OB组织行为学周文霞.ppt

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1、组 织 行 为 学,中国人民大学劳动人事学院 周文霞,内容提要组织行为学对HR管理的价值知人善任个体理论与运用打造强有力的团队群体心理与行为提升员工积极性激励理论与技能有效领导领导理论与实践学习要求：思考、参与、分享,绪论,组织行为学研究什么？（研究对象）组织行为学怎样进行研究？（研究方法）为什么要学组织行为学？（组织行为学 的价值）,组织行为学研究什么,基本概念组织：是对完成特定使命的人的系统安排，是共同目标指导下协同工作的人群社会实体。行为：受心理支配而表现在外的活动。管理：是通过对组织中的人和资源的配置实现组织目标的过程。研究领域组织行为学是探讨个体、群体和领导对组织内部行为影响的研究领

2、域。它关注的重点是如何改进生产率、降低缺勤率、减少流动率、提高员工的工作满意度。,组织行为学怎样进行研究,研究的目的支持某些理论；对其他理论提出质疑；以新理论取代旧的缺乏证据的理论。研究术语变量；假设；因变量；自变量；中介变量；因果关系；相关系数；理论研究设计案例研究；问卷调查；实验室实验；现场实验评价研究它有效吗？它可信吗？它具有普遍性吗？,权变的组织行为学模型,组织行为学没有绝对真理用系统的研究代替直觉用证据代替猜测个体水平的变量群体水平的变量组织系统水平的变量,为什么学组织行为学,管理者的角色同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。有效的管理者和成功的管理者(Luthans)管理

3、技能描述、解释、预测、控制,个体心理与行为,个体是构成组织的最基本单元。组织行为离不开组织中个体的行为。每个人带着不同的特点进入组织，比较明显的特点是那些个人属于传记的特征，如年龄、性别、婚姻、能力、人格、知觉、态度等。这些特征中的大部分是很难改变的，它们对员工的行为影响很大，同时也影响组织的绩效和氛围。我们需要首先了解个体的心理过程和行为的差异，为研究群体和组织做铺垫。,个人的传记特 点对组织行为的影响,年龄与流动率负相关；与可以避免的缺勤负相关，与不可避免的缺勤正相关；与工作绩效不相关；与满意度的关系？性别男女之间无明显差别影响到工作绩效和满意度的不同；女性比男性缺勤率高；流动率？婚姻状况

4、已婚员工比未婚者缺勤率和流动率低，满意度高；绩效？任职时间与缺勤率负相关；与流动率负相关；与绩效？讨论：招聘条件“35岁以下，研究生学历以上，男性”？,能力与工作的匹配,能力：是一种内在的心理品质，是完成某种活动，解决某个问题所必须具备的条件。心理能力：从事心理活动所需要 的能力。包括7个维度，即算术、语言理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及记忆力。体质能力：体力活动所需的能力。对技能要求少但规范化程度高的工作非常重要。包括力量因素、灵活性因素及其他因素。情绪能力：与情绪情感有关的能力。包括自我意识、自我管理、社会意识、社会技能。,人格与行为,人格：是个体所有的反应方式和与他人交

5、往方式的总和。它通常被称为一个人所拥有的可测量的人格特质。特质：指人的稳定的、经常表现的行为方式。人格特质理论假设人有多种特质，人与人之间的人格差异在于人与人之间特质水平上的差异。卡特尔的16种人格特质 美国伊利诺州立大学卡特尔教授提出。他认为人的行为之所以具有一致性和规律性就是因为每个人都有根源特质。为了测量这些根源特质，他首先从各种词典和有关心理学、精神病学的文献中找出约4500个用来描述人类行为的词汇，从中选定171项特质名称，让大学生应用这些名称对同学进行行为评定，因素分析后最终得到16种人格特质代表人格组织的基本构成，并据此编制了测验量表，共187道题组成，每个人格因素有10-13个

