《人力资源管理》(徐剑).ppt

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1、人 力 资 源 管 理,北京影响力企业管理有限公司培训讲师：徐 剑2008年02月,北京影响力培训讲师，清华大学、北京大学企业家班特约讲师，多所高校EMBA&MBA客座教授，人力资源管理专家，职业化资深专家，十年培训师、管理顾问经历。为国内逾一千多家企业及政府部门做过培训或咨询。曾任某大型连锁企业总经理，曾在贝拉特猎头、和君创业、用友软件、恒强软件、东京陶瓷等知名企业任总经理、副总经理、人力资源软件工程师、人力资源总监、销售经理等职务。著有国内第一本职业化原创图书员工总动员职业化铸就卓越、最伟大的礼物（与陈陈合著）等书籍；出版有：一流的员工，一流的企业优秀员工职业化塑造、有效商务沟通、打造职业

2、化团队等系列培训VCD光盘。,徐剑讲师简介,总经理与鲦鱼效应,鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样！这就是在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”！,，无不可用之才,总经理是 的关键因素总经理就是领头羊，就是承担责任的 只有落后的干部，没有落后的群众经理人是企业的核心脊梁，总经理尤其是企业的根本企业中出现任何问题，都是总经理的责任,课程总体说明,总经理是企业的根本，经理人是企业的核心脊梁。总经理的核心任务是管理、激励团队向明确的目标努力，并执行完成任务。完成任务的关键就是实

3、现对人的良性管理，这就要求所有中高层经理人需要了解人力资源管理的基本流程和理念。优秀总经理除了应具备左右下属的能力之外，必须明确每个岗位所必需的任职资格，清晰把握团队成员的工作能力及优缺点，才能有效掌控团队的工作效率，确保完成工作目标。熟悉人力资源管理的核心内容是任何一名总经理必备的素质。,第一讲 总经理重要角色责任第二讲 总经理必备人才理念第三讲 人力资源管理的总揽第四讲 人力资源规划与管理第五讲 工作分析与岗位说明第六讲 招聘管理与人才甄选,课程内容简介,第 七 讲 培训管理与人才开发第 八 讲 绩效管理与绩效考核第 九 讲 薪酬体系设计与管理第 十 讲 有效激励与士气管理第十一讲 职业生

4、涯与企业文化第十二讲 应对变革与勇于挑战,的心态,在此之前您可能有丰富的阅历，有过较高的成就，但是当您现在到这里参加培训的时候，您一定要有一个归零的心态，只有这样您才能快速成长，学到对你的发展非常重要的技巧与方法。,“自己唯一知道的事情就是我一无所知。”苏格拉底,活在当下,当下你现在正在做的事、呆的地方、周围一起工作和生活的人；“活在当下”：要你把关注的焦点集中在这些人、事、物上面，全心全意去接纳、品尝、投入和体验这一切。活在当下是一种 的生活方式。当你活在当下，而没有过去拖在你后面，也没有未来拉着你往前时，你全部的能量都集中在这一时刻，生命因此具有一种强烈的张力。,与改变 相比,改变世界并不

5、是最困难的,总经理管理生涯五季节模型,如何保持持续成长,，比学历、经验、地位、权力更重要你若青涩还能成长，你若成熟便将腐烂读书、；关注自身职业化素养和能力的提升关注工作的细节和品质比别人更努力保持每天都要有进步,总经理素质与事业成功,总经理，决定了事业的广度。总经理，决定了事业的宽度。总经理领导的风格，决定了企业的风格。总经理，决定了企业的高度。,外部出了问题，从 找起；工作出了问题，从自身找起；经营出了问题，从 找起；今天出了问题，从昨天找起；企业出了问题，从 找起。,企业问题与总经理责任,总经理必备人才理念,人力资源企业第一资源,知名企业的人才观,宝洁前董事长理查德的人才观点：“如果你把我

6、们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”联想：“”松下：“生产人才”，“欲造物，先造人”日本企业对人才重要性的基本认识：“”沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”,GE 杰克.韦尔奇的观点,CEO的工作：资源运作人和钱。人就是一切，可以改变一切。我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。，接下来才是战略和其它事情。把正确的人放到正确的位置，变革才会发生。是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高的人事责任，看着他们成长、收获

