XX管理诊断及组织结构调整报告.ppt

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1、机制创新项目中期汇报,今日议题,第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议,项目目标与范围1.威远管理诊断报告及组织结构调整方案2.威远中高层的绩效管理体系3.中高层薪酬结构设计方案4.富于激励效果的中高层员工持股方案项目成果企业管理诊断报告组织结构改革方案经营者持股方案中高层管理人员薪酬管理体系中高层绩效考核体系,项目目标、范围与工作成果,项目进度,今日议题,第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议,威远集团目前实际的组织结构图,信息来源：新华信访谈分析,

2、目前威远主要控制与协调机制,提高产销效率提高资金效率,分解公司目标监督目标完成,财务部内行企管部,事业部领导班子子公司领导班子,控制目的,控制对象,执行机构,事业部领导班子子公司领导班子,企管部,预算/计划,控制手段,经营责任书,解决争端统一思想提高效率,董事总经理分管副总,事业部领导班子子公司领导班子,协调目的,协调对象,协调人,董事会总经理办公会,协调手段,信息来源：新华信访谈分析,威远股份四年财务数据（货币单位：万元）,数据来源：威远生化历年年报数据,净资产收益率,毛利润,营业利润率,营业利润率=（营业利润 其他业务利润）/销售收入,毛利率持续增加表明企业成本控制水平超过了产品价格下降的

3、速度，营业利润率降低的原因是内部效率降低而不是市场降价,数据来源：威远生化历年年报数据,1997年到2000年毛利率不断提高，按1997年的毛利率水平，每年分别增加毛利525万、928万、1449万，总计2902万,数据来源：威远生化历年年报数据,万元,按1997年毛利率，每年销售收入所实现的毛利,每年因毛利率提高所增加的毛利,每年销售收入中实际毛利率所实现的毛利,1999年、2000年营业利润率不断降低，按1997年的营业利润率，每年分别减少营业利润539万、415万，总计954万,数据来源：威远生化历年年报数据,每年销售收入中实际营业利润率所实现的营业利润,每年因营业利润率降低所减少的营业

4、利润,按1998年营业利润率，每年销售收入所实现的营业利润,管理费用/收入比率连年升高，而据财务人员反映，若剔除抵消项目，实际的管理费用率比报表反映的要高出1倍左右,1999年、2000年管理费用率上升，按1998年管理费用率每年分别多支出243万、342万，总计585万,数据来源：威远生化历年年报数据,万元,1357,1928,1892,按1998年管理费用率，每年销售收入所消耗的管理费用,每年销售收入中按实际管理费用率所消耗的管理费用,每年因管理费用率提高所增加的管理费用,应收帐款与存货效率（货币单位：万元）,数据来源：威远生化历年年报数据,威远股份每年的营业周期不断增加，流动资金的效率明

5、显降低，估计2001年的营业周期将高于200天,数据来源：威远生化历年年报数据,每年应收帐款周转天数,每年营业周期,每年存货周转天数,决定企业效率的因素主要有决策质量、流程效率、信息系统支持、个人效率，威远效率的降低与这四方面都有关系,信息来源：新华信访谈分析,影响范围,加强措施,涉及到的整个组织或局部,个人岗位协作岗位,整个组织,整个组织,选好决策人良好的决策机制决策人不断学习,业绩考评薪酬激励系统培训,信息系统建设,科学设计流程,信息来源：新华信访谈分析,以上分析表明威远的企业效率在不断降低。最根本的原因是体制和观念造成的企业各个管理层面的定位不清,集团、股份公司及下属职能部门定位不清楚集

6、团与股份机构几乎完全重叠集团对股份的工作时有干涉集团和股份之间资金与人员任意调用，干扰了股份的正常运作集团和股份高层、职能部门职责划分不清楚，对职能部门多头指挥普遍存在管理流程不清楚有些职能部门不知道自己在企业中的管理职能部门普遍存在超编现象，工作效率普遍不高,信息来源：新华信访谈分析,由于职责划分不清、职能部门负责人能力有限以及向职能部门授权不充分，使职能部门没有充分起到管理作用,企管部,财务部/内行,工作组织与计划,职能部门,管理作用较充分,未起到作用,管理会计核算应收帐款管理存货管理,管理作用有限,内部审计预算计划资金调度,人力资源部,工作分析与描述全员系统考核内部培训任职资格评审,技术

