管理与责任-章从大.ppt

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1、管理与责任战略性供应商关系的构建与双赢目标的实现 章 从 大,采购与供应商管理模块供应链管理模块 供应商内部管理 中外成功案例分享,课 程 目 录,1、采购与供应商管理模块,采购与供应商管理模块,商业环境的变化及其带来的挑战供求管理一体化的呼唤采购角色与作用的变化供应商关系的演变供应商的管理及其责任,商业环境的变化及其带来的挑战供求管理一体化的呼唤,人和客户的期望在提升产品周期在缩短与客户及合作伙伴的连通性不容忽视全球化已成为关键促成者强大的供应链技术已出现及已经可以应用环境经常在改变,我们在接近可管理性的极限吗?,6,商业环境的变化及其带来的挑战供求管理一体化的呼唤,在2004年之前,那些失

2、败应用供应链管理技术及程序的企业中，90%会失去他们首选供应商的地位。资料来源:Gartner Group,整合的供应链管理就是对物流和信息流的管理，从供应商的供应商到客户的客户，跨越所有区域，优化全球供应链服务及服务成本。,商业环境的变化及其带来的挑战供求管理一体化的呼唤,产品组装企业,原材料来源,其他供应商,制造商,分销商,零售商,消费者,商业环境的变化及其带来的挑战供求管理一体化的呼唤,每个公司的战略应该建立在供应和需求管理的一体化上,商业环境的变化及其带来的挑战供求管理一体化的呼唤,当前状况 实时成本 短期计划 能够提交,供应链,需求,当前状况 价钱/优惠 服务需求 需求模式,提议,调

3、整提议,订购,订购,商业环境的变化及其带来的挑战供求管理一体化的呼唤,LLP,商业环境的变化及其带来的挑战供求管理一体化的呼唤,采购角色与作用的变化,采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素案例剖析：西门子采购职能变化 为共同客户负责：牧羊的理解,采购是工厂成本管理的核心资源,经验证明，工业企业外购的材料及零部件每年都有5%20%的潜在降价空间。而材料价格每降低 1%，在其它条件不变的前提下，企业的净资产回报率可增加15%。,采购是工厂供应链管理过程中的主导力量,在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客

4、、又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大利润。工厂的利润是同制造及供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比例的。从整体供应链的角度来看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量、充分发挥供应商的作用，因为占成本60%以上的物料以及相关的信息都发生或来自于供应商。供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的企划表现，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转、增强对市场需求的应变力等等。,企业制造/生产,整体供应链,采购是工厂供应链管

5、理过程中的主导力量,采购是企业产品质量的基本保证,产品中价值60%是经过采购由供应商提供，毫无疑问产品“生命”的60%应在来货质量控制中得到确保，也就是说企业产品质量不仅要在企业内部控制好，更多的应控制在供应商的质量管理过程中，这也是“上游质量控制”的体现。供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低检验频次甚至免检）等。经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量水平至少可以提高50%以上。,采购是促进产品开发的重要因素,产品开发“同步工程”(Concurrent Engineeri

6、ng)是通过采购将供应商纳入早期开发的过程。尽早让供应商参与企业自身的产品开发不仅可以利用供应商的专业技术优势大大地缩短产品开发时间、降低开发费用及制造成本，还可更好地满足产品功能性的需要，提高产品的竞争力。许多大公司都将供应商看作自身产品开发与生产的延伸，与供应商建立“伙伴关系”(Partnership)。自己不用直接投资，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。越来越多的企业不仅仅将供应商的利用局限于原材料和零部件领域，还扩大到总成甚至于成品，甚至有些企业根本就停止自己的生产、完全依靠供应商进行OEM。,采购职能在企业内的发展,1.为工厂服务(基本)2.降低单位成本(责任增大)3.内部的统

7、一/协调(战略开始)4.内部和外部的统一/协调(世界级),案例剖析：西门子采购职能变化,为工厂服务部(基本),寻找合适的供应商，保证生产的持续采购工作由工厂的某一部门，甚至由工厂的所有人进行操作采购向厂长或生产部经理汇报,案例剖析：西门子采购职能变化,降低单位成本(责任增大),需要一名采购经理，他可以很好的与供应商谈判，降低单位采购成本，确保交货期采购部担负一定的责任，即不断降低原材料的单位采购成本，其汇报对象为生产部或商务部经理,案例剖析：西门子采购职能变化,内部的统一/协调(战略开始),集团内部建立中央采购部门，负责协调各个分部或分公司的采购活动，制定统一的策略和目标加强不同地区或国家的采

