XX企业《薪酬与福利》培训.ppt

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1、薪酬与福利,考试形式,应知应会面试英语,应 知,第一部分 单项选择（40题）第二部分 判断（40题）第三部分 多项选择题（10题）,应会,1、案例分析题2、方案设计题3、项目策划,考点,薪酬管理福利管理薪酬策略薪酬制度的完善与创新,第一章 薪酬管理,绪论第一节 岗位评价与薪酬等级第二节 薪酬调查第三节 薪酬结构第四节 薪酬制度的制定第五节 薪酬计划第六节 薪酬制度的调整第七节 人工成本的核算,绪论,什么是薪酬？它有哪些因素构成？它的作用是什么？薪酬管理应该遵循哪些原则？,什么是薪酬？它有哪些因素构成？,员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，是企业支付给员工的劳动补偿。工资是企业薪

2、酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式支付给雇员的劳动报酬。狭义的工资指基本工资或标准工资。广义的工资是指包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。,薪酬的作用是什么？,补偿功能激励功能协调和配置功能,薪酬管理应该遵循哪些原则？,对外竞争性(确定薪酬水平）对内公平性(确定薪酬结构）对员工的激励性(确定个人工资）,对外竞争性,超出竞争企业水平相应竞争企业的水平 低于竞争企业的水平,薪酬策略对企业的影响,薪酬管理应该了解的相关理论,亚伯拉罕.马斯洛的需要层次理论(1970),激励保健理论,赫兹博格（Herzberg）(1959)提出激励保健理论（Motivation

3、-Hygiene Theory），又称双因素理论（Two-factor theory），对于能防止员工不满的因素，称为保健因素（Hygiene factors）或维持因素（Maintenance factors），而能带来员工满足的因素，称为激励因素（Motivators）。保健因素共有五项：组织的政策与管理、上司的监督、报酬待遇、人际关系、工作环境与条件 然保健因素仅能使员工安于工作，并不能使员工较高水平的自尊与自我实现需求获得满足，还必须运用激励因素如：成就感、赏识、工作本身、责任、升迁与发展等，才能使员工具有工作满足感。因此，员工福利的设计可从保健与激励因素考量，使员工较低水准的生理、安

4、全与社会需求以及较高水平的自尊与自我实现需求皆能获得满足。,期望理论,心理学家维克托弗罗姆（Victor HVroom）的期望理论（Expectancy Theory）的基本立论是人们努力工作的程度取决于他所期望能获得的报酬，主要由以下三个要素所构成：努力能达成绩效的期望(Effort-to-Performance Expectancy)。绩效能带来报酬的期望（Performance-to-Outcome Expectancy）。个人对报酬的偏好与价值（Valence）。换言之，透过设计一套完善的报酬制度，可以激励员工努力工作以获得所期望之报酬。员工福利可以被视为员工所期望的工作总报酬之一，诸

5、如分红入股、贷款优惠等经济性的福利，以及住宅服务等设施性福利，若能让员工觉得努力工作可以确实获得所期望的报酬，将有助于提升其努力工作的动机。,期望理论激励工具,期望理论的公式,激励力效价期望率,交换理论,美国社会学家霍曼斯(Homans1967)的交换理论中，酬赏的概念乃交换理论的础石。交换理论相信个人的行为是自我中心且利己的，故在交换过程中，交换的双方若不能得到满意的结果获利润时，则无交换的必要。今日美国企业的员工福利之所以蓬勃发展，交易（trade-offs）的概念大量应用在所得与福利之取得乃一重要影响因素，而福利正是除了工资以外的一种劳务与报酬的交换。换言之，员工福利可视为另一种酬赏员工

6、的方式，雇主可藉此换取员工对组织更多的投入与向心力。,交换理论的五大命题,1、成功命题 2、刺激命题 3、价值命题 4、剥夺与满足命题 5、攻击与赞同命题,公平理论,公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（JSAdams）在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系、（1962，与罗森鲍姆合写）、工资不公平对工作质量的影响（1964，与雅各布森合写）、社会交换中的不公平（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。理论指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬

7、全面衡量自己的得失。因此薪酬分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。,第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。,对内公平性1,OA,IA,=,OB,IB,报酬相当，感到公平,对内公平性2,OA,IA,OB,IB,报酬不足，感到不公平,对内公平性3,OA,IA,OB,IB,报酬过高，感到不公平,不公平的