7、和进步，激发员工的潜力，达成企业的目标，您就是CEO。,管理大师的真知,造物之前先造人。松下幸之助所谓企业管理，最终就是。对人的管理，就是企业管理的代名词。德鲁克优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。彼得斯,我们的调查显示,的总经理都认为人力资源部门在他们公司并不是一个非常重要的部门。为什么我们的企业在口头上说人才多么多么重要，却不采取任何实际行动呢？,人力资源管理与企业成败,据美国财富杂志调查显示，企业的失败，归因于人力资源管理的失败。，或者是，或者是有人但不胜任，或者是，或者是留不住优秀员工，都会使企业陷入不同程度的困境。,人才是创造价值的源泉,“n”为人才的劳动积

8、极性,1、企业最宝贵的财富是；2、人力资源管理的核心是；,面对挑战的思考,当人的创造力成为企业核心竞争力时，企业人力资源管理将由管理为主转变为以开发人的潜力，人的创造力为主。人力资源部为企业。它是企业其他开发工作和创新工作的根本保证。我们必须向发展技术潜能那样发展人的潜能。生存竞争,唯一真正的资源是！,企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分、用好、留住人力资源以做好工作。托马斯彼得斯,人力资源是一种特殊的资源,企业竞争优势的根本来自于人；管理的发展趋势是越来越以 为中心；人力资源管理重要性日益明显；人力资源是一种活的资源；人力资源是创造利润的主要来源；人力资源是一种战略性资源；人力资源是可

9、以 的资源；明确人力资源管理的目标，是一项首要任务；人力资源管理必须树立大人力资源的观念。,总经理必备的10大人才素养,1、才之心；2、才之眼；3、聚才之力；4、用才之道；5、才之术；,6、才之量；7、知才之明；8、护才之胆；9、才之识；10、荐才之德。,人力资源管理的总揽,我国企业竞争力弱的原因是什么?,我国企业竞争力还很弱。不但同美国等大国相比有很大的差距，即使与爱尔兰、丹麦等小国相比，差距也很大。中国企业竞争力不强，是由很多方面的因素所造成的，无论是外部环境、还是企业的内在能力及所拥有的资源，都处于劣势地位。这与管理，特别是 的关系密切。,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产

10、运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的。,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业管理核心的演变,劳力资源,人口资源,人力资源,人才资源,人才资源是第一资源,人力资源管理概念,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使、事得其人、，以实现组织的目标。,对人管理的概念演变历程,劳工管理（20世纪前）雇佣管理（20世纪30年代前）人事管理（30-80 年代）管理（90年代）人力资源管理（90年代后期后）经营管理（21世纪发展方向）,

11、人力资源管理的发展方向,人事管理 人力资源管理 人力资本经营管理,人是“”人是“要素”设有专职人事管理人员（部门）主要做事务性工作（如发放工资福利、办理入司、离司手续）,人是“”强调人力资源管理与开发，重视员工的能动性开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体,人是重要的“”最关注员工的保值、增值投资收益率内部客户服务理念人力资源经营管理的变革注重团队整体潜能开发和服务意识培养,管理视角,管理活动,比较项目,管理内容,管理地位,部门性质,视员工为成本负担、负债,重使用、轻开发,传统人事管理,简单行政事务、管理档案、工资发放,执行层/技术含量低、无须特殊专长,非生产效益部门,非常重视开发/（建立培

12、训机构）,现代人力资源管理,极其丰富,对待员工,命令式、独裁式；控制,强调尊重、民主；参与、透明,传统人事管理与现代人力资源管理的区别,人力资源管理的职能定位,工作：把业务战略与人力资源 联在一起，“做组织诊断”,工作：管理变革，“保证公司有变 革能力”,工作：倾听员工心声，“为员工提供资源”,工作：企业流程再造“使服务 和资源共享”,关注未来与战略,关注日常行政工作,角色：战略伙伴,角色：变革催化剂,角色：行政管理专家,角色：员工代言人,人力资源管理的两种角色,总经理或总裁,负责企业行政管理的副总,全球性任务，长期性目标，创新,制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和