7、开发部,开发项目审批技造项目,目标责任书考核质量管理经营信息统计,信息来源：新华信访谈分析,企业基础管理信息系统十分薄弱，影响了内部沟通，为企业各个管理环节的有效工作造成了严重的障碍,工作描述体系,会计信息系统,没有高层职责描述没有部门职责描述没有岗位职责描述,信息系统,沟通内容,反馈,企业高层不能明确说出管理费用由谁消耗,通道或载体,会计报表其他财务报告,外部信息,散落在基层，高层掌握不足,人事资料系统,组织结构图人员信息系统人事变动资料,人力资源部部门职责及职务说明书,无法作出绩效考核、培训等反馈,成本发生情况费用使用情况现金流状况,岗位编制人员基本信息岗位变动信息,企业高层不知道基层人事

8、情况与变动,市场信息竞争对手信息,市场调研报告信息快报,信息来源：新华信访谈分析,在基础管理薄弱的情况下，难以开展系统考核，企业无法分辨高效员工和高效行为，严重制约了人员效率的提高,已有的考核体系不科学、不系统、不完整真正具有激励作用的考核只有经营目标责任书，但却并不能真正考核到事业部个人目标责任书中的指标存在严重内在冲突，如同时考核利润和成本引起的不公平没有对高层的考核，高层工作绩效基本不受任何约束对职能部门的考核形同虚设，基本没有起到改善绩效的作用,信息来源：新华信访谈分析,薪酬体系沿用原来计划经济时代的方法，没有起到激励作用,威远薪酬体系现状高层收入低，不能体现权责利相符的原则除了事业部

9、核心班子，其他管理岗位基本是大锅饭的分配方式，没有起到激励功能薪酬体系结构简单，没有分类奖励,新华信认为效率降低的背后是系统性管理问题，需要系统的解决方案,员工知识陈旧、观念保守,对集团和企业的定位模糊,体制原因,无法开展系统考核,无法淘汰低效人员,无法进行薪酬激励,编制过大，人浮于事,管理重叠、职能交叉,因人设职,不能向职能部门授权,职能部门没担负管理职能,管理流程与职责不清,结构性沟通障碍,职能部门能力不足,企业效率低下,信息来源：新华信访谈分析,为解决效率问题，威远的组织改革势在必行，同时机构改革也是当前河北和石家庄的大势所趋,石家庄市委、市政府机构改革方案2002年1月19日，石家庄市

10、委、市政府确定的市机构改革的基本方案，将市委、市政府的工作部门由原来的65个调整为47个，市级党政群机关编制精简比例为22%，直属事业机构的精简比例为30%，实际分流1397人定岗原则强化竞争激励机制，大力推行竞争上岗，实施轮岗和回避制度主要分流原则严格退休制度、鼓励提前退休、提前离岗、限制兼职、充实加强基层、清理混岗人员具体分流办法提前退休工资调级组织批准自谋职业的人员给予按工龄发放的补助费其他有关待遇、福利或安置的补偿规定,今日议题,第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议,威远组织结构设计需要重新设计控制、协调机制,决

11、策中心,组织结构,定岗定编,职务说明,决策模式,部门职责,流程描述,控制点,控制方案,控制文件系统,人员配置,协调授权,控制授权,决策/协调链,控制链,通过建立系统的考核体系和权力的合理分配改善控制机制,在董事会、总经理办公会之外建立基于职能部门的协调,威远集团及所属企业重新定位是优化组织结构的基础,集团公司,股份公司,投资委员会财务管理部人力资源部,投资机会/方向研究投资资产效率监督投资资产委托人激励与考核,组织层级,定位,主要部门设置,制定企业战略资源分配与组织协调对事业部负责人的激励与考核,事业部,利润中心成本中心对事业部职能部门和生产、销售、采购等业务单元的激励与考核,市场研究部技术开

12、发部财务管理部人力资源部企业管理部,生产部销售部采购部,我们将威远的企业活动价值链分为三个层次：投资决策层、管理协调层和直线业务层,组织结构调整原则,强调流程管理和基于流程的控制与协调控制前移责任落实到现场强调责任与考核结果的落实命令统一原则，避免多头领导 因事设岗，因岗设人权力和职责对等原则企业的组织结构应随企业内、外环境变化相应调整,具体整改措施概述,集团管理机构与股份公司相分离，集团对下属企业的日常经营决策一般不再干预集团和股份职能定位的转变，需要少而精管理团队，建议减少集团和股份机构编制为提高高层决策质量，保证重大决策迅速有效展开，设立CEO重新设计管理流程，系统划分职能部门职责解决职