8、后果,改变投入改变参照人离开这种环境,第一节 岗位评价与薪酬等级,岗位评价的定义岗位评价的目的岗位评价的原则岗位评价的特点岗位评价系统的构成岗位评价的方法岗位评价的程序,岗位评价的定义,岗位评价又称岗位评估或工作评价，是指在岗位分析的基础上，对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件等特征进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。,岗位评价的目的,岗位评价是工作分析的后续工作，其主要目的主要有以下几点。1、建立衡量岗位价值级别的统一标准。2、建立薪酬分配的客观基础。3、为员工职业发展提供指引。,岗位评价的原则,对岗不对人政策适用性原则评价方法、标准统一

9、原则过程参与原则结果公开原则,岗位评价的特点,1、岗位评价衡量的是岗位的相对价值2、岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性3、岗位价值评估过程中需运用多种评价技术和方法,岗位评价系统的构成,1、岗位评价技术方法2、岗位评价要素3、岗位评价标准4、岗位评价主体5、岗位评价结果的整理和分析,岗位评价的方法1,1、岗位排列法2、岗位分类法3、要素比较法4、要素计分法5、岗位参照法6、排序法,岗位排列法定义,岗位排列法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织贡献的大小等对各个岗位的相对价值进行整体比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序。,岗位排列法实施程序,1、获取与岗位有关的信息（

10、工作分析）2、成立岗位评估委员会3、选定参与排序的岗位4、对排序的标准达成共识5、进行比较和排序6、进行检验并确定,岗位排列法,某公司的岗位排序 岗位 评估者1 评估者2 评估者3 评估者4 评估者5 综合 名次项目经理 1 1 1 2 1 1.2 1市场经理 2 2 2 1 2 1.8 2市场专员 3 4 3 3 3 3.2 3项目助理 4 3 4 4 4 3.8 4 会计 5 5 6 5 5 5.2 5人事助理 7 6 5 7 6 6.2 6 出纳 6 7 7 6 8 6.8 7 前台 8 8 8 8 7 7.8 8,成对排列法,工作岗位,行政秘书,行政秘书,文员,文员,电脑操作员,电脑操

11、作员,系统分析员,系统分析员,程式设计员,程式设计员,得分,1,0,0,1,1,1,1,1,1,1,1,0,0,0,0,0,0,0,1,0,2,0,1,4,3,岗位排列法的优缺点,1、优点简单、容易操作、省时省力2、缺点主观性强、只能排序而无法量化、仅适用于小规模组织,岗位分类法的定义,通过制定出一套岗位级别标准，然后将岗位与标准进行比较，将他们归到各个级别中去。,岗位分类法的步骤,进行工作分析建立评估小组建立岗位级别体系,岗位分类法举例（工作复杂性）,等级 等级描述1 例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管人员的直接监控之下；不带有技术色彩2 需要一定独立判断能力的岗位：具有初级的技

12、术水平；需要一定的经验；需要主管人员监督3中等复杂程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受专业训练并具备一定的经验；无需他人监督 4 复杂工作：独立作出决策；监督他人工作；需要接受高级的专业训练和较丰富的经验,岗位分类法常用的要素,工作的复杂性和灵活性接受和实施的监督所需要的判断力所要求的创造性人际交往的要求责任经验知识水平,岗位分类法的特点,优点：可以对大量的岗位进行评估；灵活性比较强，当组织中的岗位发生变化时，可以迅速将新出现的岗位归类到合适的等级中去。缺点：主观性强；等级的划分和界定不易；难以量化，确定薪酬比较困难。,要素比较法步骤,1、进行工作分析，建立岗位说明书；2

13、、成立工作评估小组；3、选择基准岗位；4、分析基准岗位，找到一系列共同的报酬因素；5、将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上；6、将待评估的岗位在各个报酬因素上分别与基准岗位进行比较，确定待评估岗位在各个因素上的分值或工资率；7、将各个报酬因素上的分值或工资率进行汇总，得到待评估的岗位的工资水平。,常见的报酬因素,因素种类 因素,与技能有关的因素,智力、创造力、分析能力、判断力、心理要求、多才多艺身体或机械技能、做详细工作的能力、做常规工作的能力、办公室工作技能、身体灵活性教育、技术要求、工作准备、必要的教育和知识、基本的知识和经验、培训经历、过去的经验自我表现能力、人际关系