13、有关问题 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略,招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案,行政工作，短期目标，以日常工作为目的,角色,侧重点,汇报对象,常规工作,人力资源管理职能及其主要职责,人力资源管理工作层次的转变,战略 管理,职能管理,日常行政管理或服务性管理,日常行政管理或服务性管理,转变,吸引优秀的人才加入公司,发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥，激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，保有优秀员工，让他们与公司一起成长。通过价值增值服务、适时地帮助、准确

14、而谨慎的建议，对公司的日常运作产生积极、建设的影响，为公司的 目标提供支持。,人力资源管理的使命,人力资源管理的四大主要功能,如何让优秀的人才加入到本企业？,如何让现有优秀人才继续留在企业？,如何让员工保持满足当前及未来工作需要的技能？,人力资源管理的四大主要功能,吸纳功能满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才；维持功能为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用；调动员工的主动性、积极性、创造性，提升士气，人尽其才；使员工素质、能力不断提高，人才资本不断保值、增值。,人力资源五大基本目标,：企业声誉、口碑、影响力、企业文化建设、企业远景与 愿景；学习型组织、员工满

15、意度：人力资源规划、人才盘点、工作分析、岗位设计与描述；人员面试选拔、岗前培训、试用期考核：人员配置、目标管理、绩效管理、人工成本分析、任职资格及潜能评估、职务授权与任务授权：部属培训发展计划、岗位轮换、知识管理、在职辅导、绩效辅导、人才版本升级：员工激励、责、权、利结合，岗位评估，薪资调查；科学公正奖酬、员工职业生涯规划,人力资源管理的基本原理（1）,人力资源管理的基本原理（2）,人力资源管理的基本原理（3）,现代人力资源管理的关键环节,；,；,；,劳动关系与职业生涯,；,培训体系设计与管理,人力资源管理八大关键环节,工作分析与岗位说明,激励管理与企业文化,人力资源管理体系与公司战略相结合,

16、外在,内在,组织结构,组织设计,公司文化,基本工资,福利,文化宣传,培训,声誉,沟通,工作环境,绩效考核,信息系统,现代人力资源管理的主要特点,已经成为 以及各级经理人的最重要课题之一重视员工作为有“尊严”个体的存在重视用工作目标引发员工的积极性重视工作表现和挑战性工作重视用 设计激发员工的潜能注重在工作中培养员工的成就感注重了解员工的，倾听员工的呼声注意团队气氛的融洽，营造“学习型组织”,三、什么是人力资源管理,经理人共同分担人力资源管理责任,HR60%,HR20%,HR50%,HR30%,未来/策略性导向,例常/营运性导向,员工,人事系统/流程,自动化/外包20%,直线经理20%,直线经理

17、60%,员工20%,直线经理40%,员工30%,总经理及其他高层经理50%,总经理对人力资源的主要工作,企业人力资源队伍的领袖人物 人力资源管理的发展方向弘扬以人为本的文化承担人力资源管理；人力资源管理战略的主持人人力资源核心政策、理念的制定者企业文化的主导者、建设者与代表者组织架构的设计师 建设人力资源管理争端的仲裁者企业士气的命脉与发源地企业变革的；,的解决者重大职责扯皮与推诿的协调者团队精神的培育者最高 指挥官考核与运营机制的控制者薪资与福利设计与管理者 的效率专家企业职业规划与员工生涯规划者人员稳定与流动的监控着和谐劳动关系的维护者员工工作与生活丰富化的缔造者,中国企业的人力资源开发,

18、21世纪，我国企业面临三大挑战（全球化、市场化、知识化），并且这三大挑战最终都将聚焦于人的素质和人力资本投资上。21世纪，对我国企业而言，不仅仅只是一场简单的人才竞争，更是一场 上的竞争。21世纪，我国企业现行 难以维系，必须进行改革。,怎样建立？怎样制定科学合理的员工？怎样有效地选拔、用好、培育、激励和留住人才？怎样制定合理的员工薪酬体系？如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？怎样建立高效灵活的业务流程？财务资源如何有效地配合企业高速发展？怎样有效地管理销售渠道并有效拓展新客户及留住老客户？如何利用信息技术创建企业的竞争优势？怎样使企业的战略适应经济全球化浪潮？,困扰中国企业的10大管理难