6、测验题组成的分量表来测量。16种人格因素各自独立，相关极小。这些因素的不同组合构成了一个人不同于他人的独特人格。,“大五”人格模型,近十几年来比较流行的人格理论模型，认为有五项人格维度是所有人格因素的最基础维度，人们常称为“大五”（Big Five)。他们是：外向性：个体喜好社会交往的倾向性。随和性：个体随和、合作、信任等特点。责任心：责任感、可靠性、持久性、勤勉等。情绪稳定性：平和、热情？紧张、焦虑？经验开放性：接纳新事物、好奇心、敏感、创造。与工作绩效的关系,主要人格特质对组织行为的影响（1）研究发现，一些人格因素时组织行为的有效预测指标。如、控制点、自信、自我监控等。控制点：一些人认为自

7、己是命运的主人，自己可以控制命运，他们被称为内控者。另一些人则认为自己受命运的操纵，认为生活中的一切都是运气和机遇的作用。这些人是外控者。外控分高的个体相比内控分高的个体，对工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的卷入程度更低，缺勤率更低。总体上，内控者在工作中会干得更好，但这一结论在不同的工作中也存在着差异。,主要人格特质对组织行为的影响（2）内控者在决策之前积极搜集信息，对获得成功有强烈的动机，并倾向于控制自己的环境。而外控者更为顺从，更乐意遵循别人的指导。内控者在复杂的工作中做得很好，包括绝大多数的管理工作和专业技能的工作，因为这些工作需要复杂的信息加工和学习。另外，内控者也适合于要求

8、创造性和独立性的工作活动。相反，挖控者对于结构明确、规范清楚、只有严格遵从指示才会成功的工作来说，会做得更好。,主要人格特质对组织行为的影响（3）自信：自信与成功预期成直接正相关。自信心强的人，相信自己拥有工作成功所具有的大多数能力，他们不太喜欢选择那些传统性的工作。自信心弱的人，对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评估，他们跟乐意赞同别人的观点，倾向于按照自己尊敬的人的信念和行为从事。从管理的角度看，他们更注重取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。,自我监控：根据外部环境因素而调整自己行为的个体能力。高自我监控者再根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当高的适应性，他们对环境

9、线索十分敏感，能根据不同的情境采取不同的行动，并能够使公开的角色和私人的自我之间表现出极大的差异；而低自我监控者则不能以这种方式伪装自己，倾向于在各种情境下都表现出自己真是的性情和态度，因而在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。,工作态度：满意度、心理契约和组织承诺,态度是指个体对客观事物、人或事件以一定方式做出反应时所持的评价性的、比较稳定的内部心理倾向。一个人可以有几千种态度，但组织行为学的注意力集中在数量有限的与工作相联系的态度上。它们主要是满意度、心理契约和组织承诺。,工作满意度,什么是工作满意度 工作满意度是个体对其所从事的工作的一般态度，也就是一个人通过完成自己的工作

10、能获得多大程度的满足感。工作满意度通常以员工个人为单位而不是以群体总体为单位进行测量。工作满意度是一个多维的概念。工作满意度容易发生变化。工作满意度受个体其他方面满意度的影响。,工作满意度对员工行为的影响,对绩效的影响“快乐的员工是高产的员工？”20世纪30年代-50年代的看法，无确凿证据。受中介变量工作性质、工作水平的影响。高绩效导致高满意还是满意导致高绩效？对缺勤率的影响对流动率的影响,心理契约,心理契约本来是社会心理学的概念，近20年来被越来越多的人引入到组织行为学领域中来，研究组织中日益复杂的心理现象，成为剖析和洞察个体行为特征的重要变量。美国麻省理工学院斯隆管理研究院施恩(Schei

11、n)教授提出组织中心理契约的含义是：在组织中，每个成员与管理者之间，以及与其他成员之间，任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望。这些期望微妙而含蓄，它是非正式的，不具书面形式，但具有一纸契约的功能。如果其中一方未能如愿以偿，就意味着信任与真诚将被打破，严重的后果将接踵而至：激励消退、员工流失、缺乏进取等。,心理契约的内容,心理契约的内容中包含了组织和员工双方对各自责任的承诺,组织承诺,组织承诺通常是指员工对组织及其目标的认同，以及对组织的归属感。它是检验员工对组织忠诚程度的一个指标，也是员工与 组织之间心理契约的一种体现。阿伦和梅耶（N.Allen&J.Meyer）提出组织承诺包含三种主要成

