七讲 班组长的工作职责第八讲 班组长的综合素质,第一节 班组长的管理水平现状,生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则),第二节 班组长的地位界定,在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。,经营层,管理层,督导层,执行层,金领,白领,灰领,蓝领,第三节 班组长对三个阶层人员的不同立场,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部

4、下的声音说话;面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.,领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。训练者：给予部署必要的训练和指导。执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。调配者：对企业资源以合理的调配利用。支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。好部署：善待上级，履行应尽的责任。,第四节 班组长的工作艺术与特点,第五节 班组长的管理艺术,计划组织沟通控制决策,第六节 班组长的

5、工作使命,高质量 高效率 低成本 好安全 精团队,第七节 班组长的工作职责,1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等属于劳务管理。2、生产管理 生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。3、辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。,假如每天的作息时间为：8：0017：00，12：0013：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排

6、应该如下：,时 间 怎么做,7：558：00准备阶段,开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。清洁四周环境。开通办公设备。调节精神，使之处于最佳状态。,8：008：05开早会，安排事项,简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。当天的生产安排，注意事项。生产外的事项联络大家。留意每一个人的精神状况。,8：058：10确认生产是否开始,下达生产任务。确认作业人员是否进入岗位，开始生产。设备、夹具是否按要求进行了点检。材料是否准备就绪。,（接上）,8：1017：15随机确认作业品质,作业与作业指导书的品质是否相一致。抽检510台，确认是否符合要求。监督质量记录表有无按要求记录。监督新员

7、工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。统计改善实际，向上级报告。,8：1017：15随机确认材料库存,调整单品，部件的库存到适中。严格遵守先来先用的原则。不良品、返修品按识别规定区分开来。,8：1017：15随机处理不良品,分清自责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好不良品报告单上报。严防不良品流至后工序。必要时，通力合作来处理。,（接上）,8：1017：15确保中途进度,达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。质量达不到标准时，及时对策。作业工时高于目标时，立即挽救。准时完成各种试做。生产实绩可见化，情报共享,8：1017：15随机推

8、行5S活动,率先遵守5S规定，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。,17：1517：25确认生产结束,投入与产出数是否相符。安排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物。填写生产日报表。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第二天的准备工作。关闭所有电源。锁上现场大门。,第八节 班组长的综合素质,专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力,第二讲 团队文化与班组建设,第一节 团队文化第二节 班组建设,第一节 团队文化,1、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和

9、相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。,2、打造团队文化一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。二、形成让员工决定班组编制的制度。三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。四、培育敬业员工五、以员工为中心的“群众性管理”,3、团队角色分类创新者信息者监督者凝聚着 完美主义者,4、成功团队的特征清晰的目标互补的技能相互的信任与合作高昂的士气良好的沟通有力的支持,第二节 班组建设,1、组织建设的保证条件2、班组组织建设3、班组制度建设,1、组织建设的保证条件,一、垂直指挥二、横向联系,一、垂直指挥（逐级指挥的原则）避免越级指挥避免双头指挥管理思想上级对下级可以越级检查；但

10、不能越级下命令。下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。,二、横向联系（流程化原则）进度协调设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调,2、班组组织建设,一、无论班组大小都要建立的原则二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”,一、无论班组大小都要建立的原则,班组“三大小组长”（专职或兼职）1、生产小组长2、质量小组长3、成本核算小组长班组“六大员”（专职或兼职）1、工艺技术员2、质量检验员3、核算统计员4、设备安全员5、材料管理员6、生活卫生员,二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”,1、建立班组内23人的机动部队 对于人数较多的制造现场，班组长培养23人的机动 部队实有必要，

11、平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。,员工第二专长或第三专长的培养 培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!,2、建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假

12、时，由职务代理人自动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组长职务代理人，既公平又合理。,3、班组制度建设,晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制,第三讲 现场生产管理,第一节 班前计划第二节 班中控制第三节 班后总结,第一节 班前计划,1、班组长在生产准备中的任务2、班前交接管理3、班前会管理4、生产派工艺术,1、班组长在生产准备中的任务,分解中日程计划并制定生产计划。细化作业指导书与培训员工。预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。生产所需设备，仪器，工装的安装，

13、调试。人员岗位的安排和产能设定。物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。,2、班前交接管理,遵守三不交原则,遵守二不离开原则,遵守三不接原则,1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班。,1、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。,1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。,交班管理,一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。,接班管理,接班人员必须提前30分钟到岗；到岗后检