14、能力、社会技能管理技巧、决策能力,与职责有关的因素,行政职责、人事职责、监督职责、财务职责、市场职责责任的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响、对其他工作的影响、准确性的要求、与他人接触的要求、与公众和客户的接触、对合作的要求材料、设备、方法,常见的报酬因素（续表）,因素种类 因素,与努力有关的因素,工作困难、工作压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、精神努力、身体努力、肌肉或精神紧张、眼睛紧张造成的劳累,与工作条件有关的因素,工作条件、劳动条件、自然环境、心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病、机器或设备危险、工伤事故危险、抬举重物的危险,案例,在这次工作评估中，就5个因素对岗

15、位进行评估。岗位A、岗位B、岗位C是基准岗位，其中岗位A的市场工资水平是1000元，岗位B的市场工资水平是2000元，岗位C的市场工资水平是4000元。岗位X是待评估岗位。首先将岗位A、岗位B、岗位C按照5个薪酬因素进行排序，然后再将岗位X与这3个基准岗位进行比较，得出结果（见下表）,要素比较法案例,职务A,职务A,职务B,职务C,职务X,职务X,职务B,职务B,职务X,职务B,职务X,职务A,职务A,职务X,职务C,职务C,职务C,职务C,职务B,要素比较法的特点,通过报酬因素能计算出一个具体的报酬金额因素选择比较复杂、要随市场工资的变化进行调整,要素计分法定义,选取若干关键性的薪酬要素，并

16、对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，也成为“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对岗位进行评估，得到每个岗位的总点数，以决定岗位的薪酬水平。,要素计分法的步骤,1、进行工作分析2、选择薪酬要素3、建立结构化量表4、进行评估，得出各要素分值5、根据点数区间，确定岗位级别,薪酬要素的选择与权重,由评估小组根据经验进行要素的选择、赋予权重、分级（描述）1、如包括责任、知识与技能、工作复杂性、工作条件等四个要素，总点数1000点。2、责任30%；知识与技能25%；工作复杂性30%；工作条件15%3、以知识与技能为例：最高分值为250点，假设划分为10级，则每个等级的点数就是25、

17、50、75、100、125、150、175、200、225、2504、定级：总点数0100为一级；101200为二级；9011000为十级。每个级别对应相应的薪酬,案例,等级描述（保密条件）,1、不涉及保密资料2、有时接触一些保密资料，如有泄密，会造成部门内部矛盾3、接触保密资料，如有泄密将造成一段时间内的影响4、接触公司内部机密，如有泄密将造成较大的内外影响 5、经常接触公司重要机密，如有泄密将严重影响公司利益,点数范围对应的等级表,岗位评价的方法归类,岗位评价的方法归类,量化程度评价对象,比较方法,非量化评估，对岗位整体进行评估,量化的评估，对岗位要素进行评估,在岗位与岗位之间进行比较,将

18、岗位与特定的级别标准进行比较,岗位排列法,岗位分类法,要素计点法,要素比较法,岗位评价标准,1、统一标准，对评价方法、要素、指标等各方面的统一。2、新说法是按系列，如管理系列、技术系列、操作系列等。,岗位评价的主体,企业内部高、中级人员和人力资源部的相关人员以及外部的专业人员，如咨询顾问等。,岗位评价结果的整理和分析,使岗位可以用明显的数量关系或先后顺序表现出来，反映不同的工作性质、不同工作责任、工作环境，不同任职资格间的区别与联系。,岗位评价与薪酬体系设计,工作评估分数,工资,A,B,线形工资曲线,岗位评价与薪酬体系设计,工作评估分数,工资,C,D,非线形工资曲线,岗位评价与薪酬体系设计（散

19、点图）,清洁工,工程师,第二节 薪酬调查,薪酬调查的目的薪酬调查的对象及数据薪酬调查的程序薪酬调查的方法,薪酬调查的目的,了解同一行业或地区中其他企业内相同或相似工作的薪酬额，就可以推断出竞争对手的举措将企业的现行薪酬与市场一般薪酬比较，调整薪酬结构，保持企业的竞争地位，避免人才的流失通过提供广泛和准确的市场调查，有助于提高本企业薪酬决策的重要性，为本企业制定薪酬决策提供依据为企业确定合理的人工费用提供必要的依据,薪酬调查的对象及数据,薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比

20、、不同岗位和不同级别的岗位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。,薪酬调查的程序（大纲）,确定调查目的确定调查范围选择调查方式统计分析调查数据,薪酬调查的程序,界定市场（国际市场、全国市场、地区市场）选择调查对象（相同类型的其他企业）确定薪酬调查的内容实施调查调查资料的整理与统计,薪酬调查的方法,1、企业间相互调查2、委托调查 公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。在国内，一些民营的薪酬