12、分：（1）感情承诺：个体对组织的积极感情。（2）继续承诺：基于物质利益的考虑。（3）规范承诺：基于社会规范和责任的选择。,影响组织承诺形成与发展的因素,员工期望的满足愉快的工作经历员工在组织中投入的多少 高组织承诺员工的特征组织承诺对组织行为的影响离职率组织承诺的不同因素与组织行为的关系,激励理论与应用,管理的最终目的在于提高员工的工作绩效。研究表明，一个人的工作绩效是其能力和动机的乘积。动机是一种信念和期望，一种行动的意图和驱动力，它推动人们采取某种行动，表现出某种行为。动机是在需要的推动下产生的。需要是人们内心体验到的某种重要事物的匮乏和不足，是渴望获取的一种心理状态。需要是动机的源泉和始

13、发点，动机是驱使人们行动的直接力量。动机在很多情况下不是无条件产生的，需要外界提供一定的刺激，这种刺激如果符合人的需要，就会成为激发人的动机的诱因。所谓激励，就是根据员工的需要提供适当的刺激或目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性，使他们表现出有利于组织目标的行为。,激励理论要回答的问题,激励是激发人的内在动机，调动人的内在潜力，使人的行为朝向组织目标做持久的努力。可见 激励是对人的行为的方向、强度与持续性的直接影响。因此，激励理论必须回答三个问题：1、人的行为是如何被激发的？2、是什么因素把激活的行为引向特定的目标？3、如何使这些行为保持与延续下去？,马斯洛的需要层次理论,人本主义心理学家马

14、斯洛（Maslow）1943年提出。主要观点人类有五种基本需要：生理、安全、归属、尊重、自我实现。五种需要由低级到高级以层次形式出现。只有低层需要满足后，高层需要才能对人起激励作用。低层需要一旦满足就不再成为激励的动力。满足高层需要的途径比满足低层需要的途径多。但高层需要更不易满足。人的行为受多种需要支配，在同一时期可能同时存在几种需要同时存在，但每一时期总有一种需要占支配地位。低层需要是先天的，高层需要是后天习得的。,需要层次与管理措施,赫次伯格的双因素理论,美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出。在20世纪50年代赫茨伯格和他的同事们为了研究工作满意和生产率之间的

15、关系，采用“关键事件法”对美国匹兹堡地区的11个工商业机构的200多个工程师和会计师进行了调查。调查中主要问他们两个关键性的问题：“请你详细说明一下，什么时候什么情况下你对工作特别满意”，和“请你详细说明一下，什么时候什么情况下你对工作特别不满意”，要求他说出导致满意或不满意的具体事件和原因是什么。他们搜集了3597个工作事件，并将人们的回答制成表格加以分类。从经过分类的回答中，赫茨伯格发现人们在对工作满意时所关注的因素和对工作不满时所关注的因素大相径庭。前者称激励因素，后者称保健因素,激励因素和保健因素,爱尔德佛的ERG理论,耶鲁大学的克来顿.爱尔德弗（Clayton Alderfer）重组

16、了马斯洛的需要层次理论，使之和实证研究更加一致。他在大量调查的基础上提出人有三种核心需要：生存（existence）、相互关系（relatedness）和成长（growth），所以称为ERG理论。生存需要：全部生理和物质需要。关系需要：人与人之间相互关系和交往的需要。成长需要：提高和发展的内在欲望。,主要观点：,各个层次的需要满足的越少，这种需要的强度就越大。较低层次的需要满足的越充分，对较高层次的需要越强烈。如果在追求较高层次需要满足的过程中一再受挫折，人们就会转而更强烈地追求较低层次的需要。,麦克莱兰德（McClelland）的三种需要理论,哈佛大学心理学家麦克莱兰德从另一个侧面论述了人的