19、题,中国企业人力资源管理五大核心问题,不是建立人力资源规划以及工作分析和工作说明书的基础之上，人浮于事，工作职责不清，以及对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等，管理混乱。没有，面试无效而浪费了宝贵的时间，雇佣一个不恰当的人来从事工作。由于绩效激励机制有问题，员工士气低落，流动率高，员工工作不尽力，生产效率低下。由于对员工缺乏 而使企业效率大幅度受损。薪酬设计不尽科学，企业薪酬成本居高不下，员工满意度反倒居低不上！,良好的人力资源管理的标志,确立人事相宜的人员配置体系培育以人为本，的企业文化要有科学的机构、岗位、编制和职能划分建立、健全有效的、监督机制和新陈代谢机制高效率、高满意度、高成

20、就感、合理的人力资源成本等,未来人力资源管理的任务,对员工 负责；开发员工的；提升拓展业务能力；服务于顾客的需要；建立竞争优势；建立高度 的员工队伍；发展智力资本。,未来人力资源管理的方向,尊重个性 的领导风格战略视野和系统思考前沿的人力资源管理理念 管理团队建设和团队精神 理念；全球视野,人力资源规划与管理,根据组织战略目标，组织在未来环境变化中人力资源的 状况制定必要的人力资源获取、使用、保持和开发策略、政策和措施确保组织对人力资源在数量和质量上的需求使组织和个人得到长远的利益和发展,人力资源规划的内涵,人力资源规划的基本目的,人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平衡

21、的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人力资源。人力资源战略规划所要实现的组织目标是包括实现个人利益在内的，其最终目的是。1.组织的环境是变化的 2.组织应该制定必要的人力资源的政策和措施 3.使组织和个人都得到长期的利益,人力资源规划的必要性,企业中经常出现职位空缺的现象在流动率较高的情况下，匆忙招聘会导致录用标准下降现代大工业生产要求劳动力水平的稳定计划有助于减少；,人力资源规划的重要地位,第一，它是企业发展战略的重要组成部分，是实现企业发展战略的重要保证；第二，它处于 企业人力资源管理的地位，指导企业各层级进行人力资源管理；第三，它是企业人力资源管理包括招聘录用、教育培

22、训、薪酬福利等各项业务活动的基本依据。,人力资源规划的四层含义,1、组织内外环境不断变化，使组织战略处于不断调整中，寻求人力资源供给与需求 是人力资源规划的基点。2、人力资源规划是以组织战略目标为基础的，当组织战略目标与经营方式发生变化时，人力资源规划也随之发生变化。3、人力资源规划是依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配置、补充的过程，在此过程中，必须有人力资源管理其他系统，如招聘、培训等的支持和配合。4、人力资源规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。,人力资源规划的三个层次,人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为：1、；5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对

23、人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。2、；25年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。3、；对一系列操作实务的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等具体行动方案，对细节要求高。,人力资源规划的重要功能,加强组织对环境变化适应能力，为组织发展提供人力保证；有助于实现组织内部HR 的合理分配，从而最大限度实现人尽其才；满足组织人员需求，调动职工积极性；为填补空缺；有效控制流动率；保持工作的连续性减少未来的不确定性,人力资源规划的基本特点,；动态性 科学性 规范性 指导性,人力资源

24、规划的主要内容,总体规划有关规划期内人力资源开发与管理；有关规划期内人力资源开发与管理总政策；有关规划期内人力资源开发管理实施步骤有关规划期内人力资源开发与管理总预算业务计划业务规划是总体规划的展开与具体化保证总体规划目标的实现,人力资源规划项目与内容,人力资源规划的三个方面,人力资源：是依据企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业人力编制及各职类职种人员配比关系或比例，制定企业未来人力资源需求和供给计划。其实质是确定企业未来需要多少人。人力资源：是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，主要是找出各职类职种职层人员的任职资格标准