13、能部门授权问题，强化职能管理建立全员考核体系（高管、事业部领导班子、职能部门全体）建立高层薪酬激励考核机制,今日议题,第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议,威远集团组织结构调整建议方案,新华信建议的威远集团人员编制（23人）,总裁,1人,副总裁,2人,CEO,1人,CXO决策机制,随着威远业务范围不断拓展，企业内外部信息急剧增加，由于决策层（董事会）和经理执行层之间的信息传递时滞和沟通障碍，影响了企业经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，因此需要建立CEO这样一种综合决策与执行能力的决策机制。CEO拥有对企业人、财、

14、物的绝对控制权，受董事会的监督和制约，拥有执行权和一定的决策权，从而确保了企业决策权和经营权的几近合一，决策和执行的扯皮问题得以充分避免。在CEO机制下一般应设置其他的业务执行官，包括COO（首席运营官）、CTO（首席技术官）、CFO（首席财务官）、CIO（首席信息官）、CMO（首席市场官）等。鉴于威远实际情况，目前还不适合全面推广CXO机制，所以先采用“CEO+传统高管”的模式，待到条件成熟后再推行全面的CXO决策机制。,集团高层岗位任职资格,集团高层岗位任职资格,集团中层岗位任职资格,集团中层岗位任职资格,股份公司组织结构调整建议方案,技术开发部,副总经理（总工程师）,医药事业部,建材事业

15、部,国际事业部,新业务发展部,原药事业部,农化事业部,动保事业部,董事会,财务部,研发中心,总经理,人力资源部,副总经理（总会计师）,董事会办,副总经理,企管部,内行,投资发展委员会,股东大会,监事会,党群工作部,市场研究部,新华信建议的威远股份人员编制（23人）,总经理,1人,副总经理,3人,市场研究部,股份高层岗位任职资格,股份高层岗位任职资格,股份中层岗位任职资格,股份中层岗位任职资格,股份中层岗位任职资格,股份中层岗位任职资格,集团和股份的投资发展委员会均为非常设机构，研究投资（包括改制）方向与重点，为董事会决策提供依据,集团/股份的投资发展委员会基本运行模式,集团CEO、股份总经理,

16、委员/参加人,召集人,公司高层,议题相关人员,列席人,有发言权、表决权、否决权,有发言权、表决权,有发言权，无表决权,公司投资、撤资（改制）项目、已投资项目评估,表决程序,议题,超过半数票同意通过，CEO可一票否决，争议提交董事会,会议召开时间,每月定期会议、不定期专题会议,CEO职责是根据董事会要求制定长期发展目标和进行重大决策，总经理（总裁）职责是根据董事会和CEO的决定确定年度目标,SWOT 分析 优势 劣势 机会 威胁,五力 分析 经销商 供应商 替代品 潜在进入者 现有竞争对手,确定发展目标 预测进入行业 市场份额 销售额 利润,资源配置 修订企业制度 流程与组织设计 资金投入计划

17、人事安排 信息系统设计 控制系统设计,资源筹集 财务规划-资金来源 人力资源规划 争取政府支持 争取供应商支持 争取销售渠道支持 争取其他战略伙伴支持,发展进度 确立不同阶段子目标 产品/服务设计 工艺和产能选择 设施选址与布置 建立质量控制体系 供应链管理 综合运作计划,总经理职责范围,职能部门/事业部经理职责范围,CEO职责范围,总经理职责范围,副总的作用是将整体年度目标分解为具体业务的年度目标，并通过有效的沟通方式传递下去，推动下属开展工作,战略目标分解程序,阶段性战略目标,企管副总,研发副总,财务副总,下属经理,下属经理,下属经理,总经理（总裁）,人力战略计划,产品战略计划,财务战略计

18、划,计划策略,计划策略,计划策略,战略目标决策,CEO,基本工作沟通模式,总经理（总裁）,副总经理（副总裁）,指示命令,报告,指示命令,报告,职能部门/事业部经理,CEO（接受高层集体汇报）,指示命令,报告,集团中高层的职责分工,股份中高层的职责分工,总经理,实施董事会战略意图，制定股份年度总目标；组织实施股份长期经营计划和投资方案；拟定股份内部管理机构及高层设职方案；向董事会推荐高管，监督考核高管工作,负责企业文化建设、制定企业生产经营目标和计划；建立目标管理体系；对分管部门的负责,组织产品战略规划方案；组织论证；对项目过程进行监督管理；对分管部门的负责人进行考核。,制定财务计划和利润与分配