14、查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前15分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。,4、生产派工艺术,平衡员工实施“假想敌人”机制ABC员工分类,第二节 班中控制,生产作业计划与生产实际的差距分析与控制；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；员工的工作效率、新老员工技能比较与调度；缺料，设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突；是否加班事宜、谁加班加班多长时间；方法是否合

15、适，是否有浪费，有无可改善之处。,第三节 班后总结,当班完成后总结班后会的管理,1、当班完成后的总结,一、班组长主持二、班组成员分别介绍三、分别介绍：人员投入工资投入材料成本品质问题工艺问题人均日产合格率四、当班优秀员工评比,2、班后会的管理,交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；岗位交班后准时召开班后会；各岗位人员介绍本班情况；值班班长要进行综合发言；车间主管具体指示。,第四讲 现场质量管理,第一节 质量在工作中的误区第二节 让员工第一次做对第三节 设置检验员的理由与职责第四节 三按第五节 三检制第六节 三不政策,第一节 质量在工作中的误区,只能做产品，却不能保证产品；企业中员工

16、恐吓检验员的事情；成群结队的检验员；只有事后控制，没有事前预防；企业“片警式”员工,第二节 让员工第一次做对,员工质量意识的再造防呆纠错能力的培养,第三节 设置检验员的理由与职责,员工犯错误的时候产品技术上的缺陷检验员的两个职责,第四节 三按,按工艺按图纸按标准,第五节 三检制,员工自主检验工序之间互检检验员过程抽检与巡检,第六节 三不政策,不制造不良品不流出不良品不接受不良品,第五讲 现场物料管理,第一节 物料管理的“三不原则”第二节 现场物料的定义第三节 现场物料的分类第四节 在制品与生产线的盘点第五节“好的”仓库要做到,第一节 物料管理的“三不原则”,不断料不呆料不囤料,第二节 现场物料

17、的定义,原材料直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。包装材料使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、保证书、赠品、印章、数字章、油墨保养维修物料使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种 物料，如机油、柴油、抹布、皮带半成品各单位完成暂存现场的半成品、组件等。成品制造现场完成的成品尚未检查或入库者。,第三节 现场物料的分类,A类物料B类物料C类物料,金额占总物料金额的70%种类占总物料种类的10%,金额占总物料金额的20%种类占总物料种类的20%,金额占总物料金额的10%种类占总物料种类的70%,第四节 在制品与生产线的盘点,生产线盘点,完成品,半成

18、品,在工品,不良品,节余料,断码料,不良料,损耗料,第五节“好的”仓库要做到,平面规划合理；靠近车间现场。立体储存空间；通道照明光亮。防水防火预防；防压防盗周详。包装标识规范；验点程序正常。依序摆放整齐；卡物保持一样。发领提前准备；缺料马上补上。呆料及时处理；避免空间乱脏。盘点日日彻底；5 S 活动经常。,第六讲 现场设备管理,第一节 保养永远比维修更重要第二节 设备优化才是高效率第三节 TPM-全面胜出保全,第一节 保养永远比维修更重要,1、传统的设备管理思想2、现代的设备管理思想3、设备的“三级保养”,设备的“三级保养”,一级保养操作人员负责二级保养班组长负责三级保养设备管理部门负责,一级

19、保养操作人员负责,每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.发现不良，应立即报告。,工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁

20、并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,二级保养班组长负责,督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。,三级保养设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养,第二节 设备优化才是高效率,由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。

21、,第三节 TPM-全面生产保全,T：Total(全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。,第七讲 班组成本管理,第一节 企业要不得的成本意识第二节 降低成本先从消除浪费开始第三节 班组降低成本的措施,第一节 企业要不得的成本意识,我只是个工人，成本与我无关公家的东西，不用白不用节约了成本，我

22、有什么好处,第二节 降低成本先从消除浪费开始,工厂的七大浪费：不良改正的浪费制造过多的浪费加工过剩的浪费搬运的浪费库存量过多的浪费等待的浪费动作的浪费,第三节 班组降低成本的措施,班组承包与经济核算每个员工都是“经营体”；降低人工成本-优化资源就是低成本；IE工业工程-标准化作业就是低成本；QCC 品管圈-挖掘质量缺陷就是低成本。,1、班组承包与经济核算每个员工都是“经营体”,个体经济指标确立：产量、质量、消耗、成本、设备利用、费用支出定额等；外部与内部与个体交易结算方式：退货、索赔、投诉追溯机制；班组单位“银行”设立：企业代价劵交易与“债权与债务”拉动机制。,2、降低人工成本-优化资源就是低