17、需要。他把人的高级需要分为三类，即权力需要、合群需要和成就需要。权力需求：具有高权力需求的人对影响和控制他人表现出很大的兴趣。这种人总是追求领导地位，常表现出喜欢争辩、健谈、直率、头脑冷静、善于提出问题和要求，喜欢教训别人的特点。合群需要：建立和保持友好和亲密的人际关系的欲望强烈。这种人通常从友爱、情谊的的社交中得到欢乐和满足。喜欢与别人保持一种融洽的关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。成就需要：这种人具有追求卓越，实现目标，争取成功的内趋力。他们乐意为自己树立有一定难度但又不是高不可攀的目标，很少休息，喜欢长时间工作，即使失败也不会过分沮丧，喜欢表现自己。,结

18、论：,高成就需要的人更喜欢具有个人责任，能获得工作反馈和适度冒险的工作环境。高成就动机的人不一定是优秀的管理者。合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。成就的需要可以通过培训的方式强化。,目标设置理论,美国心理学家洛克（E.A.Locke）1967年提出。理论观点：人的任何行为都是受某种目标的驱使。目标是人们预先规定的、合乎自己需要的诱因，是有形的可以测量的成功标准。达到目标是完成工作的直接动机。通过给员工合适地设定目标，可以有效地激励员工。目标设置的标准具体性：指目标的清晰度和准确度。难度：指目标的挑战性和达到目标所需的努力程度。可接受性：员工接受目标的程度。目标的实现把难度很高、庞大复杂的

19、目标划分为若干阶段性目标，通过“小步子”的逐一完成，最后达到总目标。,期望理论,美国心理学家佛隆姆（Vroom）1964年提出。期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。激励公式：激励力量=目标价值 X 期望值目标价值（效价）：对行为结果或目标的评价期望值：根据经验判断一定行为能够满足需要的概率,三种关系努力与绩效的关系绩效与奖酬的关系奖酬与满足需要的关系 如果员工付出了最大的努力，是否会绩效评估中体现出来？如果员工获得了好的绩效评估，是否会得到组织的奖励?如果员工得到了奖励，员工是否认为它们对员工有吸引力？管理中应注意的几个问题

20、奖励的效用-“雪中送炭”“投其所好”对绩效的期望员工对绩效的期望很大程度上取决于个人的工作能力和自信心。通过培训提高能力。报酬与个人绩效挂钩,公平理论,公平理论主要研究报酬分配的公平性对员工积极性的影响。由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）1965年提出。基本含义 公平理论指出，员工不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同自己过去付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较。当发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或自己现在收支比例与过去收支比例相等时，

21、便会产生公平感，增强其工作动机；否则，便会感到不公平，影响工作积极性。公平公式:Oa Ob Oa Ob Oa Ob Ia Ib Ia Ib Ia Ib O(output)结果，收益；I(input)投入，贡献 a：当事者 b：参照者,三种比较结果A=B，报酬相当，感到公平。AB，报酬多于投入或他人，取酬过高，产生负疚感。AB，报酬少于投入或他人，感到吃亏、委屈、气愤。不公平感的消除改变投入。要求改变报酬。改变对自身的看法。改变对别人的看法。改变参照人。改变环境，离开组织。,如何建立组织中的公平感确立组织的价值观念，统一对公平的认识建立价值评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准考核体系讨论：工资怎样

22、发放，保密还是透明？,群体心理与行为,在工作中，个体行为总是在群体中表现出来。群体是连接个体和组织的桥梁。因此，要想成功的管理一个组织，必须很好的理解人们在群体中的心理与行为规律和特点。群体的概念和类型群体心理与行为特征群体中的人际关系群体中的有效沟通,一、群体的概念和类型,什么是群体 群体通常被定义为有两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组成的，具有相对稳定的关系模式的集合体。群体的类型：正式群体（命令型群体、任务型群体）非正式群体（利益型群体、友谊型群体）人们为什么加入群体 安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、权力需要、实现目标的需要,二、群体心理与行为特征,当个体处在一个群体中时，

