XX集团诊断分析报告.ppt
《XX集团诊断分析报告.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《XX集团诊断分析报告.ppt(113页珍藏版)》请在三一办公上搜索。
1、XX集团内部管理诊断报告,项目第一阶段工作进度表,第一、二周,10/0729/07,07/3017/08,第三、四周,24/0801/09,18/0823/08,13/0923/09,24/0901/10,第五周,第六周,第九、十周,第十一周,02/0912/09,第七、八周,政府部门、科研院所、行业协会搜集外部信息,消化、整理资料撰写报告提纲,XX内部补调,郑州、济南、高密、哈尔滨、沈阳、宝鸡、成都、西安、重庆等地外调,撰写报告,制订下一步工作计划,汇报,政府部门、科研院所、行业协会的外调、访谈,项目启动、内部访谈、内部资料搜集,准备访谈提纲和访谈计划,重庆分公司、主管部门、竞争对手、主要厂
2、商调查,主管部门、竞争对手、主要厂商调查,项目第一阶段访谈人次统计,8,6,91,40,4,114,18,43,3,46,50,34,2,33,45,20,19,3,内部,外部,信函调查,总 计,总 计,问卷调查,电话访谈,当面访谈,高级管理人员,中级管理人员,基层管理人员,员 工,政 府 部 门,科 研 院 所,行 业 协 会,用 户,77777777,389,4,报告内容,一、人力资源管理诊断二、营销管理诊断三、生产管理诊断四、技术管理诊断五、财务管理诊断,管理诊断中人力资源管理模型的运用,外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况,内
3、部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验,高素质的员工;较高的员工满意度;高度的企业归属感,规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选,培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划,绩效考评和激励绩效考评激励晋升,薪资福利工资奖金福利,人力资源管理过程,以人为本,注重结果,培训不够全面,新员工,生产人员,技术人员,销售人员,基层,高层,中层,文化理念,专业知识,专业知识,专业知识,专业知识,销售技巧,专业技能,沟通、组织、协调、控制,销售管理,营销管理,技术前沿,技术管理,作业管理,技术前沿,综合素质,综合素质,综合素质,综合素质,中高层培训不够,重知识技能培训轻综合素
4、质培训,已有培训,基本未作过培训,知识技能 专业管理 战略管理,被动式培训缺乏内部驱动力,培训计划,确定培训名单,培训,考试反馈,主动“我要学”,被动“要我学”,主动提出的少,指定的多,易流于形式,被动式培训驱动力不足,缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致,个人发展设想,员工所感知的XX发展,A,有强烈的个人发展目标,提高自身素质,等待机会。但机会未必是XX的机会,B,有个人的发展目标,希望并相信随XX的发展自己也会有所发展,先提高自身能力,但能力未必与XX的需要相符,C,无个人的发展想法,很稳定安逸,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,员工的几种心态,X