21、调查机构正在兴起，但调查数据的取样和岗位定义都还不够完善。3、调查公开的信息4、问卷调查5、访谈法,问卷调查法介绍,1、优点价廉物美、范围广、样本量大2、缺点员工文化素质参差不齐、缺少面对面沟通3、类型有开放性问卷和封闭性问答两种，各有优缺点、两者结合更好 4、抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样,范例：问卷调查,范例：问卷调查续表1,范例：问卷调查续表2,访谈法,访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察。特点：优点是具有直接性；灵活性、适应性和应变 性；回答率高、效度高；但事先需培训；费用大、规模小、耗时多、标准化程度低。类型：有结构性访谈需事先设计精心策划的调查 表和非结构性访

22、谈无问题提纲，可自由发问。场所：适用于部门较分散的公司、公共场所。人数：集体性和个别性访谈。时间：一次性或跟踪性访谈。,员工满意度调查,目的1、诊断本公司潜在的问题 2、评估企业薪酬政策对员工的影响 3、促进公司与员工之间的沟通和交流 4、增强企业凝聚力 实践证明，员工满意度调查是员工对各种管理问题的满意度的晴雨表。如果公司通过员工满意度调查发现员工对薪酬满意度有下降趋势，就应及时检查其薪酬政策，找出不满日益增加的原因并采取措施予以纠正。,员工满意度调查,实施步骤 1、确定调查任务 决定调查的主要内容，之后以内容决定任务，再以任务决定方法、技术手段和测量目标。2、制定调查方案 设计调查提纲，确

23、定调查指标，列出调查问题，确定调查范围，选取调查对象，提出调查方法，如决定是进行普查还是抽样调查。3、收集调查资料 实施调查过程，完成调查卷的收回，确保调查的数量和质量。4、处理调查结果 整理调查资料检验、归类、统计，形成调查结果图表、文字、总体评价，提供综合调查报告。5、进行分析并提出具体措施,范例：满意度问卷调查（封闭）,一、基本信息二、薪酬满意度01.您对自己的收入状况 非常满意 5 4 3 2 1 不满意02.您认为你的工作业绩与所得报酬 非常符合 5 4 3 2 1 不符合03.您对目前的奖金水平 非常满意 5 4 3 2 1 不满意04.您对目前的福利水平 非常满意 5 4 3 2

24、 1 不满意05.您对公司的培训投入 非常满意 5 4 3 2 1 不满意06.您对公司的带薪休假政策 非常满意 5 4 3 2 1 不满意07.您认为您的报酬与本部门的业绩联系 非常紧密 5 4 3 2 1 没关系08.与同地区、同岗位的人相比，您对自己的收入 非常满意 5 4 3 2 1 不满意09.您对公司的“四金”等保障 非常满意 5 4 3 2 1 不满意10.薪酬公开还是保密 完全公开 5 4 3 2 1 严格保密11.公司的薪酬政策影响工作积极性 的确如此 5 4 3 2 1 没有关系12.您认为公司内薪酬政策是否需要变更 非常需要 5 4 3 2 1 不需要,范例：满意度问卷调

25、查（开放）,您认为公司薪酬管理中存在的最主要的问题有哪些？您认为哪些问题最需要优先解决？,薪酬调查后的数据分析,0,8,6,4,2,10,年限,1000,5000,4000,3000,2000,90,75,50,25,10,第三节 薪酬结构,薪酬结构的基本知识传统的薪酬结构薪酬结构的设计,薪酬结构的基本知识,薪酬结构是指企业内不同工作类型的薪酬的比较和等级。企业可以根据其竞争策略和企业文化建立起不同形式的薪酬结构。薪酬的构成主要有基本工资、奖励工资、津贴、可变薪酬等（绩效工资、奖金）以及各部分所占比例,传统的薪酬结构,以绩效为导向的薪酬结构以工作（岗位）为导向的薪酬结构以能力（技能）为导向的薪

26、酬结构组合薪酬结构以年资为导向的薪酬结构,薪酬结构的设计,薪酬结构包括两部分：工作类别（例如管理员工、技术员工、生产员工等）和工作等级（例如管理人员可分为总经理、部门经理、和管理人员等）。企业可以用不同的方法，决定不同的工作类别的平均薪酬和同一工作类别的不同等级的薪酬，其中包括以人为本的薪酬制和以工作为本的薪酬制。,以工作（岗位）为导向的薪酬结构,根据员工所从事的工作来厘定其薪酬，这种制度是建基于工作评价。有系统比较和评核各类工作的内容和价值，员工按工作取其所需，使企业能合理地回报为企业付出的员工。,以能力（技能）为导向的薪酬结构,根据员工所具备的工作条件（如技术、知识、能力等）去决定其薪酬水

