管理产业竞争-更新.ppt

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1、第三讲 管理产业竞争和巧用资源能力,2008-9-9,开篇案例：汽车业：高端市场从盈利转向激烈竞争,世界汽车业的发展趋势汽车业的三大细分市场大众车豪华车超豪华汽车业的竞争动态大众车市场豪华车市场 超豪华车市场,开篇案例：汽车业：高端市场从盈利转向激烈竞争,讨论问题：为什么超豪华车市场会从一个相对和平安宁的市场演变为厂商相互厮杀的市场呢？为什么以前不在这一市场中竞争的厂商纷纷进入这个市场呢？以前就处在这个市场之中的厂商将作何反应？零部件供应商以及汽车的购买者又将作何反应？这类企业有没有替代品,本章的目的和概要,本章目的就是帮助读者回答包括上述问题通过介绍基于产业的战略观来回答这些问题SWOT分析

2、法：一种基本的战略工具企业内部的优势（S）与劣势（W）外部环境的机会（O）与威胁（T）内容结构定义产业竞争介绍五力模型讨论三类一般竞争战略介绍八个主要的争论,一、定义产业竞争,什么是产业：一些生产相似产品的多家企业传统的产业竞争理论：亚当。斯密（1776）的完全竞争模型：价格是由“市场”决定的，所有厂商都是价格的接受者，而且进入和退出市场相对比较容易产业组织理论：结构-行为-绩效模型结构：产业的结构属性（五力的情况）行为：企业的行动绩效：在特定的产业结构下企业行为所产生的结果低于产业平均水平；与产业平均水平相同；高于产业平均水平产业结构决定了企业行为（或战略），进而决定了企业的绩效,一、定义产

3、业竞争,对产业组织经济学S-C-P模型的评价帮助政策制定者更好的理解企业是怎样竞争的，从而更有效的管治他们产业内企业的数量分布不均：完全竞争市场垄断市场寡头垄断市场对于高于产业平均水平的收益（超额利润）保持警惕关注超额利润最小化，而战略学家更关注利润最大化，通过自己的洞察力使企业更好的运转，颠倒了结构-行为-绩效模型,二、五力模型,五力模型的来源：基于产业的战略观的基础，由哈佛大学教授波特提出，其后得到扩展20世纪80年代，波特为战略领域翻译并扩展了结构-行为-绩效模型五力模型的组成部分竞争对手之间的竞争强度潜在进入者的威胁供应商的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代品的威胁关键命题：企业绩效取

4、决于一个产业内这五种力量所反映的竞争程度。如果这些力量越强和越有竞争性，相应企业赚取超额回报的可能性越少。,二、五力模型,1.竞争对手之间的竞争强度导致激烈竞争的行动包括：频繁的价格战；新产品的迅速增加；激烈的广告战；高成本的竞争行动及其反应什么时候企业会有以上的行为竞争者数量多竞争者之间具有相似的规模、相似的市场和提供的产品差别不大没有主导产业产能大幅增加的产业产业增长缓慢甚至衰退退出成本高,二、五力模型,潜在进入者的威胁进入壁垒：增加进入成本的产业结构什么时候进入壁垒较高在位者享有规模基础上的低成本优势同时具有基于非规模基础的低成本优势专有技术、技术诀窍、获得原材料或销售产品具有特殊渠道产

5、品差异化品牌辨识和客户忠诚维持一定的过剩产能，随时以降价惩罚新进入者政策禁止,二、五力模型,供应商的讨价还价能力提高产品和服务的价格或降低其质量的能力什么时候供应商具有较强的讨价还价能力供应商的数量较少产品与众不同，极少或没有替代品某企业对于供应商来说不是一个重要的客户具有前向一体化的潜力,二、五力模型,买方的讨价还价能力买方什么时候具有较强的讨价还价能力购买者的数量较少产品不能为买方节约成本或增加价值供应商的商品是标准化的、无差别的买方遇到经济困难买方具有后向一体化的能力,二、五力模型,替代品的威胁替代品：那些满足顾客对原产业产品的需求却由其他产业提供的产品什么时候替代品的威胁很大与现存产品

6、比较，替代品具有较高的质量和更多的功能转化成替代品的成本低,二、五力模型,五力模型的启示每个产业的潜在盈利能力并非都是相同的。企业最好选择那些五种力量比较弱的产业战略家在分析影响产业的各种竞争力量的基础上评估潜在的机会（O）和威胁（T），然后估计这个产业潜在的获利机会企业要找到一个有利位置，在这个位置上，来自于现有竞争者、新进入者，买方、供应商和替代品的进攻都不会损害该企业的利益。五力模型是产业定位学派的代表性主张,三、三类一般竞争战略,1985年，波特提出了三类一般竞争战略（generic strategy)成本领先差异化集中化三类一般竞争战略的启示成本领先与差异化是两个基本的战略方向：以不

7、同的方式与竞争对手参与同样的活动，还是与竞争对手参与不同的活动关键是选择其一，并持之以恒的执行如果介于二者之间，没有明确的战略方向，不会有出色表现,三、三类一般竞争战略,1。成本领先战略核心是低成本和低价格：即较低的价格为消费者提供相同的产品价值将产品定位于差别极小的大众市场上的“普通”消费者通过不断降低经验曲线，使成本不断降低，薄利多销。例如沃尔玛真正的成本领先者对来自于五种力量的威胁是比较安全的成本领先者的两个缺点竞争对手可能在成本优势上超过自己既要降低成本，还要讨好消费者因为差异化难度较大，大部分公司都追求成本领先,三、三类一般竞争战略,2。差异化战略为消费者提供既有价值又有所不同的产品

8、定位于明确的狭小的细分市场，针对愿意为产品的差异化付出较高价格的顾客，薄销多利产品拥有真正或可观察的特性：优质、高级或奢华视研发为一个重要的功能区域营销功能非常重要五力模型分析与竞争对手的相似性越小，产品在市场上就越安全差异化厂商可以把供应商的讨价还价成本转嫁给消费者顾客对品牌的忠诚度决定了购买者的讨价能力较低差异化战略的缺点长期保持差异化很困难面临来自竞争对手的模仿,三、三类一般竞争战略,集中化战略满足产业内特定细分市场的需求集中化战略涉及企业经营范围的宽窄一种特殊的差异化战略，或者是特殊的成本领先战略成功来自于企业足够了解他所面对的细分市场差异化的两个缺点以及成本领先企业的两个缺点都适用,四、争论及其引申,八个主要的争议产业边界的清晰与模糊威胁与机会五种力量与第六种力量产业竞争与集群一体化与外包是“夹在中间”还是成为“多面手”定位与超竞争产业、企业及制度特有的决定绩效的因素,