23、他们的态度、行为表现和工作绩效都会发生一定的变化，与他们独处是有明显的不同。社会助长和抑制作用所谓社会助长和抑制作用，是指由于别人在场或与别人一起活动时所带来的工作效率和绩效的提升或降低。经典实验 特里普利特（1897年）,社会惰化作用所谓社会惰化作用是指当人们在群体中工作时不如单独工作时努力的现象。研究发现，当人们从事可以叠加性的工作任务时，随着群体规模的增大，个体的贡献呈降低趋势。避免策略使群体中每个个体的贡献可识别化使工作任务变得更有意义奖励群体贡献的同时奖励个体的贡献使用惩罚措施,从众行为从众行为就是个体在群体的引导或压力之下，观念或行为朝向与多数人相一致的方向变化。经典实验 美国心理

24、学家阿什的线段实验产生原因偏离焦虑：行为参照：影响从众行为的因素情境的确定性因素个体公开自己意见的程度个体的个性特征群体特征,群体规范群体规范通常被定义为群体成员共同接受和遵循的行为标准。它告诉群体成员应该做什么、不应该做什么。它可以是成文的，也可以是不成文的，可以是正式规定的，也可以是约定俗成的。规范类型与绩效有关的；与形象有关的非正式的社交约定与资源分配有关的规范的形成有影响力的成员的表达历史上的关键事件先例,同质群体和异质群体 群体成员在年龄、性别、教育背景、社会经验、能力、人格特征、态度价值观等方面的相似与差异。群体的凝聚力影响因素群体成员在一起的时间加入群体的难度群体的规模群体成员的

25、构成外部的威胁以往成功的经验对绩效的影响,群体中的人际关系人际关系及其在群体中的作用作为组织行为学研究对象的人际关系，主要是指人们之间的心理关系，特别是群体成员之间的心理关系。其特点是以情感的相互作用为基础而形成。人类的情感关系可概括为两类：相亲相近的感情-相互吸引相互疏远的感情-相互排斥人际关系的作用影响工作绩效和员工的满意度影响员工的身心健康影响员工的自员工发展和自员工完善,影响人际吸引的因素人际吸引就是人与人之间的相互接纳和喜欢。影响人际吸引的因素有哪些？个人因素容貌 美貌常常能使人获得更多的积极评价。个性特点热情是决定一个人在他人心目中印象的关键性因素。真诚对一个人在人际交往中的吸引力

26、有很大的影响。能力、智慧也是影响人际吸引的重要品质。问题：能力越强吸引力就越大吗？阿伦的实验交往因素熟悉与相邻相似与互补互惠,四、群体中的有效沟通,沟通是信息的传递和理解，是人与人之间思想、观点、情感和行为的交流过程，是群体成员发生联系的必然形式。沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息传递。研究表明，管理人员工作的大部分时间都是花在与别人进行沟通上的。高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通。普通管理者约50%的时间用于传播信息。,沟通过程,信息源,编码,通道,解码,接受者,反馈,信息,信息,信息,信息,噪声,噪声,噪声,噪声,沟通方式 按沟通的表现形式划分，有语言沟通、非

27、语言沟通、电子媒介沟通。语言沟通口头沟通：包括演讲、一对一的谈话、小组讨论等。优点：快速传递、快速反馈。缺点：卷入的人越多，信息失真的潜在可能性越大。书面沟通：包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。优点：持久、有形、可以核实，周密、条理清楚、逻辑性强。缺点：费时、没有及时反馈。非语言沟通：身体特征、人际距离、符号、动作等。注意：任何口头沟通都包括非语言信息。研究表明，在口头交流中，信息的55%来自于面部表情和身体姿态；38%来自于语调；仅有7%来自于真正的词汇。电子媒介：电话、电视、传真机、电子邮件（迅速廉价，并可同时将一份信息传递给多人）,沟通方式,：

