HR如何编写岗位说明书(案例精讲).ppt

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1、如何编写岗位说明书,岗位分析的必要性岗位分析的概念、专业术语及起源岗位分析的内容、结果及注意事项岗位说明书撰写规范,2,目录：,岗位分析的必要性,案例：机器清扫到底由谁干？车间张主任很头疼，原因是机器清扫工作一直没人干，机械维修人员说，自己的工作职责只负责机器维修，保证机器正常运转，不负责机器的清扫；车间清洁工称自己的的职责是清扫地面，并没有明确要清扫机器？,3,4,1、职责不明，互相推委扯皮；2、职责架空，工作无人管；3、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断；4、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励员工。5、岗位因人设岗，职责因人而异,梳理岗位及工作职责,使职责清晰明确为制定绩效管

2、理体系及方法提供依据改进工作流程,提高工作效率,5,岗位分析的目的:,岗位分析，或称职务分析、工作分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。岗位分析是用来识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法和制度,6,岗位分析的概念及术语,岗位 即职位。是组织要求个体完成的一项或多 项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职称 是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能力的等级称号。(高级、中级、初级）,7,岗位分析中的术语,8,岗位举例：,9,公司战略及目标,公司组织结构图,部门职能与职责,业务流程设

3、计与重组目标人工作结合定岗、定编、定员等,员工能力与资格调查,岗位职权职责,岗位分析,岗位说明书,任职资格,岗位价值评定,企业岗位管理体系,10,岗位分析：人力资源管理的最基本工具,岗位分析起源与发展,11,泰勒的科学管理,美国职位分类法案,心理学家等开发程序、工具,1,2,3,岗位分析：以工作岗位为研究对象，收集有关工 作岗位的职责、任务、活动、标准，任职资格要求、工作流程、工作环境，进行整理分析的过程。,19世纪末-20世纪初,20世纪20年代,20世纪60年代,用谁（Who）做什么（What）何时（When）在哪里（Where）如何（How）为什么（Why）为谁（For whom）,12

4、,岗位分析所应包含的信息-7W,岗位分析是用来发展下列制度岗位说明书工作规划工作分类岗位评价,13,岗位分析的结果,分析岗位而不是分析具体个人防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与-双方同意岗位分析内容应避免任何歧视性描述夸大职责范围故意抬高或降低素质要求面面俱到千岗一面,14,岗位分析中应注意的问题,15,岗位说明书的内容,1、岗位基本信息,7、关键绩效指标,11、工作环境,2、岗位关系,3、岗位目的,5、工作权限,9、需要的培训,8、任职资格,10、工作时间,4、职责描述,6、工作协作关系,12、工作必备的设备/工具,16,1、岗位基本信息 岗位的基本信息，是一岗位区别于其他岗位的基

5、本标志。该部分还常常有关于岗位分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表1-1，实例参见表1-2。,表1-1 常见的岗位基本信息,表1-2 电网规划研究工程师的岗位基本信息,17,2、岗位关系 岗位关系是该岗位在组织中的位置，用组织图来进行反映，属于岗位描述的必需的核心内容。,组织图 组织图是岗位描述中的核心部分，它反映了与该岗位在组织中的上下左右的关系，组织图实例见图1-1。,图1-1 某院电网规划研究工程师的岗位关系,18,3、岗位目的 岗位目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。,图1-2：通过战略分解获取岗位目标及示例,19,岗位目的的书写有其严格的规范，具体如

6、图1-3，实例见表1-3。,图1-3：岗位目的的写法及示例,表1-3 电网规划研究工程师的岗位目的,完成电网规划报告,完成电网规划报告。,4、岗位职责4.1 岗位职责的内涵与特点岗位职责的内涵所谓岗位职责，主要指该岗位通过一系列活动来实现组织的目标，并取工作成果。岗位职责的基本特征,完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。稳定性：包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含临时授予的、动态性的工作内容。独立性：每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。系统性：同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非