27、平，这种做法称为知识为本薪酬制。其目的是为了提高企业的灵活性。在不影响薪酬的情况下，员工可以从事不同的工作岗位，企业可以藉此鼓励员工不断学习新知识和技术。随着员工知识和技术的增加，企业可灵活调动员工。而知识为本薪酬制适用于团队工作和灵活性较高的企业，但这种制度会增加企业的培训成本。,胜任能力,胜任能力（Competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。,行为、知识、技能,人际理解、团队合作、自信、责任感、成

28、就导向等,表象的潜在的,上图就是素质冰山模型，作为冰山水面下的部分，就是我们通常所指的人的“潜能”，从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同。在水下越深，通常越不容易被挖掘与感知。而在水面上的表象部分，即人的知识、技能与行为，则易于被感知。素质的内容除了包括冰山水面下的潜能部分，还包括水面上人的知识与技能部分。在1973年，麦克里兰博士从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创

29、立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。,常见的胜任力特征,成就导向、主动性、影响力、责任感、自信、演绎思维、归纳思维、专业知识与技能、信息寻求能力、学习能力、培养人才、团队合作、团队领导、人际理解力、关注质量与秩序、创造力、灵活性、忍受压力、预见力、授权,设计薪酬浮动幅度,1、员工个人素质存在差异2、不同素质（能力）员工对企业的贡献不同3、利用薪酬的变化来反映同一岗位不同员工的绩效4、员工希望自己的薪酬呈不断上升趋势从内部公平性的角度来看，浮动幅度反映了企业针对某一岗位，愿意支付给不同绩效或经验丰富员工的合理差异。从外部竞争性来说，浮动幅

30、度也可作为一种控制薪酬的工具。,确定薪酬幅度,工资政策线的确定,薪酬点,相关公式,工资政策线公式 Y=a+bx,根据一元经验线性回归方程 Y=,+,x,=,b,=,SXY/,SXX,SXY,=,n n nxiyi-1/n(xi)(yi)i=1 i=1 i=1,由上表得：,=,42/6,=,7,=7.8/6=1.3,SXY,=61.8(42X7.8)/6=7.2,SXX,=364422/6=70,SYY,=10.68-7.82/6=0.54,所以:,a,=,=1.3,b,=,SXY/,SXX=7.2/70=0.102857,回归直线方程：,Y=1.3+0.102857(X7),即:,Y=0.58

31、+0.102857X,工资政策线的确定,薪酬点,确定薪酬幅度的步骤,把薪酬基本相同的不同岗位归在一起称为一个等级,等级能够使企业在不改变薪酬的情况下,增强在同一水平等级上调配员工的能力确定薪酬的最高点、最低点、中位点薪酬政策线穿过每一等级上的这个点就成为这一等级薪酬浮动幅度的中点，也叫控制点,确定上下限,浮动幅度=（上限-下限）/下限下限（最低薪酬）=中点/100%+（1/2浮动幅度）上限（最高薪酬）=下限+下限浮动幅度,相关软件,SPSS统计软件 SPSS是软件英文名称的第一个字母的缩写，原意为Statistical Package for the Social Sciences，即“社会科

32、学统计软件包”。但是随着SPSS产品服务领域的扩大和服务深度的增加，SPSS公司已于2000年正式将英文全称更改为Statistical Product and Service Solutions，意为“统计产品与服务解决方案”，标志着SPSS的战略方向正在做出重大调整。迄今SPSS软件已有30余年的成长历史。全球约有25万家产品用户，它们分布于通讯、医疗、银行、证券、保险、制造、商业、市场研究、科研教育等多个领域和行业，是世界上应用最广泛的专业统计软件。,举例,美国企业的薪酬结构一般由四部分构成：基本工资、奖金、股票收入、福利计划。其中，职工薪酬的大体构成是：基本工资约占7080，奖金约占1

33、0，福利计划约占15，大多没有股票收入，即使有也只占很小比重；日本企业的薪酬构成大体是，基本工资约占70，奖金和津贴福利各占15左右，股权激励很少。公司首席执行官的薪酬中，基本工资占64，奖金占31，福利津贴占3，长期激励仅占2。在欧洲国家，蓝领工人多实行岗位等级工资制，管理人员多实行年薪制，其年薪大致包括固定年薪、浮动收入和养老金预支等。公司首席执行官的薪酬中，固定年薪占49，浮动收入占22，福利计划占11，长期激励占18。,基本薪资,工作津贴,奖励薪资,地区性津贴,薪酬体系,最低工资,技能工资,年功工资,岗位工资,经常性工作奖,年终将,劳动分红,特殊贡献奖,特殊岗位津贴,特殊职务津贴,特殊

