IT项目管理整合项目.ppt

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1、2023/11/7,IT项目管理(ITPM)Information Technology Project Management第三章 整合项目资源,王 如 龙,2/46,IT项目人员应该将对组织战略计划的理解放在首要位置。采用系统方法来考虑和解决管理项目中存在的问题主要包括系统观念、系统分析和系统管理三个方面。项目的4 个阶段和项目生命周期特征组织的结构与组织文化对项目组织的影响项目管理的5个过程组一个IT项目的成功，30%靠个人的管理能力，70%取决于企业项目管理的制度和环境。优秀的项目经理必须具有充分利用好的环境、及时适用不利环境、不断调整恶劣环境的勇气和能力。,【课程回顾】,3/46,九

2、 九 归 一,9大知识领域,4个阶段、5个过程组,一次性目标,【课程回顾】,4/46,管理是一个过程，通过它，大量互无关系的资源得以结合成为一个实现既定目标的总体。项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合资源。然而整合资源并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好象身不由已，无法控制。,【本章知识要点】,P.74,5/46,学习完本章后，应当掌握如下知识：（1）整合项目资源的重要性。（2）项目资源的组成与特点。（3）IT项目经理的责任与权利。（4）项目管理计划的组成要素与主要内容。（5）项目管理计划的制定方法

3、与过程。（6）整体变更控制的过程、工具与技术。,【本章知识要点】,P.74,6/46,项目整体管理围绕项目计划进行，主要过程有计划制定、计划执行和计划变更控制。,3.1 整合项目资源概述,P.75,制定计划,执行计划,计划控制,范围 质量 时间 成本 人力资源 沟通 风险 采购,收集其他计划整合项目计划,实施项目计划,调整整个项目的变更,图3-A:项目整体管理主要过程,7/46,项目整体管理任务是在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。,3.1 整合项目资源概述,P.75,图3-1项目资

4、源的整合,8/46,3.1 整合项目资源概述3.1.1 整合项目资源的意义与作用,P.76,项目整体管理将8大领域的相关要素结合在一起，随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将变得更加集中。这些要素完美揉合之际，就是项目成功之时。,项目成功,（筛子装水的启示）,图3-2 整合项目资源在项目管理中的地位与作用,9/46,3.1 整合项目资源概述3.1.2 项目资源分析,P.77,从静态的观点来看项目的资源主要包括：人力资源财务资源项目实物资源从动态的观点来看项目的资源主要包括：非实物形式的生产资料各种无形的管理约束项目的运作过程,10/46,3.1 整合项目资源概述3.1.3 项目干系人分析,P.

5、78,项目干系人是指与项目相关的人，包括参与项目和受项目活动影响的人；项目干系人的范围较大，项目组内部与外部的人员都会涉及，在IT项目管理中，应该重点关注以下干系人：客户用户项目投资人项目经理项目组成员高层管理人员反对项目的人施加影响者,11/46,3.1 整合项目资源概述3.1.4 IT项目项目经理,P.78,项目经理是指承包方项目团队的项目经理，有时，采购方也会指派项目经理，或称为项目负责人，主要负责协调相关事务，采集需求，监控项目的进展等。随着我国IT行业的日益发展和不断进步，IT企业已经开始按照其所负责行业或业务系统的不同，成立多个事业部各个事业部负责其所属行业内的项目和工程。每个事业

6、部内部按照不同的项目成立项目组，确定相应的项目经理，对项目的全过程负责。,12/46,3.1 整合项目资源概述3.1.4 IT项目项目经理,P.78,项目管理的组织特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在上下各方的核心地位。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者是项目中的各种重要指标、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。,1）项目经理的地位与作用,13/46,3.1 整合项目资源概述3.1.4 IT项目项目经理,P.78,项目经理的职责：确保

7、项目目标实现；制定项目阶段性目标和项目总体控制计划；组织精干的项目管理班子；及时决策；履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。项目经理的主要权力有：指挥权；人事权；财权；技术决策权；设备、工具、材料的采购与控制权。,2）项目经理的责任与权力,14/46,3.1 整合项目资源概述3.1.4 IT项目项目经理,P.79,有效的整合项目资源，项目经理具有需要良好的素质，主要体现在如下几个方面：良好的道德品质健康的身体和心理素质强烈的客户意识专业的素质和素养牢固的大局观优秀的项目管理能力强大的信心与坚强的意志胆大、心细。,3）项目经理的素质要求,15/46,3.1 整合项目资源概述3.1.5 高层管