8、购部门之间的沟通，分享最佳供应商及服务协议采购经理需要较强的内部协调和沟通的能力，采购经理向公司高级管理层汇报，并且也是公司决策层的一员,案例剖析：西门子采购职能变化,内部和外部的统一/协调(世界级),世界级采购要求采购能积极参与公司的产品研发，市场销售等相关业务流程紧密联系策略供应商，使他们容入公司的发展计划采购策略与公司的发展策略紧密结合,案例剖析：西门子采购职能变化,为共同客户负责：牧羊的理解,供应商关系的演变,伙伴型供应商,优先型供应商,供应商分类模块,供应商关系的演变,供应商的管理及其责任,责任及其内涵 责任的构成 质量与克劳士比的质量哲学 交货期 价格与成本 五羊本田的供应商管理,

9、质量与克劳士比的质量哲学,质量的定义 质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、优秀、美丽、独特”等术语都是主观的和含糊的。,质量是符合要求 管理层必须认真对待定下来的要求，然后必须坚持要求每次都达到。如果认为每个要求都可以讨价还价，那么问题就总会存在。如果你想要人们第一次就把事情做对，你就得告诉他们做的什么“事情”。这不但能应用到产品的要求上，而且可以是那些服务和行政管理的要求上。,质量与克劳士比的质量哲学,质量系统是预防 就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，我们必须学会如何防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。质量系统的作用是预防，而不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来

10、，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。,质量与克劳士比的质量哲学,质量标准是零缺陷（Zero Defects）不是“差不多就好”。给人们标准并使他们相信，把错误看成是一个经营生活中正常的组成部分，会适得其反，会侮辱他们的智力。零缺陷的工作标准意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的，符合我们所同意的要求的承诺。我们要把重点放在零缺陷上。这就意味着完完全全地符合要求，而不是去浪费时间断定背离要求程度究竟能有多大。,质量与

11、克劳士比的质量哲学,不符合的代价 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。做错事情的代价有多大？在制造公司，做错事情的代价大约是减少销售收入的25%；而服务业公司要花一半的营运费用在做错事情的代价上。传统的报表是给出缺陷水平或一些缺陷水平的指数，以不断改进结果。这样任何事情都达不到无缺陷，而且管理层也决不会知道什么时候该心烦意乱，什么时候该兴高采烈。,质量与克劳士比的质量哲学,除了理解之外还要正确选择(1)我们看到上千家从事各类经营的公司成功地学会管理质量。他们把质量管理转为他

12、们的优势，节约许多钱，而且消除了经营上的困惑。做到并不难，并不要很大的花费，而且每个人都开始成为英雄。那么问题是：为什么每个人不这样做？答案是：他们未能摒弃“质量是个可变量，员工是个难题，质量完全纯属一种运气”的错误认识。,质量与克劳士比的质量哲学,除了理解之外还要正确选择(2)实际上质量是一种选择。公司能决定要质量还是不要质量。除了理解原则以外，还要包括以下几件事情：1.所有工作都是个过程。整个公司对最终的输出负责。个人输出和输入能用普通系统进行衡量而且能被每个人所理解。2.人们需要获得许可把事情做对。需要把所有层次的员工当作开发和编写食谱的“厨师”，他们能按要求每次制作相同的煎蛋，他们不需

13、要有检验员倚着肩膀观看，他们知道如何衡量自己的工作，获得更正行动并且保证过程无缺陷。3.对于用户将收到的我们销售给他们的东西的所有承诺，管理层必须一直不断地作为证人。不再有偏差、差异或诸如此类的情况。质量不再是一些提供市场优越性的特殊东西，这就是统一。,质量与克劳士比的质量哲学,除了理解之外还要正确选择(3)4.公司需要有一开始就能运作的质量过程的正式方法。人们为什么坚持要设置技术上的障碍，为什么要规定必须要服从所形成的技巧，把质量弄得这样复杂。作为个人，如果我们想要得到社会的接纳，我们必须学会讲究个人卫生（仅有干净的衬衫是不够的）；我们必须学会兑现所有的承诺（而不只是有选择的几个）；我们必须