5、X大多数员工都是积极的,考核计划中工作量指标与绩效指标在有些职能部门存在失衡,工作量指标,绩效指标,XX各职能部门责任书中考核指标分类,指标权重,现行考核导向不利于企业内部价值链的形成,部门,部门,部门,部门,部门,上游,下游,客户,客户,重内部考核,产生本位主义倾向,上下游部门之间相互考核缺乏,无法形成内部市场,考核时上下上下缺乏交流,起不到指导下属作用,责任真空,上级,下级,责任真空,一般企业通行作法,99年底年终奖2000元,技术人员激励效果不好:保健因素不够,缺乏长期激励,基本工资,年终奖金,薪酬激励构成,考虑因素,实际执行,效果评价,满足基本生活需要,鼓励参加项目,按基本条件制定,人
6、人都有项目,体现不出差别,浮动工资,基本社会保险和医疗保障,医疗保障太低,项目奖励,工作津贴,福利保障,项目考核、项目市场价值,只兑现过一次,年轻人有宿舍,类似于住房津贴、生活补助,住房奖励够条件人很少,长期激励,长期留人,保健因素,激励因素,晋升主观性大,领导认可占主要因素,能力素质,业 绩,知识结构,下属认可程度,领导认可程度,推动,能力素质,业 绩,知识结构,下属认可程度,领导认可程度,推动,容易带来激励失效、员工心态不稳、满意度降低、士气涣散等问题,事务性工作占据人力资源部门过多精力战略性工作投入不足,企业战略规划,需求,人力资源现状,供给,人力资源战略规划,人力规划,招聘与录用,参与
7、薪酬设计,职业生涯设计,参与绩效考核,参与激励设计,基本缺乏,培训,减员增效、下岗安置,匹配,投入不足,现在的主要工作,50%以上的时间和精力,人力资源管理问题回顾,P1:培训不够全面P2:被动培训缺乏内部驱动力P3:缺乏职业生涯设计P4:考核目标比重失衡P5:考核导向偏差P5:技术人员激励效果不好P6:晋升中主观性大P7:人力资源部门事物性工作比重过大,报告内容,一、人力资源管理诊断二、营销管理诊断三、生产管理诊断四、技术管理诊断五、财务管理诊断,竞争对手信息竞争对手市场策略产品价格促销行为渠道竞争对手内部运作信息市场对XX的反馈内部营运信息,宏观环境信息搜集:政治法律环境经济环境社会环境技
8、术环境行业信息搜集行业政策市场总容量及份额各地市场容量及份额,市场调研系统尚未有效建立,搜集有,搜集有,但不完整或不准确,没有搜集,市场信息搜集不足,市场调研系统尚未有效建立,人员,执行,制度保证,经费,仅有一名专职人员没有外聘调研人员,办事处积极性不大上下沟通不畅,新制度效果待检验,没有经费预算,系统缺乏支持,市场调研系统尚未有效建立,调研行为缺失,XX现状,优秀企业做法,信息搜集,市场分析,市场预测,宏观环境信息基本没有搜集 成文的信息材料非常少行业信息感觉多,支持数据少竞争对手信息多为产品说明书信息分散在多个部门没有专职部门或人员负责接口信息来源,搜集宏观信息:PEST搜集行业信息:产业
9、政策、市场容量份额搜集竞争对手信息:对手营销策略、计划、内部管理搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、中介机构处搜集资料,购买行为分析清晰-“抢占制高点”、“立体销售”识别竞争对手有失误-“三星”未见过竞争对手的全面分析报告地区市场分析报告仅见两份细分市场及目标市场较清晰-“00计划”,仅依靠各地办事处上报下月需求预测,不准确,分析营销环境:识别主要因素并作出反应分析用户购买行为:确定购买主要影响因素及购买角色与模式分析竞争对手:识别当期对手及其市场策略,评估竞争对手优劣势恰当地细分市场、选择有效目标市场,太少,太少,失真在放大,专业方法的需求预测,
10、问题,现状,决策程序,确定营销目标,进行营销规划,营销目标制订不够科学,信息搜集市场调研,最高决策层,根据上年情况估计“拍脑袋”,自上往下式,1、凭经验2、缺少专门分 析智囊人员,1、外部市场结构和环 境的变化带来的不 确定性大2、用户需求变化带来 的不确定性大3、不分析竞争对手营 销目标,1、缺乏上下双向 沟通2、难以让下层把 目标转化为工 作热情,信息缺乏系统不力,1、对市场情况了解不够2、缺乏分析预测2、信息上传滞后,制订过程,营销目标制订不够科学,销售人员语录,这样的指标是“鞭打快牛”,今年指标实在太高,大家虽然努力,可现在只完成1/3,大家士气低落,有办事处隐瞒销售,将本年收入转入下