34、劳动时间津贴,艰苦边远地区津贴,地区生活津贴,定额劳动量,超额劳动量,特殊劳动量,额外开支需求,社会经济因素,劳动结构,范例,第四节 薪酬制度的制定,薪酬制度制订的程序薪酬制度应包括的内容,薪酬制度制订的程序,薪酬制度中必须包括的内容,薪酬分配政策、支付方式、工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。,薪酬制度的各类表格1,薪酬制度的各类表格1续表,第五节 薪酬制度的调整,1、工资定级性调整2、物价性调整3、工龄性调整4、奖励性调整5、效益性调整6、考核性调整,物价性调整,为了补偿因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使生活水平不至于降低。调整方式1、等比调整2

35、、等额调整,工龄性调整,工龄的增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力与绩效潜能的提高。,工龄,薪酬,绩效合格,绩效满意,100%,110%,125%,奖励性调整,奖励性调整是为了奖励员工作出的优良工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉而适当提高其薪酬水平。,效益性调整,当企业效益颇佳、赢利较多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施。调整方式可以是浮动的，非永久的，当效益欠佳时，有可能调回到原来的水平。要面对全体员工,第六节 薪酬计划,薪酬计划的定义制定薪酬计划的程序薪酬计划表的运用,薪酬计划的定义,所谓薪酬计划，就是企业薪酬政策的具体表现形式。通过语言、数字和表格，将企业年度薪酬总额、主要部门薪

36、酬总额、预计人员变动情况以及下一年的薪酬预测情况明确的表述出来。其主要目的在于制定薪酬预算，控制人工成本。,制定薪酬计划的程序,根据企业实际情况,作好薪酬调查,确定薪酬水平,选用正确方法,画出计划表,1A了解企业HR规划2B了解企业的支付能力,制定薪酬计划的程序,根据企业实际情况,作好薪酬调查,确定薪酬水平,选用正确方法,画出计划表,1A货币薪酬2B非货币薪酬,制定薪酬计划的程序,根据企业实际情况,作好薪酬调查,确定薪酬水平,选用正确方法,画出计划表,1A 10%；25%；50%等2B 预计企业薪酬总额,制定薪酬计划的程序,根据企业实际情况,作好薪酬调查,确定薪酬水平,选用正确方法,画出计划表

37、,1A 自下而上2B 自上而下,制定薪酬计划的程序,根据企业实际情况,作好薪酬调查,确定薪酬水平,选用正确方法,画出计划表,1A 调整、确定计划2B 形成表格，报领导批准,第七节 人工成本的核算,人工成本核算的含义及意义人工成本包括的基本指标人工成本的计算方法,人工成本核算的含义及意义,是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用。意义 1、了解产品成本的构成 2、有目的的改善费用支出，降低成本 3、最终提高产品的市场竞争力,人工成本包括的基本指标,人工成本人均工时数在岗员工年平均人数薪酬水平单位员工营业收入增加值率人工费用比率劳动分配率,人工成本包括的计算方法,人工成本=员工人数X（

38、人均现金报酬+人均福利成本）人均工时数=（年制度工时+年加班工时损耗工时）年平均人数在岗员工年平均人数薪酬水平=人工费用员工总数单位员工营业收入=营业收入员工总数增加值率=增加值营业收入,人工成本的控制,并非越低越好在劳动密集型企业里，人力成本在总成本中的比重可高达70%；在技术密集型的企业里，人力成本只占到8%10%。,第二章 福利管理,福利是一把双刃剑。一方面，要吸引和留住有能力的员工，企业必须提供适当的福利；另一方面，福利的提高带来了企业运营成本的上升，削弱了企业的竞争能力。,有关福利的基本知识,福利有两部分：一部分是法定福利；二是非法定福利。法定福利包括养老保险、失业保险、医疗保险和住