8、理人员的支持,P.80,项目经理需要从高层管理人员处获得支持的原因主要有：获取足够的资源项目经理需要一些特殊的审批跨部门、跨组织的协调项目经理需要得到高层管理人员的指导和帮助,16/46,3.2 项目管理计划,P.81,“整合项目资源”的过程是围绕项目管理计划进行的，如果计划是纸上谈兵，是为了应付上级部门的要求和检查，那是劳民伤财，害人害己。项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作的文件。,17/46,3.2 项目管理计划3.2.1 项目管理计划的内容,P.81,项目管理计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各干系人间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时

9、间，并为进度评测和项目控制提供一个基准。计划应该具有一定的动态性和灵活性，随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整。计划应该能够有利于项目经理管理项目团队和评估项目的进展状况。,18/46,3.2 项目管理计划3.2.1 项目管理计划的内容,P.81,项目计划与项目执行应该是相互渗透的,谁负责做这件事，就该由谁来参与编制这个计划。一个项目计划主要包括：整体介绍、组织描述、管理程序、技术程序、任务范围、时间进度、经费预算等。,【案例2-A】合同执行计划,19/46,3.2 项目管理计划3.2.1 项目管理计划的内容,P.81,整体介绍或概述主要包括：项目名称（全称、简称、缩写）项目背景简单描述项

10、目应该满足的需求的简单描述发起人的名称项目经理与主要项目组成员简介项目可交付成果重要资料清单 有关定义和缩写词的说明,20/46,3.2 项目管理计划3.2.1 项目管理计划的内容,P.82,组织情况描述主要包括：组织结构图项目责任与组织或过程相关的信息,【案例2-B】建立项目组织,21/46,3.2 项目管理计划3.2.1 项目管理计划的内容,P.82,项目的管理和方法主要包括：管理目标 项目控制 风险管理 项目人员 技术过程,上级管理层对项目有哪些想法?有哪些要优先考虑的因素?有哪些假设条件和限制条件?,使用什么方法、规则和工具对项目运行进行监控?变更控制的过程是什么?不同类型的变更都得需

11、要哪个管理层的批准?,22/46,3.2 项目管理计划3.2.1 项目管理计划的内容,P.82,项目的管理和方法主要包括：管理目标 项目控制 风险管理 项目人员 技术过程,如何进行风险的识别、管理和控制。,所需人员的数量和类型等信息,项目可能用到的一些具体方法以及信息的归档方法。例如，许多IT项目要采用一些具体的软件开发方法和计算机辅助软件工程(CASE)工具。,23/46,3.2 项目管理计划3.2.1 项目管理计划的内容,P.82,项目任务主要包括：主要工作内容主要可交付成果工作有关的其他信息,运用WBS将项目分解成一些工作包 制定工作说明(SOW)描述细节内容,提交的产品与提交方式质量要

12、求与判断标准,重点突出项目要做工作的一些重要信息：开发方法、关键技术、采用的平台、使用的工具、遵循的规范等。明确项目成功必须满足的前提条件。,24/46,3.2 项目管理计划3.2.1 项目管理计划的内容,P.83,项目进度主要包括：进度概要进度细要与进度有关的其他信息,关键的可交付成果和计划完成日期,项目进度计划 进度管理计划项目活动的相互依赖关系,主要假设并重点说明一些与项目进度有关的其他信息。(采用的技术路线、软件范围、功能、资金、设备、人员等）,25/46,3.2 项目管理计划3.2.1 项目管理计划的内容,P.83,项目预算主要包括：预算概要 预算细要 其他信息,项目整体估算:机房、