11、年,目标制订不当会挫伤业务人员积极性,目标太高反而让业务人员丧失斗志,办事处害怕来年目标过高,营销战略前瞻性、集成性差,对市场变化未能提前预计,对网改带来的市场变化估计不足对新产品的市场需求估计不足,生产能力准备不足,交货期延迟间接造成三星等企业的崛起,各营销策略各自为战,彼此缺乏有机联系,价格,产品,广告促销,应战性定价,追随型研发,新产品的策划与研制严重滞后,XX,三星,XX,三星,亚长寿命表推出时间,电子表推出时间,96年,00年初,99年,97年,长寿命表推出时间,00年批量,94年,XX,威胜,产量的老大而非技术的老大直接威胁企业中长期发展,产品研发计划政出多门,导向混乱,高层管理者
12、,总师办,各地分公司,销售公司经理,研发中心,纯粹市场导向:市场急需的产品改进纯粹技术导向:新产品,新技术,容易缺乏技术前瞻性容易缺乏市场现实需求,优秀企业采用市场-技术导向,兼顾两方面需求,进出口公司,客户管理不到位:以人际关系为主,而不是科学规范的客户关系管理,XX客户管理-依靠个人关系,销售人员个人掌握客户资源招标竞标方式应对不足没有专门的客户服务部门以销售为导向全面的客户沟通不足,客户关系营销-立足于公司整体,关注保持顾客长期的客户关系高度强调顾客服务高度的顾客参与高度的顾客联系,客户管理不到位:销售资料收集较完整,营销资料缺乏,地址,名称,电话,领导人,业务负责人,联系人,基础资料,
13、体制变化,业务能力,发展潜力,经营观念,经营方向,经营政策,客户特征,收入状况,人员素质,与竞争者关系,业务关系,合作态度,业务状况,销售活动现状,存在问题,保持的优势,企业形象,信用状况,交易条件,交易现状,客户管理,XX市场营销方面的问题主要表现为:市场功能的缺失,市场营销的观念和框架,在XX并没有真正建立起来,XX的整体运做并不是以市场为中心,市场,生产,计划,供应,财务,质管,研发,?,计划,生产,研发,质管,财务,供应,销售,市场导向型企业:市场为中心,XX以什么为中心?似乎是以考核为中心,考核体系目标单一,财务指标,战略指标,发展指标,销售回笼,市场覆盖率,责任大于权力,综合素质,
14、内部管理水平,市场相对增长率,市场占有率,资金占用,工资费用控制,客户管理工作,人力资源培养,市场调研工作,。,。,着重考核,未做考核,考核重心失衡:严格的外部控制与放任的内部控制,仪表销售公司,各分公司,严格的经济考核,领导巡视,年会,月述职,特批制度,人事安排任务分解收入分配管理制度管理方式,外部控制紧密,内部控制放任,分公司内部已成黑箱,紧密,放任,考核体系设计缺乏灵活,不同情况应有不同设计,针对不同情况,设计不同体系,达到不同目标,地区差异时期差异竞争态势差异。,适当调整财务指标,新市场上抢占市场竞争市场上扩大份额老市场上保持份额。,适当增加战略指标,分公司内部经理权力过大,管理随意性
15、很大,销售公司,分公司经理,业务员,人事,物资,指标分解,费用控制,资金占用,奖励分配,计划,实施,控制,主要共同拥有,次要拥有,不拥有,权力的层级分布,分公司内部权力:,分公司内部经理权力过大,管理随意性很大,工资收入,奖金分配,分公司A,分公司B,分公司D,分公司C,业务员根据业绩拉开档次,最多每月可差3000余元,阻力很大也要执行,业务员间要平衡,不能相差太多,要互相调剂,否则不好开展工作,经理按1.6系数拿奖金,经理拿走70%奖金,分公司经理的管理素质和风格,直接影响分公司的管理水平,部分分公司经理与业务员收入差距过大业务员工作积极性受挫,99年大部分分公司经理拿取超过50%的年终奖励
