SMART培训toparty.ppt
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1、目标设定中的SMART原则,符合SMART原则的目标才是合格目标,李恩旭2013年5月6日,什么是管理?,3,管理观念的三个层次,管理是思维、观念和文化人是思维的动物,管理思维决定管理态度与行为决策依据管理哲学而非管理科学,观念3:管理是一种思维,管理是工具、技术管理就是程序化、标准化作业,是按章办事的行为僵硬单一,缺乏灵活性和人性化,观念1:管理是一种工具,管理是方法具备很强的操作性;另一方面也具备灵活的适应性一般偏重操作性而疏忽适应性,观念2:管理是一种方法,对管理进一步的理解,4,对管理进一步的理解,观念:,管理一定要制度化:只有制度化才能使标准对企业经营发挥真正的实效制度化管理绝对不是
2、好的管理:僵化与现实脱节,面临两难而无法应变,辨明是非确立标准订定制度,步骤:,5,第一部分:建立正确的管理思维,1.管理思维有何不同?,6,中、美、日管理的特征,美国式管理:二构成一管理的代表,两年不升迁,就要跳槽一年的考绩,不好就走个人为单位,彼此竞争一切有标准,同工同酬样样有规定,搞制度化,中国式管理:一内涵二管理的代表,可走可不走,合或不合才也养不才,能者多劳分工不明确,彼此照顾当然有制度,也有例外一切不确定,要看着办,7,用三分法来整合一分法和二分法,基层,二分法,中层,一分法,高层,三分法,8,第一部分:建立正确的管理思维,2.管理构架如何搭建?,管理有哪些工具?,在中国企业管理突
3、飞猛进中,所涌现出现的管理理念和管理工具数不胜数,这里选出的,仅仅是最具代表性的10项:1、平衡计分卡2、六西格码3、企业风险管理4、股东价值创造管理工具5、业务流程管理6、蓝海战略7、战略联盟8、全球化整合资源9、体育营销10、精益管理,SWOT分析SMART原则ABC分类法KPI绩效管理标杆分析PDCA循环头脑风暴头脑风暴法(brainstorming)5W2H。,11,对管理浅层的理解,PDS 循环(美国质量统计控制之父-休哈特),PDCA循环(美国质量管理专家-戴明),目 录,1、SMART原则定义2、根据SMART原则制定的目标形式3、根据SMART原则对工作目标所做的评价 4、设定
4、目标的七个步骤5、没能制定好目标的原因6、公司优秀改善课题目标制定举例,1.SMART原则制定目标应该符合SMART原则。SMART是由五个英文单词的首写字母构成:1.目标必须是具体的(Specific)2.目标必须是可以衡量的(Measurable)3.目标必须是可以达到的(Attainable)4.目标必须具有相关性(Relevant)5.目标必须具有明确的时间节点(Timetable),SMART原则一 S(Specific)具体的 目标必须是具体的。所谓具体就是目标与责任人的工作职责或部门的职能相对应;所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的,可以明确的。即明确做什
5、么,达到什么结果。实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使责任人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。,怎样具体明确?(5W2H)What:做什么?Why:为什么做?它和我们的方针相一致么?When:什么时候完成?Who:我来做,谁可以帮助我做?Where:在哪里做,环境怎么样?How:如何做,分几个阶段?How much:做多少,用多少资源,这些资源从哪里获得?,SMART原则二 M(Measurable)可衡量的 可衡量就是指目标应该是清楚明确的,而不是模糊的。如果目标无法衡量,就无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标
6、准,具体的执行者就会少做工作,尽量减少自己的工作量和为此付出的努力,因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度,所以只要似是而非地做些工作就可以了。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。实施要求:目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使指定人与执行者有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行,如果仍不能进行衡量,其次可考虑将目标细化,细化成分目标后再从以上五个方面衡量,如果仍不能衡量,还可以将完成目标的工作进行流程
7、化,通过流程化使目标可衡量。,怎样能够衡量?尽可能用数字表示,不能用数字描述的要清晰。比如,10月31号以前,我要买一辆价值20万的乳白色福特跑车,我每个月要看望父母3次以上,每个星期与孩子的沟通时间不低于5个小时,每个月与科里同事至少聚会交流1次。,SMART原则三 A(Attainable)可实现的 目标设定要在部门或员工个人的控制范围内,而且是透过部门或个人之努力可以达成的。一方面不要过高的估计达成目标所需要的各种条件,如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等,制定了不恰当的工作目标;另一方面不要错误地把非自身努力所能解决的问题,主观认为能够解决,但从客观的角度来看,目标是无法实现的。