13、计算机设备、网络设备、通讯设备。系统软件、工具软件、数据库、应用软件。实施费、培训费、维护费。时间段预算分解。,根据成本管理计划的内容，给出较为详细的预算资料。每年预估的项目固定成本和重置成本。项目人员类型，劳动成本计算依据。预计经济收益与计算依据。,解释预算时遵循的标准和方针、采用的模板、计算依据，以及其他需要强调和说明的问题。,26/46,3.2 项目管理计划3.2.1 项目管理计划的内容,P.83,表3-1 软件项目管理计划模板过程,27/46,3.2 项目管理计划3.2.2 项目计划的制定方法,P.84,制定项目计划的目的在于建立并维护项目各项活动的计划，它用来协调软件项目中其它所有计

14、划，指导项目组对项目进行执行和监控的文件。IT项目有其特殊性，不确定因素多，工作量估计困难，项目初期难于制定一个科学、合理的项目计划。在IT项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然而却最不受重视。许多人对计划编制工作抱有消极的态度，因为编制的计划常常没有促进实际行动，这对项目经理是一个严峻的挑战。,28/46,3.2 项目管理计划3.2.2 项目计划的制定方法,P.84,在编制计划时应该注意几点：1）注意项目计划的层次性2）该详细的详细，该简略的就简略3）制定的项目计划要现实4）重视与客户的沟通要求并提供项目人员都必须遵循的计划制定的指导方针、规范、模板，是一个组织成熟的表现，是计划编制的基础。

15、,29/46,3.2 项目管理计划3.2.3 项目计划的管理过程,P.86,图3-4 项目计划的管理过程,30/46,3.2 项目管理计划3.2.4 项目干系人的进一步分析,P.87,每个项目都会涉及许多的项目干系人，每个干系人都会顾及项目对自己产生的利害和影响。在项目计划中对项目干系人分析是一项非常重的工作，项目经理必须高度关注项目干系人的信息。项目管理的首要任务就是全面识别出项目干系人及其在项目中的影响，从项目干系人的识别开始来分析和管理项目。很难想象，一个对项目干系人心中没有数的项目经理,能够将项目管理好。,31/46,3.2 项目管理计划3.2.4 项目干系人的进一步分析,P.88,对

16、干系人的分析可以采用如下步骤：1）识别项目干系人 2）分析项目干系人对项目的重要程度和影响程度3）分析项目干系人对项目的的支持程度,图3-6 项目干系人的支持度分析,32/46,3.2 项目管理计划3.2.5 实施项目管理计划,P.90,项目整体管理的第2个过程是项目计划实施。项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作。好的计划是项目成功的一半，而另一半就在于计划的实施与控制项目整体管理将项目计划和项目执行视为互相渗透，不可分割的活动。改进项目计划制定和实施之间协调工作的一个简单而又适用的基本原则是：“谁计划，谁实施，所有人都要按计划办事”。,33/46,3.2 项目管理计划3.2.5

17、 实施项目管理计划,P.90,没有好的计划就不可能有好的结果，有好的计划，不加强控制和监督也很难得到满意的结果。项目经理必须起表率作用，来体现制定项目计划并在执行阶段很好地遵循计划的重要性。项目经理制定和执行自己制定的计划的态度和效果直接影响其他成员制定和执行各自计划的质量和成效。以计划为准绳的积极的引导，始终是项目成功的关键要素。,34/46,3.3 整体变更控制,P.90,软件是一种纯知识产品，它是一种逻辑的而不是物理的产品，其特殊性体现在：动态性、灵活性、不确定性、易变性、隐蔽性、不可重复性、预计性和度量性差等方面。正是软件项目及其生产的产品的这些特性，使得软件项目管理的成败在某种意义上

18、而言，取决于整体变更控制的好坏。,35/46,3.3 整体变更控制,P.90,整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更进行识别、评价和管理，其主要目标是：对影响变更的因素进行分析、引导和控制，使其朝着有利于项目的方向发展。确定变更是否真的已经发生或不久就会发生。当变更发生时，变更进行有效的控制和管理。,36/46,3.3 整体变更控制,P.91,变更请求在软件项目中是经常发生的，并会以多种不同的形式出现，这是正常的。变更是允许的，但它应该在可控的范围内。IT项目管理中的重点和难点中排在首位的是整体变更控制。IT项目经理主要工作是对项目的整体变更进行控制,使项目朝着提高工作效率、产生经济