25、和要求。人力资源：是依据行业特点、企业规模、未来战略，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中地位、作用和相互关系。数量规划和质量规划都是依据结构规划所确定的结构进行的。,企业战略企业中期发展战略目标下年度具体发展目标当前业务发展评估分析,制定人力资源规划,内外部人力资源状况内外部人力市场供给竞争对手状况人员流失率,人力资源需求计划质量、数量时间内部、外部培训发展组织设计岗位设置运作成本,核心能力与人力资源特点,人力资源规划基于企业战略规划,企业战略规划,人力资源规划,如何在企业内部培养这些人才,如何从企业外部吸引这

26、些人才,设立合理晋升通道,薪酬向特殊人才倾斜,通过考核激励职工发展,提供相应培训,人力资源规划的过程,内部供给分析 人力资源信息系统内部供给分析的依据和工具进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的/计算机化的外部供给分析劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势,人力资源规划供给分析,影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素经济环境 技术环境 竞争对手,人力资源规划需求分析,工作分析与岗位说明,工作中常出现的问题,工作分析能力,企业人力资源管理和开发技术有三个层次：即分析和评价层次，开发和干预层次，激励和控制层

27、次。进行深入、细致的工作系统分析，建立高效的分工协作体系，可以优化企业内部人力资源的配置，为招募新员工，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。工作分析为公司恰当地进行薪资核算、奖金评定、加薪、晋升、升格和能力开发提供有关的信息。工作分析研究重点是如何使用其分析结果，处理好结果与运用的关系。,工作分析的原因,将组织 分解落实；在组织中做到人尽其才，事得其人，人尽其用；帮助组织 的变化；诊断组织潜在的弊端；组织的运行状况；为各项人力资源管理工作打基础,什么是工作分析,工作分析是指对，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。工作分析是对某项职位的工作内容和职位规范(任职资格)的描述研究过程，

28、即制订岗位说明书的系统过程。进行深入、细致的工作系统分析，建立高效的分工协作体系，可以优化企业内部人力资源的配置，为招聘甄选新员工，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。,是人力资源管理的基础，是获得有关岗位工作信息的过程；研究每一个岗位包括的具体工作内容和责任，对每一岗位工作内容及有关因素做全面、系统描述和记载；指明担任这一岗位工作的人员必需具备的知识和能力；界定本岗位工作与其他岗位工作的差异；通过工作分析得到的信息被用来制作岗位（职位）说明书。,解决“某一职位”和“什么样的人来做最适合？”的问题,（工作分析、职务分析、职位分析、岗位分析，Job Analysis）,工作分析的核心作用,

29、工作分析对HR各方面的影响,工作分析的目的是为了确定以下七个重要问题(6W1H)：(Who)谁来完成这项工作？()工作人员完成什么样的体力和脑力活动？完成工作需要哪些条件？(When)工作将在什么时候完成？(Where)工作将在哪里完成？(Why)为什么要完成此项工作？(for Who)工作向谁负责？()工作人员如何完成此项工作？,工作分析需要收集的信息,工作分析,目标规划,基本职责,任职资格,任务内容,工作权限,知识技能,工作环境,软件条件,硬件设施,工作流程,工作方法,策略计划,图解工作分析内容,工作分析的参与者,人力资源部门管理者(经理或专员)工作承担者工作承担者的上级主管，以及其他基中

30、高级经理人其他相关人员（外聘咨询师等）,是：将工作分解为几个重要组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。针对的：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。目前任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。,工作分析的原则,工作分析中应注意的问题,分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与-；工作分析过程中不要使用

31、非法手段获取信息工作分析内容应避免任何歧视性条款,企业刚成立时,建立新的组织模型时,建立新的部门时,增加新的工作岗位时,企业涉足新的行业时,新技术新工艺导入时,工作流程重组时,需要进行职位评价时,人员结构发生变化时,顾客的需求提高时,工作分析导入的时机,准备阶段,（一）建立工作分析小组（二）明确工作分析的目标（三）明确分析对象（四）确定工作分析的工作计划（五）给员工心理准备,计划阶段,（一）选择信息来源（1）不同层次的信息存在不同程度的差别（2）分析人员应公正的听取不同的信息（二）选择收集信息的方法和系统 访谈+调查=岗位访谈提纲,分析阶段,岗位分析是收集、分析、综合组织某个工作有关的信息的过