8、一个无法实现的目标,从最基本的出发点就无法使课题进行下去。另外目标还要具有一定的难度,但如果难度太大,“跳起来也够不着”,也不能算合格目标。实施要求:目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。确保经努力能达成,不好高骛远,不盲目攀比、模仿。符合自身现状硬件、成本承受能力及上司期望与要求,既要使工作内容饱满,也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标,不能制定出跳起来“摘星星”的目标。,怎样可以达到?依照本身的能力条件 依据内外部可用资源 依据当前发展和未来可能的情势 区分阶段逐步实施,SMART原则四 R相关的(Relevant)目标要与工厂方针高度相
9、关,体现出目标从上到下的传递性。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。另外,实施的改善对策也要与设定的目标相关。,怎样平衡关联?目标与上级目标相连结 长、中、短期目标相连结 目标间彼此不冲突,SMART原则五 T有时间节点的(Timetable)目标是以时间为基础的,任何一个目标的设定都应该考虑时间节点的限定。例如,我将在2010年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间节点的目标没有办法跟踪评价,或带来评价的不公。实施要求:目标设置要具有时间节点,根据工作任务的权重、事情的先后顺序,拟定出完成目标项目的
10、时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便进行及时的工作指导,以及根据工作的异常情况变化及时的调整计划。,怎样设定期限?设定目标达成的时间期限 在目标执行过程中,设定中间检查点 强调行动速度与反应时间 设定阶段性目标(年度、月份、周别、每日目标),2.根据SMART原则制定的目标形式根据SMART原则制定的目标要符合下面的形式:,在“要干什么”一栏中,还可以使用其他一些词语来描述目标,它们是:开发、设计、统一、修正、完成、训练、制作出、产出、销售、编写、检验、执行、解决、维持、消除、建立等等,而应当尽量避免使用下面的一些词语,它们是:明白、研究、形成、有效地、合理的、
11、完善、健全等等模糊词汇。,3.根据SMART原则对工作目标所做的评价,4.设定目标的七个步骤,4.1 正确理解工厂的经营目标,各工厂只有在正确理解公司整体目标的前提下,才能围绕着这些目标,制定出符合公司目标的工厂目标,接着厂属各单位再围绕工厂目标制定出符合本部门实际情况的部门目标。例如,作为工厂领导要必须了解,为什么公司要制定863计划。在理解这些问题后,才能根据整体目标,制定出相应的工厂目标,如提升新三线产能等。然后各单位根据工厂目标再制定出相应的部门目标,如集配项目、设备改造、工艺改善等等。在制定本单位目标时,要点之一是:让你的下属的技术管理人员了解工厂的目标。而这往往是中管们容易忽略的地
12、方。一般来说,工厂为了让所有的部门,尤其是中层管理人员理解工厂的目标,往往要开年度会议,而普通员工则很少有机会了解工厂的目标。员工不了解工厂的目标,一是可能削弱他们的积极性;二是理解单位目标及制定个人目标时可能出现偏差。,在这一步骤,可能出现两类问题:一是目标难以量化的问题;二是目标太多的问题。对于第一类问题,可以参考后面所要讲的对定性目标与定量目标的讲述。对于第二个问题:符合SMART原则的目标有太多太多,可以借鉴“28原则”,选择最具价值的三个左右的目标,作为最重要的目标。另外,对于大课题下面所分解的一系列子课题,目标设定也要符合SMART原则。,4.2 制定符合SMART原则的目标,这一
13、步骤容易被忽略,但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无患”,制定目标时应该具备风险意识,也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。,【案例】目标:在2月底前实现零部件集配供给,降低线边库存。问题一:时间不充分工厂目标2月才能基本确定,显然在2月底实现零部件集配供给时间不够。解决方法:与厂长确认部门目标在工厂目标制定完成后半年内内完成。问题二:没有工作先例工厂以前没有实行过零部件集配供给模式,那么,第一次制定,它的工作标准是什么还不清楚。解决方法:考虑通过参考其他工厂,并运用V-UP、Workshop等新型管理方法进行。问题三:在推行集配供给所涉及到的几个核心问题仍没有
14、得到确认,可能会影响规划的制定。例如,最终集配模式的确定、集配工位推行顺序的问题。解决方法:需要在二月二十八日以前,专门开会确定。,4.3 列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法,一般而言,目标制定程序可以用上图来表示:公司制定战略目标,也就是确定公司的整体发展方向,工厂厂长再根据战略目标制定工厂年度目标,部门目标则是对厂长目标的分解,员工根据部门目标制定个人目标。由于目标是从上至下,层层分解形成的,因而,作为工厂的一员,在目标的执行上不存在讨价还价的余地。你的目标必须与上级的目标一致,这是确定无疑的。所以,在目标制定和执行过程中,你要检查你的目标是否与上级的目标发生偏差。主要从两个方面
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