19、效益、和有利于项目顺利进行,不断逼近目标的方向发展。,37/46,3.3 整体变更控制3.3.1 整体变更控制的输入和输出,P.91,3个输入,3个输出,图3-7 项目整体变更控制,38/46,3.3 整体变更控制3.3.2 整体变更控制的工具与技术,P.92,变更控制系统指规定项目绩效如何监测与评估的一组正式的、有文件记载的程序。变更控制系统规定了正式项目文件变更需要经过的步骤，给出了核准变更所需要的表格填写、系统追踪、各项过程以及逐级进行的审批。,1）变更控制系统,39/46,3.3 整体变更控制3.3.2 整体变更控制的工具与技术,P.92,项目管理班子需要建立一个小组负责建立变更控制系

20、统，各组织对于这些小组的定义和叫法各不相同，但是一些常见的名称包括：配置控制委员会（CCB）、工程审查委员会（ERB）、技术审查委员会（TRB）、技术评估委员会（TAB）等等。变更控制系统还必须包括处理未经事前审查就已实施的变更程序。,1）变更控制系统,40/46,3.3 整体变更控制3.3.2 整体变更控制的技术与方法,P.92,配置管理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。软件配置管理帮助开发团队对软件开发过程进行有效的变更控制，高效地开发高质量的软件，为软件开发过程中的不同的角色控制和跟踪管理提供支持与帮助。配置管理的主要工作包括：识别并记载对象或系统的功能和物理特性控制特性的变更记录并

21、报告变更及实施状况。审核对象与系统，核实是否符合要求,2）配置管理,41/46,3.3 整体变更控制3.3.2 整体变更控制的技术与方法,把项目管理视为一个不断地沟通和协商谈判的过程 为变更制定计划 建立正式的变更控制系统，包括变更控制委员会(CCB)运用配置管理 制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策 通过书面和口头的执行绩效报告确认和管理变更 运用项目管理软件和其他软件协助进行变更管理和沟通,3）管理整体变更控制的方法,42/46,P.93,项目的整体管理的主要工作是整合项目资源，并围绕项目目标来制定计划、实施计划、控制计划变更。项目的静态资源主要包括与项目相关的人、财、物；动态资源主

22、要包括非实物生产资料、无形的管理约束、项目的运作过程等三个方面。项目干系人是指与项目相关的人，项目管理的最终目标是使项目满足或超过个项目干系人的需求和期望,在项目计划中对项目干系人地分析是非常重要的。项目的整体管理围绕项目管理计划进行，项目管理计划用来协调所有其他计划，以指导项目执行的文件。,【小结】,43/46,P.93,项目管理计划是项目整体管理的主要工作，在项目管理的9个知识领域中，每一个领域都涉及到项目管理计划或其子计划的规划过程。整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。整体变更控制的重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求等，重要的输出有更新的项

23、目计划、纠正行动和教训记录文档等。,【小结】,44/46,P.94,3.5.1 项目的资源有哪些？为什么说项目整体管理的功效是对资源的整合？3.5.7 项目管理计划的主要内容有哪些?请根据自己的实践经历或学习体会，选择一个软件项目，参照表 3-1 的格式，编制软件项目管理计划。3.5.8 在本章的案例3-2中，甲方的项目负责人来自于业务部门而非技术部门，请问你觉得甲方的项目负责人来自于业务部门好，还是来自于技术部门好，各有什么好处和弊端？3.5.9 在本章的案例3-1中，假设你是项目合同甲方的信息中心的负责人，当项目进展不前时您会怎么做？,【习题与思考】,45/46,P.73,世界是平的21世纪简史（美）托马斯弗里德曼著.何帆等译 湖南科学出版社，2006出版,【推荐读物】,46/46,整体管理需要专业知识、领域知识；需要通过能力和经验来体现，需要通过学习和实践来提高。资源综合体现了我们的对其他 8 个领域知识的理解与控制能力，体现了一个人的协调能力和综合能力。利用资源、管理资源、优化资源是项目经理成功的必由之路。谢谢大家,【感想&体会】,