32、程。也就是说该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个岗位分析过程的核心部分。仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,收集、分析、综合的内容,（一）岗位名称（二）组织关系（三）工作目标（四）主要职责（五）工作知识（六）能力要求（七）技能要求（八）个性倾向（九）工作经验,（十）教育与训练（十一）身体要求（十二）工作环境（十三）与其他岗位的关系（十四）工作时间与轮班（十五）工作人员特性（十六）选任方法,描述阶段,（一）文字说明（二）工作列表及问卷描述（三）活动分析描述（四）形成职务说明书（岗位职责）,运用阶段,其一，培训工作

33、分析的运用人员。其二，制定各种具体的应用文件。如：岗位职责、岗位操作规程,运行控制,组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接的引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应的引起工作的变化。因此，一项工作要有成效，就必须因人制宜的作些改变。另一方面，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动。,工作分析的基本方法,测试法,工作抽样法,面谈法,关键事件分析法,岗位说明书,又称职位说明书，是根据工作分析得到的工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职

34、责，并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。好的岗位说明书必须具备正确、简洁而且完事的条件。,岗位说明书的主要内容,职位标识：职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等 职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么 履行职责：主要应负责任，每一责任具体内容、要达到的目的：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督与合作对象、外部交往，职位关系 使用设备：使用的主要设备 工作的环境和工作条件：时间、地点、噪音、危险等等：任职资格要求，具备何种条件适合承担这一职位 其他信息：主要

35、挑战，决策和规划等,招聘管理与人才甄选,招聘与甄选的传统目的和意义,经常进行的员工招聘能够确保组织获得高质量的人力资源，弥补组织内人力资源的不足。从组织外部招聘的人员能给组织带来新的管理思想和方法，为组织。吸引愿与组织共同发展的员工加入，可优化员工队伍结构；在与申请人的交流中不断获取反馈信息，有助于调整优化组织目标。经常进行的招聘活动能提升组织的知名度，扩大组织在社会中的，可使组织外的劳动力能更多地了解组织。招聘甄选是人力资源管理工作中许多其他工作的基础。,现代招聘与甄选的最新理念,招聘与甄选是现代组织人力资源管理中 的一环，招聘与甄选的重大意义往往为很多企业所忽视！招聘与甄选的过程，就是组织

36、进行，可以提升组织的学习氛围。招聘与甄选可以提升面试者以及组织中高层管理者的管理水平和解决问题能力。对中高层管理者和技术人员的招聘，可以为组织注入新的管理思想，可能给组织带来技术上的重大革新。通过精心设计的招聘与甄选过程切实解决组织中目前所存在的问题，能够！招聘与甄选过程可以提升现有员工以及管理者的。招聘与甄选过程可以向所有员工以及管理者传递组织新的用人方针和理念，推动全体成员共同进步。,招聘甄选能力,“好的开始是成功的一半”，在很大的程度上决定着人力资源开发的成功与否。在招聘的认识上，企业要树立一个观点：招聘不仅仅是一次人员的补充，还是一次公关活动，一次战略投资行为,招聘如何给公司带来竞争优

37、势,提高成本效率(Cost Effectiveness)吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率招聘也是一种 手段帮助公司创建一只文化上更加 的队伍招聘可以树立企业形象招聘可以提升企业综合竞争力,企业招聘管理改革目标,知识 体系清晰招聘计划规范操作流程促进部门协作确保招聘质量,招聘与甄选概述,招聘的定义,人力资源吸收又称员工招聘，是人力资源管理中非常重要的环节。员工招聘指为满足组织发展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，实现组织人力资源有计划交接，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程，从而保持组织人力规划平衡的过程。招聘是在合适的时间