19、计划；为高层决策提供财务支持；对分管部门的负责人进行考核。,通过访谈分析，我们建议将集团工作不饱满的几个部门撤消或归并如下：,策划部（整体撤消）,综合办公室（原集团办公室）,IT维护信息快报编辑集团宣传会议组织,集团企管部（整体撤消）,计划、考核、统计,人力资源部,集团内行（撤消）,资金计划与管理,财务部,集团职能部门工作调整,原人力资源部实际上仅仅是传统人事管理部门，招聘、培训和考核职能都很弱，调整后剥离了非相关业务，强化了相应职能,股份职能部门分工变化不大，但建议将股份企管部对事业部的考核划归股份人力资源部，企管部负责制定事业部的考核指标，人力资源部负责组织考核实施,总部中层以下员工,事业

20、部领导班子,目前股份考核现状,人力资源部,组织考核,企管部,组织考核,总部中层以下员工,事业部领导班子,总部高层,人力资源部,组织考核,建议股份采用的方式,事业部职能部门实行矩阵式管理模式，在公司授权范围内受事业部领导指挥，授权之外需请示总部后开展工作，同时要求建立对公司的定期报告制度,财务部、人力资源部、企管部对事业部对应部门进行授权，允许他们在授权范围内接受事业部领导指挥 超过授权权限的工作，事业部职能部门必须向公司对应职能部门请示 授权之外要坚持定期报告制度，保证公司职能部门对事业部相关职能工作的知情权,公司职能部门与事业部职能部门授权及工作开展流程,集团职能部门,事业部主管领导,事业部

21、职能部门,了解权限,编制定期报告,开展工作,根编制现金计划,否,否,是,否,明确授权,了解权限,下达工作指令,是否授权内,审批同意,根编制现金计划,是否同意,准备开展工作,下达工作指令,是否向事业部请示,是,是,停止,否,是,集团与股份签订互相服务协议，集团综合办公室与股份技术开发部为对方提供服务，这样可以很好的控制编制、提高效率,内外勤支持,IT支持,集团,车辆使用,集团与股份服务互换模式,开发项目管理,技术改造项目管理,股份,提供服务,提供服务,签订协议服务互换不再另外收费,新组织结构中的控制机制（股份）,提高资金效率降低费用支出,分解公司目标监督目标完成降低成本费用提高产销效率,财务部内

22、行,事业部/子公司职能部门,控制目的,控制对象,执行机构,事业部/子公司职能部门相关副总,企管部,成本核算管理会计预算体系营运资金管理,控制手段,工作目标与计划周期工作报告,建立激励机制提高全员绩效,人力资源部,公司全体员工,全员考核体系薪酬激励体系任职资格评审,新组织结构中的协调机制（股份）,产品开发技术改造,技术开发部分管副总总经理,事业部/子公司财务部,协调目的,协调对象,协调人,部门协调会 总经理办公会,协调手段,资金调度,财务部/内行,事业部/子公司,资金调度协调会,岗位变动人事变更,董事会、CEO总经理与副总,高层与关键中层岗位,岗位变动人事变更,人力资源部事业部负责人职能部门负责

23、人,一般中层与基层,招聘流程调动流程解聘流程,工作计划制定或变更,企管部总经理及分管副总,事业部/子公司职能部门,工作计划协调会总经理办公会,董事会CEO会议,新组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门,流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心,部门二,核心部门,部门一,总经理,动作一

24、,动作二,动作三,动作四,是否合格？,是,否,动作五,流程三要素流程方向：指明任务流向任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：指明流程内在协调与控制机制,示例,关键控制点和核心部门对推动力量的要求，使高层必须向职能部门充分授权，才能保证职能部门真正发挥管理功能,信息来源：新华信访谈分析,任务流向,交接信号,任务推动力量,关键控制点,核心部门,决定流程走向反复过多会影响流程效率,一般不决定流程走向，但影响流程效率,要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准,获得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握,应拥有足够大的力量影响流程的走向：在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；在上一个环节工作没

25、有达到要求时拒绝接受交接；,应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞,威远应根据实际情况在一定条件下向职能部门授权,授权类别,任务决定权,考核奖惩权,人事任免权,办公支出权,授权目的,保证部门在流程中具有足够的推动能力,保证提高内部效率要求,授权类别,有权提出工作标准、时限、责任人有权决定任务是否达标，并反馈或报告,建议威远授权程度,在职能部门能力达到要求时分别充分授予,考核奖惩权,人事任免权,办公支出权,在建立系统考核体系后分别充分授予,暂时不具备分别授予的条件或集中授予人力资源部,在预算保证