16、,部分销售人员素质难以满足市场要求,原 因,对XX新产品,尤其是电子表技术知之甚少对集抄、配电自动化产品明确表示无能为力不敢与电力技术部门深入交流无法与技术部门/高层交朋友无意中向客户介绍公司内部机密,知识层次偏低:业务员中中专以上比例为培训不够:大部分业务员一 本 年中仅有一次新产品技术 培训,且效果不好综合素质欠缺,结 果,分公司地方文化氛围过重,不利于形成开放的企业文化,销售人员中余杭籍比例,“我们XX对你们外地人够好了”-听到经理这么说,我很不是滋味,加入XX,我就认为自己是XX人,可别人不这么看,总认为我是外地人,是来帮XX的,是迟早要走的,办事处晚上打牌,我不喜欢,大家就说我合作精
17、神差,不能融入企业,外地籍业务员如是说,业务员的选用标准过分重视户籍,愿意选用余杭业务员的原因,!,利于货款安全,余杭人 家在当地,便于控制余杭人对企业忠诚度高,为什么携款出走的会计和业务员也有余杭人?100%的忠诚度就能 100%做好工作吗?,货款安全必须依靠制度 来保证忠诚度只是选择员工的 一项标准,而且决不能 成为关键标准,市场营销与销售管理主要问题回顾,P1:市场调研系统未有效建立P2:营销目标制订不够科学P3:营销战略前瞻性、集成性差P4:新产品策划与研发严重滞后P5:客户管理不到位P6:考核体系单一、缺乏灵活、重心失衡P7:分公司内部管理放任,形成黑箱P8:业务员素质急需提高P9:
18、销售队伍建设需要开放,PQM模型,P2,8,P3,6,报告内容,一、人力资源管理诊断二、营销管理诊断三、生产管理诊断四、技术管理诊断五、财务管理诊断,生产管理是对企业生产活动的计划、组织和控制,目的是为了提高企业的经济效益。具体有三条:1、按规定的产品品种质量完成生产任务2、按规定的计划成本完成生产任务3、按规定的交货期限完成生产任务 产品的质量(Quality)、成本(Cost)、交货期(Delivery)及柔性生产(Flexibility)是衡量企业生产管理成败的三要素.是现代企业通常评价生产管理优劣的四大指标,通常简称为QCDF法。,生产管理,销售公司,外协厂,经营计划部,采购公司,品质
19、部,总师办,研发中心,检验科,财务科,设备科,技术科,生产科,厂办,XX业务流程,车间,人员素质,技术/工艺,供应/设备,管理沟通,工程质量控制法“4M1E”法(“人、机、料、法、环”):人(Man)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment),是产品质量控制中的五个要素。,质量管理工作循环即按照计划(Plan)执行(Do)检查(Check)处理Action)四个阶段的顺序不断循 环进行质量管理,简称为PDCA工作循环。,影响XX质量的四要素,缺乏对运作结果负责的责任主体,质检,采购生产,开发,中试,生产,检验,包装,出厂,计划分解合
20、同,资料来源:访谈总结,开发中心对开发质量和开发进度负责,采购部对采购质量和采购进度负责,生产中心对产品质量和生产进度负责,主管部门,主管部门,主管部门,主管部门,谁对产品的质量和进度负责?没有最终明确部门!,合同的要求是影响产品质量和进度的原因之一,资料来源:访谈整理,买方市场态势,需方,宁波三星,XX,河南金雀,温州正泰,应标,招标,应标,招标,应标,招标,应标,招标,需方特殊要求较多,提出一些新功能要求或者时间进度等其它条件,为了获取合同答应条件,执行合同中无法解决,给工程的质量和进度带来影响,超过公司能力,问题,例子,品质部,工 厂,采购公司,最终否决权 有时失灵,质量监督制度与实施“