39、房公积金，俗称“四金”，法定福利不在福利设计范畴之内。非法定福利有补充养老金计划、向员工提供培训机会、带薪休假健康计划、储蓄计划，退休计划、补充残疾计划、因私缺勤、灵活工作时间、工作分享、可选择性保险等。,员工福利的类型,企业福利项目的设计要点,包括福利在内，公司应提供多少薪酬在个人总薪酬中，福利应包含哪些方面每提供一项福利，公司会达到多大的开支水平为何要提高某项福利哪类员工应被提供哪种福利相对所提供的福利，公司将获得何种收益某项综合福利计划如何帮助或最大程度招聘并留住员工,补充保险的概念,补充保险分为单位补充养老保险和职工个人储蓄性养老保险，它是改革与完善社会保障体制的一个重要组成部分，是多

40、层次养老保险的一个不可缺少的层次，成为提高和改善离退休人员的生活，增强单位凝聚力的重要手段。有利于建立和完善多层次的社会保险体系，缓解基本保险的压力；有利于增强单位的凝聚力和吸引力；有利于缩小职工在职与退休后的收入落差，基本保险只保障退休人员最基本生活需求，补充保险能提高退休人员的生活质量。,几种常见的补充保险,1、补充医疗保险 是指单位或特定人群，根据自己的经济收入水平和疾病的严重程度，自愿参加的一种辅助医疗保险，是对医疗社会保险的一个有益的补充。2、补充养老保险企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业职工所建立的一种辅助性的养老保险。企业补充养老

41、保险由劳动保障部门管理，单位实行补充养老保险，应选择经劳动保障行政部门认定的机构经办。企业补充养老保险费可由企业完全承担，或由企业和员工双方共同承担，承担比例由劳资双方协议确定。企业内部一般都设有由劳、资双方组成的董事会，负责企业补充养老保险事宜。,申请领取补充养老金的对象,上海市劳动和社会保障局规定目前有5类人员属于申领补充养老金范围，可以申请领取补充养老金。补充养老金由委托银行或邮局向个人支付。这5类人员是，到达法定退休年龄并办理退休手续的人员；出国、出境定居并办理了终止基本养老保险关系手续的人员；与本市用人单位终止基本养老保险关系、户籍迁出本市或非本市户籍与本市用人单位终止劳动关系的人员

42、；经市级劳动能力鉴定机构鉴定为完全丧失劳动能力的人员；参加补充养老保险的从业人员死亡的。,申请领取补充养老金的程序,符合条件的人员申领补充养老金前，应由所在单位按本单位的分配方案办理个人账户调整手续，确定个人的补充养老金，填报补充养老金申领表。尚未建立个人账户的，应先按规定建立补充养老保险账户，再由所在单位办理确定个人补充养老金及填报申领表等相关手续。,弹性福利方案,范例：公司福利制度方案1,第一章 总 则 第一条 为吸引和留住优秀人才，公司提供优良的福利条件，并根据国家、当地政府有关劳动、人事政策和公司规章制度，特制定本方案。第二章 指导思想和原则 第二条 结合公司生产、经营、管理特点，建立

43、起公司规范合理的福利制度体系。第三条 公司福利不搞平均主义和大锅饭，应根据绩效不同、服务年限不同而有所区别。第四条 避免公司福利一应俱全的弊病，福利享受从实物化转变为货币化。第三章 福利对象 第五条 公司福利对象：1.正式在职员工；2.非正式员工；3.离退休员工。不同员工群体在享受福利项目上有差异。,范例：公司福利制度方案2,第四章 福利项目 第六条 公司提供的各类假期：1.法定节假日；2.病假；3.事假；4.婚假；5.丧假；6.探亲假；7.计划生育假（产假）；8.公假；9.年假；10.工伤假。具体请假事宜见员工请假办法文件。第七条 公司提供进修、培训教育机会。具体事宜见员工培训与教育管理办法

44、文件。,范例：公司福利制度方案3,第八条 公司可提供各类津贴和补贴。1.住房补贴或购房补贴；2.书报费补贴；3.防暑降温或取暖补贴；4.洗理费补贴；5.交通补贴；6.生活物价补贴；7.独生子女费和托儿津贴；8.服装费补贴；9.节假日补贴；10.年假补贴。具体事宜见公司补贴津贴标准。第九条 公司可提供各类保险：1.医疗保险；2.失业救济保险；3.养老保险；4.意外伤害、工伤事故保险；5.员工家庭财产保险。具体事宜见公司员工保险办法文件。,范例：公司福利制度方案4,第十条 公司推行退休福利，所有退休人员享有退休费收入，领取一次性养老补助费。第十一条 公司提供免费工作午餐，轮值人员享有每天两顿免费餐