26、下充分分别授予,季度绩效考评,向职能部门经理授予的奖惩权流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用,部门经理,人力资源部,部门员工,批评、奖励、罚款、书面检查,分管副总经理,结果通知,结果报告,综合审核,分别给出考评意见,给出处理意见,复议申请,注：员工季度考评成绩由被考评人上级领导打分,授予职能部门考核奖惩权后的考核奖惩模式,职能部门人事任免流程，目前威远还不具备充分的实施条件,晋升、降级、调任、辞退,部门经理,人力资源部,部门员工,分管副总经理,结果通知,结果报告,复议申请,综合审核,分别给出考评意见,给出处理意见,年度绩效考评,注：员工级别调整包括：行政级别的调

27、整和工资级别的调整,授予职能部门人事任免权后的人事变动模式,办公预算制度下的职能部门经理可以获得办公支出权，预算结果将纳入考核指标，副总考核部门，总经理考核副总,部门,制定部门月度费用预算,月初,财务部,制定公司月度整体预算,副总,审批本系统整体月度预算,财务支出权利下放,部门,分析本部门实际费用于预算偏差原因,月底,财务部,制作部门实际费用同预算对照表,副总,听取偏差原因分析，作出相应决策,副总掌握控制权,部门,分析本部门预算完成率，提出改进方法,财务部,制作公司年度费用预算对照表,副总,根据预算完成率对部门经理进行奖惩,年底,授予职能部门办公支出权后的预算支出模式,威远的主要管理流程分别由

28、不同的职能部门担任主要协调人,以企管部为核心部门的经营计划管理流程,是,否,否,是,以人力资源部为核心部门的考核流程,人力资源部,被考评人,信息提供方,考评人,奖金发放流程,考评动员,组织考评计划,完成本月考评计划,KPI得分,提供硬指标数据,提供软指标报告,工作计划完成情况得分,提供本月报告,考评反馈,考评沟通,得到考评成绩,得到考评成绩,部门经理审批,公布考评结果,计划培训流程,行政级别调整流程,以人力资源部为核心部门的招聘流程,人力资源部,招聘部门/事业部,分管副总,是,人员需求计划,审阅同意？,拟订招聘计划,发布招聘广告,对应聘人员进行初试,是否合格？,对应聘人员进行面试、笔试,是否合

29、格？,寄发聘用通知,办理聘用手续,审阅同意？,否,是,是,是,对应征信进行初选,否,否,否,以人力资源部为核心部门的培训流程,以人力资源部为核心部门的薪酬制度制定流程,注：人力资源部制定各级职员的薪金、津贴、扣除额的水平，包括各等级基本工资、岗位津贴、加班费、医疗补贴、公交补贴、购房补贴等事项、加薪幅度。有关减项包括；养老金、公积金、医疗保险金、失业保险金等公司代扣、代缴的项目,以人力资源部为核心部门的岗位任职资格管理流程,以内行为核心部门的流动资金管理（资金划拨、内部贷款）流程,内部银行,事业部,分管副总,总经理,是,审阅同意？,否,存入结算中心收入帐户,获得销售回款,扣除管理费用、利润、折

30、旧、财务费用转入支出帐户,可直接使用无须报批,流动资金不足时申请贷款,贷款金额是否超过50万？,审核批准,审核批准,办理贷款手续,是,是,是,停止,否,否,否,停止,以内行和财务部为核心部门的流动资金管理（预算）流程,财务总经理,职能部门/事业部,内行/财务部,组织编制企业预算,审阅同意？,编制年度预算,执行预算,审阅同意？,汇总预算,根编制现金计划,贷款管理流程,应收帐款流程,存货管理流程,是,否,是,否,应收帐款控制流程,财务部,事业部领导,是,财务部经理审阅同意？,月末制作应收帐款帐龄分析表,否,与企业共同评估应收帐款帐龄提坏帐准备金,复核应收帐款帐龄分析表,指令业务人员对逾期客户调查,

31、根据调查结果采取相应行动包括发出逾期通知书、律师信和停止销售令等,对逾期客户资料进行调查,坏帐准备金报告,记录坏帐,将帐目做到下月应收款帐龄报表,制定逾期帐目收款计划,事业部销售,执行逾期帐目收款计划,以财务部为核心部门的流动资金管理（存货管理）流程,财务部,事业部财务科,对原材料和成品库存进行库龄分析,月末上报原材料和成品库存报表,原材料库存库龄分析报告和成品库存库龄分析报告,复核库龄分析报告,复核本月原材料采购计划和生产计划,对本月原材料采购计划和生产计划提出建议,根据库龄分析报告采取相应措施,修改原材料采购计划和生产计划,执行新计划,事业部领导,今日议题,第一阶段工作回顾企业组织问题诊断