14、支付账单（而不只是那些对我们有威胁的账单）；我们必须善待人（而不只是那些与我们同阶层的人们）。像公司一样，我们不能有选择地符合所期望的事情，而忽视我们觉得困难或单调的事情。,质量与克劳士比的质量哲学,简易的辨别 不管对个人还是公司，质量是方针的产物。如果方针是一直做某物合适或不合适的鉴别，那么什么都不会可靠。,质量与克劳士比的质量哲学,WH 供应商关系理念 建立在相互信赖基础上，共同开发、共同生产，齐心协力维持整车的市场竞争力 提供100%合格产品 协作厂家必须建立起对不合格品（含原材料）实现“不接收，不生产，不流出”的品质保证体系 本田公司强调创造三个喜悦：购买 销售 制造的喜悦 技术援助与

15、三现主义现场 现物 现实 品质推进活动,案例：五羊本田的供应商管理,案例：五羊本田的供应商管理,生产能力 批量生产合格品的能力 一种综合能力 与 批量管理 适当库存 交货期 售后服务结合 零库存 最小化 MRPII 系统运行 第三方物流,案例：五羊本田的供应商管理,设变能力和新品开发能力 厂家进行设计变更或新品开发时所拥有的技术和工作效率 反映了企业的运作效率和综合实力强强合作 WH强调长期合作，相互信赖和共同发展，不希望经常变更厂家，故特别看中厂家的开发能力 开发能力强的厂家也同样要求主机厂的管理和信誉,案例：五羊本田的供应商管理,供应部的成本理念 以便宜的价格及时购入高品质的产品 强调WH

16、 和供应商有着同等重要的义务和责任维持五羊本田摩托车的市场竞争力 强调从设计和管理方面降成本，决非降低材料成本 饮鸩止渴行为,2、供应链管理模块,供应链管理模块,供应链 准时生产（JIT）的含义及其基本做法 JIT与准时供应,联接供应商和最终用户、从原材料到成品的消费整个过程；通过公司内外相关职能的运作,使产品提供给用户变成一种价值增值的过程；要素：供应商,制造商,批发商,零售商,顾客,服务与支持。,工厂的最终追求就是要使物料（包括原材料、零部件、半成品和成品）和信息在整个供应链中以最快的速度流动起来，流动越快，整个供应链所产生的附加值与利润越高。,供 应 链,供应链的组成,供 应 链,供应链

17、的组成,供 应 链,现在 将来,供应链的发展,供 应 链,JIT，又称即时生产、无仓储生产、零库存管理、短周期制造，是一 种有计划的消除所有浪费、不断改善生产力的制造哲学；它结合了从设计、工艺到生产出最终产品整个过程中所有成功的制造管理活动，是世界级生产水平的具体表现；含义|：通过质量改进，减少调试设置时间、工位间等待时间、缩小生产批量和周期，将库存降低到最水平以达到最低的生产成本。,准时生产（Just In Time）,准时生产（JIT）的含义及其基本做法,JIT管理的出发点是人。依靠生产现场的作业工人、班组长、生产管理人员等共同努力对生产作业现场进行清理整顿，使生产工艺布局合理，人流、物流

18、、信息流畅通无阻，进而延伸到仓库、生产准备、供应商以至整体供应链，是开展JIT的基本做法。,准时生产（J IT）的出发点,准时生产（JIT）的含义及其基本做法,从彻底大扫除开始清理简化是开展JIT的第一步；对生产现场进行定置，让所有的东西如设备、原材料、各工序在制品、废品、返工品、待检品、辅助材料、工具、工位器具、量检具、工艺文件、质量记录、生产基础设施等 各就各位；开展“5S”活动，维持生产现场的整洁。“5S”又称“五常法”，即常整理、常整顿、常清扫、常清洁和常修养；改进生产设备的设置与调试、推行TPM；实施弹性生产，包括生产产能的弹性及更换产品的灵活性；发展长期的伙伴型供应商关系，增加供应

19、商的送货频次、缩短交货周期，实施准时供应；利用统计过程控制技术（SPC）及其它质量工具，推行质量圈(QCC)、质量改进小组竞赛、建议机制等活动，实施全员质量管理与控制、不断改进。,准时生产（J IT）的实施,准时生产（JIT）的含义及其基本做法,控制、减少原材料的库存、缩短原材料的交货周期、在原材料供应过程中实施JIT准时供应，相对于企业内部实施JIT生产来说见效更快、而且实施起来更容易，一方面能为本企业实施JIT打下基础，另一方面也能推动企业整体供应链的优化。,JIT与准时供应,首先要提高认识、统一思想。从最高层到相关人员都要有改进的意愿、通过学习、培训知道为什么要做、怎样做及做的目的；要将