45、待遇。第十二条 公司提供住宿和宿舍给部分员工。申请事宜见员工住房分配办法。第十三条 公司员工享受有公司年终分红的权利和额外奖励。第十四条 公司为员工组织各种文化体育和联谊活动，每年组织旅游和休养、疗养。第十五条 公司对员工结婚、生日、死亡、工伤、家庭贫困均有补助金。第十六条 劳动保护。公司保护员工在工作中的安全和健康。1.凡因工作需要保护的在岗员工，公司须发放劳动保护用品。2.劳保用品不得无故不用，不得挪做它用。辞职或退休、退职离开公司时，须交还劳 保用品。在公司内部调配岗位，按新工种办理劳保用品交还转移、增领手续。第十七条 保健费用。1.凡从事有毒或恶劣环境作业的员工须发放保健费。2.对义务

46、献血的员工，除给予休假外，发放营养补助费。,补充医疗（养老）保险设计,包括的内容1、总则2、实施范围和对象 3、基金的筹集 4、保险水平（档次）5、基金管理与监督6、待遇和支付 7、附则,设计原则,1、取决于公司经济效益状况 2、确定范围和对象 3、加强管理，成立管理委员会,一些福利介绍1,住房福利由于为雇员提供住房福利已成为吸引和挽留员工的重要方法，因此，提供住房福利已经成为各企业普遍采用的福利趋势。根据调研数据表明，在中国有24%的外商代表处、37%的外商独资企业以及47%中外合资企业为员工提供住房福利。各个企业提供住房福利的形式各不同，主要为现金津贴、房屋贷款、个人储蓄计划、利息补助计划

47、和提供公司公寓、宿舍。,一些福利介绍2,培训费用的投入 据剑桥人才服务公司的预测，在培训费的投入上，75%的外企每年的培训费用占销售收入的比例一般在5%以内。其中内训预算每人每年为平均为1300元，内训时间为12天/年，外训预算为2000元/年，外训时间为6天/年。企业培训费每年都呈上升趋势，高科技企业在人均培训费和时间付出上均排第一,一些福利介绍3,交通福利 具体形式有发放交通补贴，或用班车接送员工上下班等。饮食福利 指供应免费午餐或提供午餐补贴，发放茶水、果品、点心等。,一些福利介绍4,教育培训福利 其形式有教育补贴，送员工脱产培训等 有薪节假 除政府规定的假期外，各公司基本上都自己规定有

48、一些假期，如年假、轮班等有薪休假的政策 工作环境和保护 如发放劳保补贴、提高办公室舒适度、改善厂房绿化等,第三章 企业薪酬策略及趋势,企业的很多资金都花费到与薪酬相关的活动上，因此企业的高管人员和HR人员都必须使薪酬与组织的战略和目标相匹配，薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。如果把薪酬体系和经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬方案。,经营战略和薪酬制度,企业发展阶段与薪酬策略,建立战略性薪酬管理体系,Organization Value组织价值Financial Result 财务结果Org.Performance 组织结果,薪酬战略定位,第一区间：高于市场战略（25%

49、的公司高于，75%的公司低于）,第二区间：中等市场战略（50%的公司高于，50%的公司低于）,第三区间：低于市场战略（75%的公司高于，25%的公司低于）,战略性薪酬管理系统,经营战略,岗位分析/能力分析,岗位评估,主要绩效指标确认,等级架构/岗位基准,设计薪资结构,固定薪资,变动薪资,核心能力与 专业能力确认,绩效管理系统,人力资源战略,薪酬理念,薪酬福利组成,市场比较,薪酬福利系统,设计薪酬体系的核心要素,整体薪酬方案等式,TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PL+QL）+XBP基本工资AP附加工资（加班费、股票期权、分红）IP间接工资（福利工资）WP工作用品补贴

50、（制服、工具）PP额外津贴（本公司产品的价格优惠）OA晋升机会OG发展机会（深造、培训）PI心理收入（情感回报）QL生活质量（家庭与工作之间的矛盾）X私人因素（允许员工带狗上班）,整体薪酬的事项要注意,在构思自助式薪酬体制时，第一步要做好统一工作，安排专门的薪酬人员，甚至成立专门的薪酬部门；第二步要弄清并强调员工的主导需求，并给每个员工有更多的挑选余地。,薪酬管理的未来发展趋势,注重个人能力 未来几年中国的企业的薪酬管理发展趋势简而言之就是从pay for job向pay for person发展，这种趋势的重点在于更加注重雇员的个人能力。在“pay for person”的薪酬体系下，企业在