7、任务的简单拼凑与组合。,21,4.2 职责梳理的方法,图1-5：职责构建的方法示意图,它往往侧重于对具体职责内容的界定；它要回答的是“该岗位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”。,基于战略的职责分解,侧重于对每项岗位职责中的角色与权限进行理顺；它要回答的是“在每项岗位职责中，该岗位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”,基于流程的职责分析,完整的职责描述,22,基于战略的职责分解,分解关键成果领域关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对岗位目的进行分解而得到。比如，化环所某工程师岗位的关键成果领域，可以分解如图1-7。,图1-6：基于战略的职责分解步骤,图1-7：

8、化环所油气检测工程师关键成果领域分解示例,岗位目标,技术监督,技术检测,技术培训,科研,标准制订,23,3）确定职责目标,表1-4 化环所油气检测工程师岗位成果目标示例,表1-5 表达目标的常用词,24,4）确定达成职责目标的行动其具体的表达方法为：“行动方式+具体对象”。5）形成初步的职责描述职责条目的具体数量与关键成果领域相一致。（见图1-8）,图1-8：关键成果领域与职责目标的对应,以确保本部门的年度费用与公司的经营计划和预算保持一致,关键成果领域,行动方式,具体对象,职责目标（成果）,部门费用控制,制订、执行和监控,本部门年度费用预算,25,4.2.2 基于流程分析的职责分析 所谓流程

9、，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图1-9来表示。,实现两个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界，二是要界定该岗位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和规范化。2）流程分析的步骤（1）通过岗位内分析，理顺岗位内部各项职责之间的逻辑关系。,图1-9：岗位与流程的关系,26,同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见图1-10）,图1-10：职责内在关系的四种类型,流程型,并列型,网络型,混合型,类型,图 示,职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。,上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入。,存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成果成

10、为该核心职责的工作输入,上述几种类型的混合体。,逻辑关系,图1-11：流程型职责示例某院市场部业务经理,27,28,图1-12：并列型职责示例某院行政部主任,图1-13：网络型职责示例某院院办公室主任,29,（2）通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该岗位；流程的出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位。岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图1-14。,图1-14：不同类型岗位流程的入口与出口,30,（3）去除岗位之间的职责重叠，填补职责真空 在理清了岗位在流程中的位置后，需要根据岗位中的流程入口与出口，找到该岗位在流程中的上游岗位和下游岗

11、位，进一步对该岗位与上游岗位和下游岗位之间职责的关系进行界定。尤其要理顺两个方面的内容：,该岗位与上、下游岗位之间是否存在着“职责上的重叠”？该岗位与上、下游岗位之间是否存在着职责上的真空即需要有人完成，而实际上两个岗位都没有照顾到的职责？该岗位与其他岗位之间的错位即本来应该由某岗位完成的职责，却由其他岗位完成？,对岗位间的职责重叠与真空的寻找主要通过两种方式展开（见图1-15）：,31,将该岗位的职责描述与其上下游岗位之间的职责描述进行对比，看是否存在着两者都要完成的同样的职责，并扮演同样的角色。,对该岗位的上、下游岗位的任职者进行访谈，主要提出以下问题：是否存在着本来该有你完成，而现在却由

12、其他岗位完成的职责？是否存在本来应该由其他岗位完成，现在却由你完成的职责？,职责描述的对比,流程访谈,图1-15：岗位间的职责重叠与真空的两种寻找方式,32,4.3 职责的书写：职责书写的格式：,图1-16：职责书写的格式及其示例,行动或角色（动词）,具体对象,职责目标（成果）,组织拟订、修改和实施,公司的人力资源管理政策、制度,以提高公司的人力资源管理水平,示例,组织拟订、修改和实施,公司薪酬制度及经营者年薪制管理办法,达到激励和约束经营者的目的,核定,控股子公司的工资计划,监督其收入分配的程序,审核,控股子公司的人员编制、机构设置和人员招聘情况,以控制公司系统员工总量和素质结构,组织,公司