21、两张皮”,当质检结果与工厂检验结果相反时,为了交货而忽略质量,制度很多很完善,但具体实施的较少,真正处罚更少。,重结果,轻过程,采购公司采购的原材料和工厂生产时的性能要求不一致,质量相关部门的职责和权利都还处于纸面上,具体执行中有缺陷,质量连带责任制需真正落实到位。,质量相关部门权责不明确,其质量连带责任监控作用没能得到充分的发挥,生产,测试,有问题产生,自检通过,为保证产品质量,测试应该功能和性能并重测试达到的标准以GB标准为准一般是测试通过后,再交用户,XX的质检手段和设备不足DD58、LD68的直通率仅50%左右实际上以产品质检人员的经验来决定测试的程度为了赶进度,有时会以用户使用代替测
22、试,资料来源:访谈总结,特规品质量检测过程中,检测的不足导致产品质量问题,研发成本,管理成本,劳动力成本,生产成本,采购成本,采购成本占其产品成本 88%-92%,XX常规品的生产成本较低,研发经费占其销售收入的1.5%,管理人员较多管理费用较高,员工平均工资为三星的23倍,XX成本价值链分析1,库存成本,运输成本,销售成本,维修成本,库存资金占用总额较大,运输损坏加大运输成本,开展网上销售降低成本,提高产品质量减少维修,XX成本价值链分析2,XX的销售、管理、财务等费用均比三星、正泰多许多。,价值工程:是以最低的寿命周期费用,可靠地实现必要的功能,着重于产品或作业功能分析的有组织的活动。XX
23、的价值工程强调的是性能价格比即:性价比,价值工程及费用对比,1999年三电能表企业费用对比表,XX的 产品成本比三星普遍贵25元主要电子表生产厂家的价格对比,电子式电能表的价格对比,磁系统装配,底磁固定,接线,固定回线,磁系统检验,中配库,恒温老化,装磁钢,预调,装转盘,除尘,绝缘检验,紧固除尘,装标牌,啮合检验,总装检验,装计度器,调整,检验,抽检,常检,最终放行,二配库,XX集团单相电能表工艺流程图,XX单相表的工艺流程比较长,配料,XX电能表系列产品的工艺流程普遍比竞争对手长一些,XX集团三相电能表主要工艺步骤,1)磁系统装配 2)间隙检查、贴标签 3)固定回线 4)电流接线 5)底座组
24、合 6)底磁固定 7)电压接线8)焊线整线 9)紧固除尘 10)装转盘 11)平衡预调12)装磁钢 13)装计度器、标牌 14)啮合检查 15)总装检验 16)绝缘检查 17)紧固除尘 18)调整19)一检 20)二检 21)常检 22)铅封 23)发表 24)套尼龙袋 25)包装盒盖章 26)做包装盒 27)放表、放说明书 28)插泡沫 29)盖包装盒盖子30)做包装箱 31)落箱 32)封箱、包装箱盖章 33)打包,XX三相表的工艺流程比较长,宁波三星的DD201、DD204 主要工艺步骤,1)电磁铁芯加工采用冲次为400次/分的高速冲加工后自动叠铆成形2)表面处理采用阴极电泳工艺3)主要
25、零部件如:计度器、转盘、上下轴承等均经氟里昂清洗4)总装合格半成品表和关键零部件如:磁轴均经高温老化处理5)成品表误差处理采用全自动微机化误差处理系统,XX电子表工艺生产流程,元气件筛选,SMT贴装,线路板安装,波峰焊接,外壳组装,线路板安装,计度器安装,整机调试,高温老化测试,走字试验,检测,出厂检定,包装,运输,整机调试,三星电子表工艺生产流程,元气件筛选,波峰焊接,高温老化,线路板在线检测,外壳组装,计度器安装,包装,出厂检定,走字试验,运输,从工艺流程看:XX多了线路板在线检测和老化后的检测,电子表工艺流程对比,销售部,经营计划部,采购供应部,总师办,外协厂,品质部,1)销售部门对客户
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- XX 集团 诊断 分析 报告
![提示](https://www.31ppt.com/images/bang_tan.gif)
链接地址:https://www.31ppt.com/p-6524162.html