32、威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议,目 录,为什么要实行股权激励国内股权激励现状介绍上市公司高管薪酬及持股状况调查威远股份公司股权激励方案思路方案设计的基本原则威远股权激励方案框架,解决委托-代理关系问题，长期激励,吸引和保留关键人才,通过持股使高层管理人员的利益与所有者的利益挂钩，激励高层员工与企业长期奋斗，改变高层管理人员行为，保证管理人员决策的长期观点，激励他们为企业创造长期价值和业绩的持续发展。,薪酬机制是人才战略的制胜关键。通过股票薪酬制度可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的最有效手段之一。,高层股权激励

33、的核心目的是吸引和保留关键人才，解决委托-代理关系问题,不同的激励方式带来的效果存在较大差异,对员工的激励方式可以从时间和内容两个维度来划分为四个维度：短期物质激励短期精神激励长期物质激励长期精神激励从见效所需时间长短来考虑，物质激励可以在短时间内见效，而长期激励使员工的长期报酬与股东的长期利益保持一致，从而避免员工的“短期行为”与“道德风险”,从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分,资料来源：Forbus1998,基本工资:年度奖金:期权收益=1.0:2.3:58.5,收入构成,股权激励的主要方式（一）,股票期权,授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的

34、时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票,虚拟股票,授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效,股票增值权,授予激励对象的一种权利，公司股价上升时，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或股票形式的收益,持股计划,让激励对象持有一定数量的本公司的股票，这些股票是公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或是激励对象自行出资购买,限制性股票,为实现某一特定目标，无偿将一定数量限制性股票赠与或以较低价格售与激励对象，股票的抛售受

35、到限制，只有当激励对象完成预定目标后，激励对象才可抛售限制性股票并从中获益,延期支付,为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中部分属于股权激励收入，不在当年发放，按公司股票公平市价折算成股票数量，在一定期限后或激励对象退休时，以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付,股权激励的主要方式（二）,允许激励对象预先将一定比例的工资存入专门开设的储蓄帐户，并将此资金按期初和期末股票市场价的较低者的一定折扣折算成一定数量的股票，在期末按照当时的股票市场价格计算此部分股票的价值,无偿赠与激励对象一定数量的股份，激励对象自赠与起享受分红权，如果实现了预定的业绩目标，则获得奖励股票的所有权。如果没有实现预

36、定的业绩目标，则奖励股票期末归还公司，当年的分红不必归还,储蓄-股票参与计划,股票奖励,业绩股票,业绩单位,确定一个合理的年度业绩目标，如果激励对象经过卓有成效的努力后实现了股东预定的年度业绩目标，则赠与激励对象一定数量的股票。业绩股票在一定年限以后才可以获准兑现,赠与现金。业绩单位根据净资产的一定比例确定数量，与股价的联系较小,内部人收购,帐面价值增值权,公司内部人（主要是指经营管理者）利用杠杆融资购买本公司的股份，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营,购买型：期初激励对象每股净资产值购买一定数量的股份，期末按每股净资产期末值回售虚拟型：激励对象在期初不需支出资金，公司

37、授予激励对象一定数量的名义股份，在期末根据公司每股净资产的增量和名义股份的数量来计算激励对象的收益,目 录,为什么要实行股权激励国内股权激励现状介绍上市公司高管薪酬及持股状况调查威远股份公司股权激励方案思路方案设计的基本原则威远股权激励方案框架,许多国内上市公司已经对公司高管人员采取股权激励方式,目前上市公司主要采取的一些股权激励方法,股权激励模式,股票认股权（股票期权）,上市公司股权激励案例-长源电力000966,操作时间,2000年底董事会通过，2001年开始实施,授予对象,公司高管人员及下属企业第一负责人,授予条件,净资产收益率9%以上，总资产收益率3.87%以上,不完成不授予,授予股票

38、额度,每年授予股票数量为流通股的1(10.8万股),行权价格,公司股票发行价格(6.10元/股)的110-120%,股票来源,专门机构托管,从二级市场上回购流通股,股权激励模式,业绩股票,上市公司股权激励案例-彩虹股份600707,操作时间,2000年8月董事会通过，2001年开始实施,授予对象,公司高管人员,授予条件,净利润较上年度增长10%（含10%）以上,授予股票额度,提取税后净利润扣除法定盈余公积金和公益金后余额的3.5%,强制购股,行权价格,二级市场价格,股票来源,专门机构托管,从二级市场上回购流通股,设立独立董事参与的专门机构薪酬与考核委员会负责激励制度的管理与实施,股权激励模式,