13、高级管理人员和控股子公司总经理层的考核、培训及办理任免手续,以提高管理人员的素质和能力,示例,示例,示例,示例,组织拟订、修改和实施,公司的人力资源需求计划,使公司员工队伍结构合理，素质优良。,示例,33,职责描述常用动词,表 1-6 职责描述的常用动词,34,职责描述的书写规则,职责描述的典型错误,图1-17：职责描述的书写规则,图 1-18：职责描述的典型错误,、必须采用“动词+名词+目标”或者“工作依据动词名词目标”的书写格式；、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；3、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，4、当其存在着多个行动

14、和多个对象时，避免引起歧义，需要进行分别表述。,职责描述的书写规则,X 管理MIS系统X 管理内部银行的运作.X 管理人事配置工作,X 领导公司的企业文化建设工作X 领导组织的薪酬与福利管理工作X 领导公司的对外宣传工作,典型错误一,典型错误二,X 无条件完成领导交办的其他工作,典型错误三,35,4.3.5 职责描述的格式规范 在对职责进行描述时，必须根据职责之间的内在逻辑关系确定职责的书写次序，如图1-19所示；实例见表1-7。,图1-19：描述格式,描述格式,流程式,并列式,根据重要性排序，依次列出所有职责。,将某些职责依所在流程的顺序或位置进行排列。,格式说明,列出全部职责的组合,目的,

15、描述操作类职责，调试/实验/计量/质检等,表1-7 电网规划研究工程师的职责描述,36,5、工作权限5.1什么是工作权限？工作权限，是指根据该岗位的工作目标与岗位职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度。5.2工作权限与组织分权的关系 岗位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于“权限表”赋予该岗位的权限。,图1-20：权限表与岗位权限的对应关系,37,5.3工作权限的度量尺度和建立方法,图1-21：权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限,表1-8 电网规划研究工程师的工作权限,现列举某电力试验研究院的实例，如表1-8。,38,图1-22：如何通过权限表得到工作权限的描

16、述示例某院市场开发部经理,权限表财务分权部分,市场开发部经理工作的权限,财务权限：批准元以内的费用 人事权限：批准类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等；业务权限：批准（事项）,5.4主管岗位工作权限的表示方法管理人员的工作权限，一般分为人事、财务和业务三个方面来进行表达。其格式为：,39,6、工作协作关系 工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。,表1-9 电网规划研究工程师的工作协作关系,40,7、关键绩效指标 岗位说明书中的关键绩效指标仅做为绩效方面的基础信息；而实际的绩效指标来源于当年度的组织及部门绩效指标的分解（具有变动性）。7.

17、1关键绩效指标的定义 关键绩效指标，即KPI（Key Performance Indication），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。7.2关键绩效指标的类型 关键绩效指标存在着正向与反向关键绩效指标两种类型。（见图1-23）,图1-23：关键绩效指标的两种类型,从正面的角度考察该项职责是否完成，以及完成的效果。如：如目标达成率、计划执行质量、准确性、及时性等；适用于那些从正向角度易于衡量的岗位职责；,从方面的角度来考察职责的完成效果。如

18、：差错率、失误率等；适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的岗位职责；,正向的关键绩效指标,反向的关键绩效指标,41,7.4关键绩效指标的提取方法正向关键绩效指标的提取 正向关键绩效指标的提取，主要由两种方式：第一种是直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为关键绩效指标（适用于那些职责目标十分清晰，并且易于衡量的职责）；第二种方法则是分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为关键绩效指标（适用于职责目标难以界定、难以衡量或者不能完全为任职者本人所控制的情况）。这两种方法常常结合使用（见图1-24）。,反向

19、关键绩效指标的提取：对反向标准的提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，可以表现在哪些方面”。,图1-24：关键绩效指标的提取方法,反向关键绩效指标通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延误、违纪次数、投诉次数（率）。,42,7.5关键绩效指标的筛选 通过上述两种方法提取出来的关键绩效指标，往往数量很多，但并非每一个都可以纳入到岗位描述之中，而必须依据一定的标准来对其进行筛选（见图1-25）。,图1-25：关键绩效指标的筛选标准,关键性：即关键绩效指标变量对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越大，则该业绩变量越可取。因此，最终结果标准比从关键控制点中寻找出