38、为合适的岗位寻找到合适的人选。或者说招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式。招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程。招聘的核心是实现 匹配。,招聘甄选的成本或损失,由于招聘甄选失误可能影响到的费用支出或财务损失主要有以下方面：招聘广告费招聘甄选成本（包括筛选简历、面谈等所花费的人力成本）新员工培训的费用错误甄选的人员工资支出由于 的损失机会成本和寻找替代者成本,招聘系统构成,与程序 程序录用与辞退程序评估与改进程序 与程序,招聘的具体工作,员工招聘具体工作内容主要由招募、选择(或甄选)、录用、评估等一系列活动构成。：是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的

39、若干活动；：可分广义和狭义，狭义即内部选拔，是组织从“人事”两个方面出发，挑选出最适合的人来担当某一职位；：主要涉及确定录取名单、进行上岗引导培训、初始安置、试用、正式录用等；评估：是对招聘活动的效益与录用人员质量的评估。,Right timeRight sourceRight costRight peopleRight jobRight rate,招聘的6个R要求,；合理的成本合理的对象合理的运作合理的进度,招聘甄选考察五个纬度,考察（INTEGRITY）考察（MOTIVATION）考察能力（CAPABILITY）考察专业（KNOWLEDGE）考察（EXPERIENCE）,招聘的主要参与者,

40、招聘的主要参与者应当有:人力资源部专业人员（招聘专员）操作具体事务人力资源经理总体把关，素质把关 专业知识与能力把关 最终决策，用人决策及推动管理进步优秀员工代表员工视角，同时可以传递组织用人策略协作部门经理协作理念把关及其他（如聘请招聘专家等）专家意见,招聘渠道与来源,招聘的主要渠道类型,1、从企业内部选拔人才内部提升与内部调用2、从企业外部招聘人才媒体广告就业服务机构高级管理人员代理招聘机构校园招募雇员推荐与随机求职者计算机数据库老年雇员网上招聘其他,內部招聘的优点,可提升员工的工作士气与强化良好的工作表现，对其他员工有激励作用；内部招聘的人员更有稳定性和组织承诺，可增强员工对组织的忠诚度

41、，可激发员工的献身精神，从而；由于组织对员工的能力、性格等较为了解，能进行准确的评估，因而较易招聘到合适的人员；所招聘的人员能很快适应新岗位，上手快；内部提升的员工对企业更安全；内部雇佣员工比外部招聘者定位和适应过程更短，费用更低。人才盘点，。,内部招聘的缺点,来源局限于企业内，供选的余地较小；随着内部招聘成功，同时也出现了另外的职位空缺（调离者职位）；可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；易造成“”，出现思维和行为定势，缺乏创造性；如果内部申请者的岗位招聘不成功，容易产生 效果；有时，同一些不被看好的内部候选人面谈很浪费时间；外来的和尚好念经；,外部招聘的优点,人员来源广，选择余地大，

42、利于招聘到一流人才；人才现成，费用；新员工能带来新技术、新思想、新方法，有利于企业的创新氛围提高；当内部有多人竞争而难做出决策时，外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间矛盾；,外部招聘的缺点,不了解企业情况，进入角色慢；到企业的文化中；对应聘者了解少，可能存在招错人的风险；可能会给内部人才队伍造成一定的冲击，有可能影响内部稳定性；招聘的成本高；,招聘渠道挑选步骤,分析企业的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料,面试与面试的种类,面试的定义,面试是一种评价者与被评价者双方面对面的观察、交流的互动可控的测评形式，是评价者通过双向沟

43、通形式来了解面试对象的素质情况、能力特征以及应聘动机的人员测评技术。,面试的意义,为主试提供机会来观察应聘者评估应试者干好工作的能力给双方提供了解工作信息的机会可了解应聘者的知识、技术、能力等等评估应试者是否 这个工作可以观察到被试者的生理特点可以了解被试者非语言的行为可以了解被试者其它的信息,面试的种类,根据面试的结构：和非结构性面试；根据面试的内容：压力式面试根据面试的目的：情景化面试、行为式面试和心理面试根据面试进行的方式：一对一面试、小组面试、顺序面试、全体一次面试、计算机化的以及个人化的面试,面试的设计,面试：面试者应该根据申请表上的内在次序，设计面试的过程、提纲和问题。面试：要有利