39、延期支付,上市公司股权激励案例-武汉中商000785,操作时间,1999年通过，2000年开始实施,授予对象,法人代表,授予条件,净资产收益率、利润额等,授予股票额度,年薪中风险收入的70%强制购股，分3年支付,行权价格,公布业绩后的一个月内流通市场的价格,股票来源,专门机构托管,从二级市场上购买流通股,各级政府部门鼓励对高层管理人员实施股权激励,2001年3月国民经济发展和社会发展十五计划纲要鼓励期股期权试点；劳动和社会保障部在进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见（2000年12月）明确鼓励期权期股激励与约束机制；北京市出台关于对国企经营者实施期股激励试点的指导意见(试行)推动国有企业/

40、国有控股企业高层管理人员期股激励与约束机制；上海市于1997年开始探索国企经营者股权激励，并在1999年通过关于对本市国有企业经营者实施期股（权）激励的若干意见（试行）对股权激励明确鼓励；。,武汉国有资产经营公司推行“武汉式期权”,1999年5月，武汉国有资产经营公司推出武汉国有资产经营公司关于企业法定代表人考核奖惩暂行办法，武汉国有资产经营公司将对其包括四家上市公司在内的21家控股与全资企业的董事长或法人代表实行新的年薪制,特点,与国外的可立即执行的股票期权比较接近，其股票期权的行权价格为授予时的股票市场价格该计划的股票转换和持有是以现金奖励为前提，并由现金转换而来，因此其本质是一种强制性的

41、股票持有计划，与股票期权的无偿授予、有偿行权及非强制性特征不相吻合,过程,背景,目 录,为什么要实行股权激励国内股权激励现状介绍上市公司高管薪酬及持股状况调查威远股份公司股权激励方案思路方案设计的基本原则威远股权激励方案框架,上市公司高管最高年薪平均值（2000年）-按行业排名,资料来源：2000年上市公司年报统计数据,98705.59,最高年薪平均值,108250.00,81367.18,88677.60,80476.80,162914.40,120733.40,80102.19,103780.00,79717.23,65937.02,55137.86,53445.17,房地产业J(29）,

42、行业,金融保险业I(8),批发零售业H(96),综合M(84),传播文化业L(10),建筑业E(17),信息技术业G(60）,通运输仓储业F(40),社会服务业K(37),制造业C(604),电煤气水业D(40),农林牧渔业A(28),采掘业B(12),威远生化,排名,3,7,6,8,1,2,9,4,10,11,12,13,5,25000,上市公司高管最高年薪平均值（2000年）-按行业排名,资料来源：2000年上市公司年报统计数据高管最高年薪是指在上市公司支薪的高管人员（包括董事会成员和经理人员）的最高年薪值。（下同）,单位：万元,威远生化,制造业,上市公司高管最高年薪平均值（2000年）-

43、按地区排名,92398.60,最高年薪平均值,116023.17,。,89230.74,50333.86,144895.90,128763.40,45546.00,101336.30,36411.65,33436.00,31670.11,福建(34),地区,北京(63),。,上海(120),湖北(54),广东(125),浙江(49),安徽(24),云南(18),山西(17),贵州(10),青海(7),威远生化,排名,3,。,6,26,1,2,27,4,29,30,31,5,25000,资料来源：2000年上市公司年报统计数据,上市公司高管最高年薪平均值（2000年）-按地区排名,资料来源：20

44、00年上市公司年报统计数据,单位：万元,威远生化,河北,上市公司董事长持股市值排名（2000年）-按地区/行业排名,274498,平均持股市值（元）,。,平均持股市值（元）,2423287,2097375,1578610,70430,290018,交通运输仓储业F(40,行业,。,地区,浙江,建筑业E(17),信息技术业G(60）,青海,农林牧渔业A(28),威远生化,排名,。,排名,1,1,2,31,12,13,12240股(按现在市值约10万元),资料来源：2000年上市公司年报统计数据,上市公司总经理持股市值排名（2000年）-按地区/行业排名,49860,平均持股市值（元）,。,平均持