28、,：,按沟通的方向划分，有下行沟通、上行沟通、平行沟通。下行沟通：由上级向下级发出的沟通。上行沟通：由下级向上级汇报的过程。平行沟通：同一等级之间的沟通。按组织结构特征划分，有正式沟通和非正式沟通。正式沟通是按组织的正式渠道进行的沟通。非正式沟通是指正式沟通渠道之外的信息传递和交流。如私下交谈、小道消息等。,下行沟通的目的：传达工作程序的具体任务指令提供组织程序和实践信息对下属的工作表现进行反馈提供意识形态的信息（价值观、伦理、文化、工作的理由）如果人们知道他们工作的理由，这将保证他们更有效地执行任务；如果他们理解他们的工作相对于他们的子系统来说意味着什么，他们更可能认同组织的目标。下行沟通的

29、媒介：书面媒介 口头媒介,上行沟通上行沟通面临的主要挑战是鼓励员工提出自己的想法。一份调查报告结果显示：90%的员工认为他们有一些能够提高公司效率的好想法，但仅有50%的人曾经与公司分享过这些想法。,改善上行沟通的方法：投诉程序 允许员工越过自己的直接上司进行上行求助。开门政策 邀请员工走进办公室，讨论一些困扰它们的问题。电子邮件的使用咨询、态度问卷、离职访谈参与决策技术 授权策略 授权与参与不同，它不仅包括给与员工决策的权利，而且同时给员工提供完成任务并使客户满意的资源。调查员最好最简洁的途径是管理者养成倾听的好习惯,跨文化沟通刻板印象民族优越感提高跨文化沟通的效率“文化同化器”的培训方案为

30、培训者提供关于被派往国家的背景材料。,通道丰富性模型,通道的丰富性 信息类型 信息通道 最丰富 非常规的、模棱两可的 面对面 电话 电子邮件 备忘录、信件 广告、公告 最 贫乏 常规的 一般文件 清楚明确的,有效沟通的特征信息的准确性信息的完整性信息沟通的及时性有效沟通的障碍来自发送者的沟通障碍来自接受者的沟通障碍 沟通双方不同背景特征所导致的沟通障碍信息传递过程中的障碍沟通中的物理障碍,沟通障碍的克服 运用反馈确保理解；强调具体行为；对事不对人；把握时机；消极反馈指向可控制的行为简化语言信息越简单越容易被理解和执行控制情绪注意非语言提示积极倾听四项基本要求：专注；移情；接受；对完整性负责八种

31、具体行为：使用目光接触；点头、恰当的面部表情；避免分心的举动；提问；复述；不要中间打断对方；不要多说；角色转换,沟通障碍的克服传递者：员工沟通的动机是什么？信息是传递给谁的？要沟通的信息是什么？选择最佳的时间和地点。使用接受着者能够理解的语言。接受者：密接关注传递者。积极倾听。如有必要，请求释疑或重复。传递者和接受者检验信息理解是否有误相互宽容,领导的有效性,领导的有效性是组织成败的关键。领导者身负组织领导的重任，其心理和行为不仅影响到个人工作成效，而且影响到其部属和群体乃至整个组织的行为和绩效。领导与影响力特质理论行为理论权变理论领导者-成员交换理论魅力型领导理论,一、领导与影响力,什么是领

32、导 领导是一种影响一个他人实现目标的能力和过程。1、领导的本质是影响。领导行为的实施，组织或群体成员对领导者的信任和追随，都离不开领导者的影响力。2、对人施加影响的过程也是一种艺术。越是高层次的领导行为，因其面对的复杂性和不确定性越多，艺术性也就越强。3、领导是与某种目标相联系的目的性很强的行为。,什么是影响力 所谓影响力就是一个人在与他人交往的过程中改变他人心理和行为的能力。要实现有效的领导，并不要求领导者的才能样样过人，关键要有很强的影响力。权力性影响力：奖励权、惩罚权、合法权。随领导者担任的职务而来。非权力性影响力：品格、才干、知识、情感。产生于人自身的因素。领导者影响力的心理效果 权力

33、性影响力：强制性。受影响者在心理和行为上表现出被动和服从的特点。非权力性性影响力：自然性。受影响者心悦诚服，在心理和行为上表现出自愿、主动的特点。,二、领导与管理,领导和管理有什么不同（1）-美国哈佛商学院领导学教授约翰.P.科特认为：二者有不同的功能：管理是用于应对复杂性的。管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果使组织达到有序而一致的状态。领导是用于应对对变革的。领导者通过开发未来前景而确定前进方向，他们把这种前景与他人交流，推动组织进行建设性的变革，并激励他人克服障碍达到这一目标。,领导和管理有什么不同（2）管理和领导的任务都涉及：计划组织做什么；建立相应的人事网