44、于缓和气氛、调动情绪，使被面试者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。面试：面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。,常用的几种面试测试方法,：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所具有的整体能力的总和，是对学习能力的测试。：能力测试的目的，是通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。：主要用于判断候选人的心理特点。包括个人需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为有关心理特质的总和。：通过设定某种特殊的情景，让面试者针对该情景进行

45、解答问题，从而甄选符合某种标准人才的测试方法。,培训管理与人才开发,培训及培训管理的重要性,企业之道第一是。一个优秀的管理者总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训员工是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训员工置若罔闻。松下幸之助,员工培训是一种 的学习管理，它的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织、经理人和员工的 发展。,培训的目的与作用,培训是员工的最大福利培训是一种有效的激励培训也是一

46、种管理培训是企业与员工共同努力的结果提高员工能力，使人力资本增值，；提高，为组织带来利润提高员工士气，有利于员工队伍的稳定和发展,培训管理工作的职责层次,；培训战略设计与规划中高层管理队伍培养；组织变革推动；企业文化推动；核心能力培养；培训政策制定等。；技能体系建立与管理；课程体系建立与管理；讲师培养与管理；培训信息体系建设与管理；培训经费管理等。,日常营运管理；（与部门经理合作推动）需求调查；计划制定；培训实施；培训评估；培训管理制度的监督与执行等。基础行政工作；培训会务组织 培训文档管理 日常行政工作等。,模块一：；模块二：；模块三：课程设置模块四：课程开发模块五：课程组织,模块六：师资管

47、理模块七：；模块八：应用管理模块九：培训评估模块十：；,企业培训管理系统10大模块,培训员工中的责任划分,：计划过程-企业发展战略、企业业务目标、企业培训与培训策略和目标：计划过程-部门的发展计划、业务目标、培育计划和目标培训经理：计划过程和执行过程-企业的培训与培育策略、培训与培育计划和目标、培训与培育实施及评估员工：在主管的协助下，结合岗位要求及个人生涯规划制定个人长期和短期培训与培育计划。,企业培训的五种境界,没有培训，偶尔为之只对中高级经理人有一些培训随意性，即时采购阶段 阶段建立；思考题：你的企业处于什么阶段？,企业培训的五个阶段,新进人员的 训练在职中的在职训练成长发展训练长期培育

48、计划营建 组织；,企业员工培训四类型,（On the Job Training）职业培训或在职培训，经理人对员工的培育、辅导活动业余（Spare Time）在工余时间进行，目的在于长期的积累。（HALFJT）短暂离开工作岗位，结合工作需要学习。全脱产（OFFJT）阶段性完全离开，以大幅度提升为目的。,企业培训中常见问题,1、培训观念与认识问题“”“只做专业技术培训就可以了”“生产任务紧，没有时间，可以拖延”“员工不合作，甚至抵制”“”2、培训管理与操作问题培训前的调研与设计问题没有了解和针对需求培训中的项目管理问题漏洞百出，缺乏权威培训后的结果管理问题草草收场，未跟踪落实,培训流程与需求评估分

49、析,培训策略制定与培训实施程序,企业发展战略,企业培训策略,具体的培训 计划,培训准备,评估,培训的实施,调整,培训管理的基本流程,培训计划制定,培训实施,产生培训需求的原因,的要求 经营方向上的变化 工作环境和岗位的变化 员工的人员变化 低下 员工职业生涯的设定 市场竞争环境趋势,培训需求调查分析,培训需求分析，即是指在组织培训需要调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对组织及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。培训需求分析的核心是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定。,培训需求分析,三个层面的需求:

50、的需求 的需求(职位层面)的需求(K.A.S.H),培训需求分析的方法,；座谈会任务分析职业生涯分析资料档案收集,测试与评估360绩效考评面谈 分析研究客户满意度调查数据分析管理层意见,培训评估管理,目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当调整。方式：一级评估-受培训者在培训结束时直接反馈意见二级评估-通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检查受培训者接受培训的效果三级评估-通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善四级评估-综合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回报,培训“四级”评估体系,培训的