20、来的过程性标准更好。可操作性：即关键绩效指标是否可以转化为实际能够衡量的指标。包括是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化，如果不能量化，则是否可以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。可控性：即该业绩变量受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职者的控制，还是受到外部环境的控制。一般认为，如果任职者对该业绩变量的控制程度小于70%，则认为该变量必须舍弃。上级岗位的认可：业绩变量的选取还必须得到该岗位的上级的认可。,关键绩效指标的筛选标准,43,表1-10 某院电网规划研究工程师的关键绩效指标,44,8、任职资格 任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员

21、特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图1-26。,图1-26：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系,45,显性任职资格与隐性任职资格 任职资格可以区分为显性任职资格与隐性任职资格两大部分，关于这两大部分的特点及其关系请参见图1-27。,图1-27：显性任职资格与隐性任职资格,通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量；具有很高的准确性,难以测量或者测量的准确性较低；与工作绩效相关性更高,46,包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能、能

22、力要求；它们是任职资格体系的基础部分。8.1学历要求 指所取得的最高学历，包含全日制国民教育系列的文凭学历,8.2专业要求 是指岗位对新任职者的学历专业要求；,表1-11 电网规划研究工程师的学历与专业要求,某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表1-11。,47,8.3专业资格指专业技术职称、证书8.4工作经验 工作经验，包括任职者的所有工作经历。,管理经验,专业工作经验,相关专业工作经验,一般工作经验,图1-28：工作经验的层次及其包含关系,表1-12 电网规划研究工程师的工作经验要求,48,8.5专业知识 履行本岗位不可缺少的专业知识；中层以上岗位应包含管理基础知识 专业岗位、操作岗位（

23、隶属于专业所或多经实体）仅指专业/操作范围内知识；管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理或宣传或党务等特定知识；,表1-13 电网规划研究工程师的专业知识要求,49,8.6工作技能 工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用，包含通用技能、专业技能（专业岗位、操作岗位、市场部岗位均有特定的专业技能项目）。通用技能是少数几项对所有岗位均通用的技能，一般包括：计算机技能、外语技能与公文处理技能。这三项通用技能等级评定量表，,主管岗位应列出通用技能、专业技能；专业所的专业岗位/多经实体操作岗位/市场岗位应列出通用技能和专业技能；管理科室一般岗位列出通用技能；实例见表115。,50,表1-15

24、 电网规划研究工程师的工作技能要求,表1-16 电网规划研究工程师的能力要求,8.7能力要求 包含一般能力、管理能力和特殊能力。一般能力包含：学习能力、分析判断能力、协调能力、表达能力、沟通能力、人际交往能力等能力项目。管理能力：决策能力（适用于高层）、经营管理能力（适用于高层）、计划与组织能力、领导能力、指挥能力、控制与协调能力、人员管理能力、项目管理能力等能力项目。特殊能力：谈判能力（适用于市场部岗位）。实例见表1-16。,51,52,53,9、需要的培训 现代组织的培训体系，一般可以按照岗位层级的不同要求，归纳为三个不同的层次：针对中下层基础岗位的岗位知识与技能培训、企业的基础技术与产品知识培训；针对中层管理人员的管理技能培训；针对中高层管理人员的经营管理理念培训，实例见表1-17。,54,表1-17 电网规划研究工程师的培训需求,55,10、工作时间,表1-19 电网规划研究工程师的工作时间特征,56,57,11、工作环境：工作环境条件，是为了界定工作的物理环境在多大程度上会对人员造成身体上的不适或者影响其身体健康。现场工作环境的主要因素，对于调试、实验、印刷等一线操作职责描述给出参考，见表1-20；实例见表1-21。,表1-20 现场工作环境的主要因素,58,表1-21 电网规划研究工程师的工作环境特征,