34、和关系网以完成相应的计划；确保组织成员做其应做的事。但实现上述任务的方式不同。确立方向、计划和预算 计划和预算属于管理的内容，其目的不在于变革，而在于产生某种有序的结果。确立方向是领导的任务，是对某种远景规划和战略的描述。联盟、组织和配备人员 管理者通过“组织”建立人际体系。领导者通过沟通的挑战与员工结盟。激励他人 与控制和解决问题 管理通过强行将人们置于正确方向来实现控制。领导通过满足人们的基本需要来实现激励。,领导和管理有什么不同（3）结论:领导和管理构成同一过程中既相互区别又相互补充的两个体系，他们各有自身的功能和特点，同时又都是当今日趋复杂和动荡的经济条件下，组织取得成功所必不可少的组

35、成部分。大多数组织都是管理过强而领导过弱，他们需要增强领导能力。过强的领导辅以过弱的管理同样不好。真正的难题在于如何将二者结合起来并使其相互制衡。并非所有的人都既擅长领导又精通管理。成熟的公司对两种人同时并重，将他们纳入同一团队。,三、领导特质理论,研究内容：主要研究的是领导者与非领导者、与不成功的领导者在人格、社会、生理、智力因素方面的差别。理论假设领导效率的高低主要取决于领导者的特质。成功的领导者具有共同的特征。领导特质理论就是要找出成功的领导者与不成功的领导者的差异。研究成果和结论领导者有6项特质不同于非领导者：进取心，领导意愿，正直与诚实，自信，智慧，与工作相关的知识。具备某些特质确实

36、能提高领导者成功的可能性，但都不是成功的保证。理论不足（1）忽略了下属的需要；（2）没有指明各种特质之间的相对重要性；（3）没有对因果关系进行区分；（4）忽视了情境因素。,哪些个人特征是一个领导者失败美国创造性领导中心通过对那些有问题的领导者追踪调查，发现导致他们失败的主要原因是：常用磨平别人个性的威胁方式冷淡和自大不值得的信任自我中心，过度政治化拙劣的绩效无力进行授权,四、领导行为理论,20世纪40年代末开始，研究者开始把目光转向具体的领导者表现出的行为上，希望从中了解有效领导者的行为是否有什么独特之处。美国俄亥俄州立大学的研究者收集了大量的下属对领导行为的描述，开始时列出了1000多个因素

37、，最后将领导行为归纳为两大类：结构维度和关怀维度。结构维度：注重任务的领导行为导向。如：向下属分配具体工作，要求保持一定的绩效水平，强调工作的最后期限。关怀维度：注重下属和人际关系的领导行为。如关心下属的需求，愿与下属沟通，重视友谊与授权，公平对待员工。,领导行为四分图模型（俄亥俄州立大学 1945年）,低,高,高,关心工作,关心人,五、领导有效性的权变理论在对有效领导行为研究的过程中，一项研究所得出的结论很轻易地就被另一项研究推翻。能够获得的主要结论是：没有一种最好的、可以适用于一切情况的领导行为方式。领导方式应随情境条件而定。20世纪60年代，研究者开始探讨影响领导效果的情境因素，形成了权

38、变理论。,领导=F（领导者、被领导者、环境）领导者自身的特点：能力、个性特征、工作行为倾向、权力类型、影响力等。被领导者的特点：职业能力、心理素质、工作经验、工作成熟度、动机、需求、对领导行为的期望等。环境因素：工作特征、工作群体的构成、组织的特点、人际关系等。,有效领导的权变因素,途径-目标理论 加拿大教授伊凡斯68年提出，豪斯教授发展。主要观点：领导者的效率是以能够激励下属达成组织目标，并在工作中使下属得到满足的能力来衡量的。领 导者的责任和作用在于改善下属的心理状态，激 励他们去完成工作任务或对工作感 到满意，帮助下属达到目标。领导的作用在于：使下属的需要满足于有效的工 作绩效联系 在一