20、相关的想 法、做法、要求、目的等同供应商沟通、取得供应商的认同；要明确目标，包括实施准时供应所希望达到的目的、如将原材料库存 控制到什么程度、供应商交货周期缩短到多少等，也包括在什么样的 原材料或零部件、在哪些供应商当中进行实施；要有质量保证，只有在供应商提供的原材料质量不断提高并能保证合 格的情况下才有可能实施准时供应。,准时供应的前提,JIT与准时供应,目的：降低原材料库存、缩短原材料交货周期 基本出发点：将库存由“下游”转移到“上游”供应商处 基本思路是：将本企业的原材料库存压缩到最低、甚至取消，说服供应商增加送货频次，减少每次送货量，并尽量做到随要随到、要什么送什么、要多少送多少,准时

21、供应的目的与思路,JIT与准时供应,准时供应的实施步骤,分析现状、确定供应商 设定目标 制定实施计划 改进行动实施 绩效衡量,JIT与准时供应,按物品分类模块选择价值大、体积大的物料，选择伙伴/优先型供应商进行准时供应可行性分析；分析时考虑：采购量（额）、物品重要性、供应商合作 态度及管理水平、地理位置、包装运输方式、存贮条件及 存放周期、供应商改进的主动性、供应商的生产周期及重 要原材料采购周期、送货频次与周期、库存量等；进一步分析问题所在以及问题产生的原因。,准时供应分析现状、确定供应商,JIT与准时供应,准时供应设定目标,针对供应商目前的供应状态，提出改进目标；改进目标包括供货周期、供货

22、频次、库存等；改进目标应该SMART；改进目标最好与同行比较（Benchmarking）。,JIT与准时供应,明确主要的行动点、负责人、完成时间、进度检查方法及时间、考核指标等。在本企业的主要工作：a.将固定订单改为开口订单(订单的订购量分成已确定的、供应商必须按时按量交货的部分，和可能因市场变化而增减的预测采购量。两部分的时间跨度取决于本企业的生产周期、供应商的生产交货周期、最小批产量等）；b.调整相应的运作程序及参数（如MRP系统参数等）；c.本企业相关人员沟通、交流，统一认识、协调行动；确定相应人员的职责及任务分工等；在供应商方面，需要对供应商进行沟通、培训，使供应商接受相关理念，确认改

23、进目标如缩短供应时间、增加供应频次、保持合适的的库存等。同时供应商也相应认可有关的配合人员的责任、行动完成时间等；,准时供应制定计划,JIT与准时供应,前提是原材料的质量改进和保障，同时为改善供应要考虑采用标准、循环使用的包装、周转材料与器具，以缩短送货的装卸、出入库时间；主要环节是将原来的独立开具固定订单改成滚动下单、并将订单与预测结合起来。定期向供应商提供采购预测、供应商则定期向本企业提供库存报告；改进行政效率，充分利用电话、传真、电子邮件、因特网、EDI等手段进行信息传递以充分保证信息传递的及时性、准确性、可靠性；在开展即时供应的过程中，最重要的是要有纪律性，要严格按确定的时间做该做的事

24、情（如开具采购预测、订单、库存报告等）；要有合作精神与团队意识。只有采购、计划、仓管、运输、收验货、供应商等密切配合，才能保证即时供应顺利实施。,准时供应改进实施,JIT与准时供应,定期检查进度，以绩效指标（目标的具体化指标）来控 制实施过程；采购部门或准时供应实施改进小组要定期（如每月）对 照计划检查各项行动的进展情况、各项工作指标、主要 目标的完成情况，并用书面形式采用图表等方式报告出 来，对于未如期完成的部分应重新提出进一步的跟进行 动、调整工作方法、必要时调整工作目标。,准时供应绩效衡量,JIT与准时供应,准时供应的实施步骤,JIT与准时供应,3、供应商内部管理,供应商内部管理,客户的最高境界是诚信 客户的最基本准则是责任客户之间的职业道德,客户的最高境界是诚信,客户的最基本准则是责任,客户之间的职业道德,4、中外成功案例分享,中外成功案例分享,丰田汽车与供应商共赢案例国美、苏宁与家电生产厂商共赢案例 案例启示与未来展望,丰田汽车与供应商共赢案例,国美、苏宁与家电生产厂商共赢案例,案例启示与未来展望,谢谢大家,