45、股市值,926825,1555052,443988,32457,56233,传播文化业,行业,。,地区,广东,信息技术业,批发零售业,青海,采掘业,威远生化,排名,。,排名,1,1,2,31,12,13,0,资料来源：2000年上市公司年报统计数据,目 录,为什么要实行股权激励国内股权激励现状介绍上市公司高管薪酬及持股状况调查威远股份公司股权激励方案思路方案设计的基本原则威远股权激励方案框架,威远生化股权激励方案设计原则,因为关键人员对公司的成败影响重大。所以股权激励以关键人员为主；个人的长远利益和公司的长远利益相联系；个人的收益必须和公司价值的增长相联系，并和个人的岗位业绩相结合；根据激励与

46、约束相对称的原则，个人也必须付出一定的成本，并承担一定的风险。,威远生化股权激励方案参加对象为公司董事会成员、公司高层经理等，具体包括股份公司董事长、副董事长、董事、董秘，股份公司首席执行官、总经理、副总经理等岗位。以下统称为高管人员。,股东/公司的利益,高管人员股权激励原则是各方利益的平衡,其利益体现在：吸引和保留高质量人才；鼓励高层管理人员注重价值最大化和长期股东价值的创造，使高层管理人员的利益与股东利益挂钩；尽量降低薪酬的成本或对股票价值的稀释。,高层管理人员利益,其利益体现在：以最低的风险获得最高的收益；自身的努力成果能够得到应有回报；薪酬具有竞争力，至少达到同业平均水平以上。,法律/

47、政策要求,这些要求包括：公司法对信息披露的要求；对公司股票交易和高层经理持股的法律要求，例如股票回购，高层经理持股的限制；所得税上的考虑；防止国有资产流失的规定等。,基本工资,短期奖金计划,正常福利,高级人员的岗位津贴,长期激励计划,威远生化高管人员收入激励模型,威远生化高管人员收入结构的设计要达到长短期激励相结合，激励与约束相结合，激励与保障相结合，体现岗位贡献的目的,基本工资,岗位津贴,福利,股权激励,高管收入构成,基本工资：按公司现行规定；岗位津贴：按岗位工作重要性、责任设定高管人员岗位津贴；福利：公司现有福利；股权激励：以公司业绩为考核基础，体现长期激励，并且可以结合运作短期奖金计划,

48、基本工资、岗位津贴、福利为保障性收入，与岗位挂钩；股权激励则是激励性收入，与贡献挂钩。,威远生化高管人员岗位津贴设计原则,工作价值体现原则：津贴的发放要体现工作的重要性、工作责任以及对企业价值的创造；保障原则：作为高管工资收入的一部分，与高管人员总的基本收入结合，达到保障作用；社会公平原则：岗位津贴要与社会平均水平结合，避免外部不公平；岗位区别原则：岗位价值与贡献不同，岗位津贴也应该有所区别,威远生化高管人员岗位津贴设计,岗位津贴分为两个系列：董事会系列，包括董事长、副董事长、董事、董秘，基数为5万元/年公司经理系列，包括首席执行官、总经理、副总经理，基数为5万元/年岗位系数如下：岗位津贴计算

49、岗位系数与基数的乘积为岗位津贴(即岗位津贴=基数X岗位系数）；如果同时兼任两个系列的职务，岗位津贴累计计算,目 录,为什么要实行股权激励国内股权激励现状介绍上市公司高管薪酬及持股状况调查威远股份公司股权激励方案思路方案设计的基本原则威远股权激励方案框架,威远股权激励方案包括的内容,激励方案操作模式确定股权激励的参加对象及相互比例确定决定股票期权计划的股票来源与总额确定行权指标的确定及相应的激励与约束机制股权激励数量、实施时间与周期股权激励管理机构及其他相关机构股票购入时机与托管机构股权激励的操作流程激励股票的权利与交易权股权激励的其他事宜:税务、变更、人员变化方案涉及的主要文件,威远生化股权激

50、励方案建议模式-业绩股票计划,业绩股票计划是对公司高层管理人员年度业绩进行评价的长期激励-约束机制；在公司整体业绩达到或超过预定目标的条件下，给予公司高层管理人员一定数量的公司流通股票作为奖励，它是公司薪酬体系的组成部分。业绩股票计划建立在公司发展战略及年度计划完成的基础上，并通过业绩考核来完成的。参加业绩股票计划的高层管理人员可获得的业绩股票由以下三个因素决定：岗位系数：由于岗位责任、工作性质不同，岗位之间应该有一定区别，以岗位风险系数表示；公司整体业绩：只有在公司整体业绩达到预定目标的情况下，才能获得业绩股票的奖励；个人业绩：在公司整体业绩完成的基础上，个人获得的业绩股票还需要与其业绩考评