39、起；提供有效的工作绩效所必 需的辅导、支持和奖励。,途径-目标理论 加拿大教授伊凡斯68年提出，豪斯教授发展。四种不同的领导方式可供同一领导者在不同情境中使用：1、指导型。明确告诉下属做什么、怎么做、何时完成。2、支持型。平等待人、关心下属。3、参与型。决策时征求下属意见。4、成就型。向下属提出挑战性目标，相信他们能够达到。两个权变因素：1、下属的个性特点。（领悟力、教育、成就需要、是否愿承担责任）2、具体的环境。（任务结构、权力结构、工作群体等）,领导者-成员交换理论 乔治.格里奥等提出主要内容：由于时间的压力，领导者只能与下属中的少部分人建立 特殊关系，他们成为圈内人，其他下属成为圈外人。

40、这种关系相对稳定不变。领导者倾向于将个人特点与领导者相似，有能力，外向的人选入圈内。获得圈内地位的下属绩效评估的等级更高，离职率更低，对主管更满意。,六、领导理论的新成果 领导者：信誉最为重要,美国领导科学专家詹姆斯.库泽斯和巴里.波斯纳根据对15000多人的调查，4000个案例的研究，以及40次深入的访谈，得出结论：成功领导的秘诀在于信誉。领导不是一种地位，不是一种技巧，而是一种关系，以信誉为基础的人与人之间的关系。信誉是领导和所有工作关系的根基。,信誉的六条原则,1、发现自我：你是谁？你相信什么？你主张什么？领导者要取得信誉，必须首先阐明自己的价值观。价值观指导你的感受和行为。明确了自己的

41、价值观，就尽快把它转化为指导原则、信念，据此你可以与你希望领导的人交流。要有能力实现诺言，在多样化的情况下具备持之以恒的愿望和领导艺术。,2、了解、赏识下属：“领导是一次对话而不是独白。下属最终相信领导者认为他们值得信赖是当他们相信领导者在内心深处最能代表他们利益的时候。”了解下属的价值标准和愿望把注意力从自身转向他人与下属保持接触注意倾听和学习欣赏多样性,3、确定共享价值标准 有信誉的领导者尊重下属的不同观点，他们也能找出大家达成共识的共同根基。“共享的价值标准为人们之间的合作提供了共同语言。”以座谈会的形式把大家召集在一起畅谈理想与价值观。进行问卷调查。发现一致性，确定共享的价值标准。建立

42、合作的目标。为你的信条建立淘汰章程。,4、提高能力：培育下属信守诺言的能力。建立学习氛围 激发员工的自信 促进交流和反馈 培养共同的责任 5、为一个目标服务。领导是一种服务，要提供一种支持，成为一个朋友。“真正的领导为调动每一个人的积极性，一定会身体力行集体的各项行为准则。”,6、保持希望“有信誉的领导者永远保持希望。在转型的困难时期，乐观的态度是必要的。人们比在稳定和增长时期要丛领导者那里得到更多的活力和热情，更多的激励和乐观主义。”,感谢您的参与，请提宝贵意见E-mail:电话：010-62519360,参考书目：组织行为学美 弗雷德。鲁森斯 著 人民邮电出版社 03年版组织行为学美斯蒂芬。罗宾斯 著 中国人民大学出版社 97版如何做一个有效的管理者德 弗洛蒙德。马里克 著 民主与建设出版社 02年版高效能人士的7个习惯美 史蒂芬。柯维 著 中国青年出版社 03年版从优秀到卓越美吉姆。柯林斯 著 中信出版社 02年版成长心理学美 舒尔兹 三联书店 88年版一分钟经理美斯宾塞。约翰逊 时事出版社 02年版性格解析美佛洛伦斯。妮蒂雅 经济日报出版社 98年版管理中的激励周文霞 企业管理出版社 04年版职业生涯管理周文霞 复旦大学出版社 04年版,