23、成本,省人化（减少人员）要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）无论谁都能简单作业的标准化；在机器设备上安装，可以使其自由运动；集中在一个地方作业，管理多个工程；进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。,3、IE工业工程-标准化作业就是低成本,工业工程（Industrial Engineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设

24、置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。,方法研究内容包括：1.动作分析 2.时间分析 3.程序分析 4.工厂布置与搬运,4、QCC 品管圈-挖掘质量缺陷就是低成本,QCC（品管图）：在自我启发，相互启发的原则下，活用各种QC手法，以全员参与的方式，不 断对 自已的工作现场进行管理与 改善活动。有形成果：提高品质、效 率、降低成本 无形成果：培养员工的品质观念,第八讲 班组现场改善,第一节 卓越现场的标志第二节 卓越现场的目标第三节 改善比管理更重要第四节 5S管理第五节 成功推行5S管理第六节 看板管理第七节 目视管

25、理,第一节 卓越现场的标志,规范整洁有序快捷,第二节 卓越现场的目标,让客户满意让员工开心,第三节 改善比管理更重要,一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯错误与方法的，同时不给员工提供一个犯错误的机会与条件。,5S口诀,只有整理没整顿,物品真难找得到;只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟;整理整顿没清扫,物品使用不可靠;3S之效果怎保证?清洁出来献一招;标准作业练素养,安全生产最重要;日积月累勤改善,公司管理水平高.,6S推行口号,工作效率想提高,整理整顿先做好.清扫清洁大家做,安全环境真不错.培养良好素养,营造团队力量.全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起.,5S的来源与6

26、S的管理,5S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝。由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。,第四节 5S管理,整理：区分要用与不用的物品，不用的坚 决清离现场，只保 留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清

27、扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。,推行5S活动失败的要因,高层不支持；中层不配合；基层抵制；干劲不足；心血来潮，无计划，形式上模仿；缺少系统性概念；评分标准不明；主办人员经验不足；未开展各种竞赛活动维持气氛；未用看板使结果月月见报；未定目标；没有不断的修正和检讨。,第五节 成功推行5S管理,成立5S活动推行委员会；军体化训练；礼仪训练；5S活动宣传造势；5S活动试点推行；5S活动与企业文化相融；5S活动业余文化生活繁荣。,第六节 看板管理,就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是卓越现场

28、管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.,看板内容,质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善目标.不合格品的实物应当陈列出来,给所有的员工看.成本信息:生产能力数值,趋势图及目标.交货期信息:每日生产图表.机器故障数值,趋势图及目标.设备综合效率.品管圈活动.,第七节 目视管理,目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法.由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生:Q(品质):异常及问题的浮现化C(成本):浪费,不均,不合

29、理浮显化D(交期):延误及进度状况明确化S(安全):标示出事故次数及灾害状况以强化意识M(士气):团队意识和人员合作态度信念化,目视管理实施要点,设定工作现场目标从5S开始彻底做好物品放置方法的标示物流和人流去向明确基准要明确化标示异常状态的警告及标示,第九讲 现场人员管理,第一节 员工十大不足第二节 根据人格类型进行管理第三节 2/8原则与ABC对员工分析第四节 刚性与柔性第五节 用工与管理第六节 以“德”服人、以“才”易人,第一节 员工的十大不足,一、知识不够用学而不多、用非所学二、技能不熟练似懂非懂、不懂装懂三、理解不深刻一知半解、不求甚解四、责任心不强事不关己、高高挂起五、心态不正常打工心态、斤斤计较 六、习惯不够好拖拖拉拉、糊里糊涂七、意志不坚强知难必退、遇挫就撤 八、情绪不稳定大惊小怪、喜怒无常九、方法不恰当行动不对、技巧缺乏十、沟通不到位既不上报、也不交流,第二节 根据人格类型进行管理,指挥型员工关系型员工智力型员工工兵型员工,第三节 2/8原则与ABC对员工分析,20%的ABC员工分析80%的ABC员工分析,第四节 刚性与柔性,刚性-制度化柔性-人性化,第五节 用工与管理,阶梯式用工动态式管理,第六节 以“德”服人、以“才”易人,力服（被迫服从）才服（理智服从）德服（心服口服）,谢谢合作!,