电力企业内部控制评价.ppt

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1、第八章 电力企业内部控制评价,第一节 内部控制调研第二节 内部控制测试第三节 内部控制评价,第一节 内部控制调研,一、调研概述简单说是要调查清楚被调查电力企业内部控制设计的现状；具体说是设计是否健全、方法是否合理、程序是否实用。,二、内部控制调查对象1、电力企业或者组织2、交易循环内部控制和控制环境3、交易循环内部控制和控制环境的具体项目,三、内部控制调研程序1、调研准备阶段（1）初步了解被调查电力企业 查阅相关文献：收集基本管理制度 咨询调查 进行实地考察,（2）、设计调查方案原则：实用性、时效性、经济性、科学性内容：调查目的和任务 调查表和填表说明 调查时间和调查期限 调查组织计划建立调查

2、领导机构和调查人员组织，调查准备工作；制订调查工作程序和进度安排；调查经费的筹资、预算与开支办法等。,（3）、组建和培训调查队伍1）调查人员的选择有实事求是的态度；掌握电力企业生产特点和流程及内部控制调研理论和方法要有一定的电力生产和电力管理知识和实际工作能力。,2）调查人员的培训培训内容：思想教育 调查工作制度 调查方法的训练 进行有关知识的训练培训方法 讲授和讨论 示范和模拟,2、调查实施阶段了解内部控制：询问法、审阅法、观察法描述内部控制：调查表法、文字叙述法、流程图法,二、电力企业了解内部控制法1、概述外部机构或电力企业本身的审计、纪检管理部门，接受委托履行本部门工作职责，就被评价电力

3、企业内部控制的健全性和有效性进行调查、并形成调查记录的一种活动。,注意：充分关注内部控制的固定局限性，比如：成本效益原则等抓住业务重点：1）、充分了解控制环境，评价电力企业管理者对其重要性的态度认识和措施。2）、充分了解会计及其他管理系统的业务循环系统各种管理交易事项的主要类别、发生过程、重要凭证、记录等 3）、充分了解主要控制程序和方法交易授权、职责划分、独立稽核、审核与审批。4）、了解被调查电力企业的内部审计,了解内部控制的程序与方法：询问有关人员，查阅相关文件。检查被调查电力企业内部控制完成的文件与记录，观察被调查电力企业的业务活动与内部控制的运行情况。选择若干有代表性的交易和事项进行测

4、试调查。,2、了解内部控制的询问法1）、定义2）、基本要求与技巧接近别调查者、提出询问问题、引导和追问、结束调查3)、注意的问题,3、了解内部控制的审阅法定义与步骤4、了解内部控制的观察法定义：被调查人根据电力企业内部控制的调查目的，就电力经济业务，亲临现场观察或目睹该经济业务活动进行。,常用于电力生产经营管理、财产物资保管、内部控制系统的遵照执行、资源利用、劳动纪律及记录考察等。,三、电力企业描述控制方法1、概述2、调查表法类型与格式设计调查表应注意的问题提高调查表的回收率优缺点,2、文字说明书法适用于对所有电力企业内部控制的调查描绘。叙述式条纹式优缺点3、流程图法,3、流程图法,编制程序应

5、注意的问题优缺点,第二节 电力企业内部控制测试,1、概述了解了电力企业组织控制环境和交易循环控制后就可以进行内部控制测试了。一是确定电力企业内部控制设计的健全性、合理性；二是电力企业内部控制执行的有效性。电力企业控制测试是直接证明电力企业内部控制程序或政策设计是否健全合理。可以帮助评价电力企业是否恰当的设计控制程序或政策以阻止或发现特定的错误和舞弊，或者是否有助于经营目标的实现。,电力企业控制执行测试是直接证明内部控制政策执行有效性的测试。解决的问题是电力企业控制政策或程序是否实际在持续恰当的发挥作用。是怎样执行的？是否一贯执行？是由谁来执行的？只需要对关键控制项目或关键控制点抽取若干样本进行

6、审查。,2、目的广义狭义,3、测试对象电力企业内部控制环境和交易循环内部控制内部控制环境分别对没一个要素进行测试交易循环对每一个交易循环测试,4、测试程序确定对象设计抽样方案按方案进行测试,二 测试方法设计测试方法:询问法、证据检查法、实地考察法执行测试方法：重复执行法、穿行测试法,第三节 内部控制评价,一、内部控制评价的概念内部控制评价，是通过评价主体对企业现有的内部控制系统的设计和执行的健全性和有效性进行审查、测试、分析和评价的活动。内部控制系统是由识别和分析风险、制定控制政策和方法、监督和评价、持续改进组成的闭合循环。因此，内部控制评价是内部控制的有机组成部分，也是必不可少的环节。通过内

7、部控制评价，可以发现企业内部控制的缺陷和薄弱环节，便于有针对性的提出改进意见和建议，从而不断改进和完善内部控制系统。,2供电企业内部控制评价的目标内部控制评价是内部控制的再控制，因此其最终目的就是为了实现内部控制目标，即合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。,在具体界定内部控制控制评价目标时，不同的评价主体对内部控制评价目标的侧重有所不同。内部评价主体，如管理层和内部审计部门关注所有的内部控制目标，但更侧重于经营目标和战略目标，因为他们对企业内部控制的评价是出于内部管理的需要，评价企业为达到经营效果和效率所付出努力的有效性

8、，以及合理保证企业的内部控制制度有利于企业战略目标的实现。外部评价主体，如政府监管机构和注册会计师实施的内部控制评价一般侧重于报告目标和合规目标的实现。,3供电企业内部控制评价的主体和客体.1）供电企业内部控制评价主体供电企业内部控制是由包括总经理、员工在内的所有人员实施的控制过程，因此内部控制评价主体也应该由总经理和其他全体员工构成。然而传统的内部控制自我评价方法将内部控制的评价完全交给审计人员，主要依靠内部或者外部审计人员来实施，传统内部审计方法适用于内部控制，诸如财务报告、资产与记录相分离、岗位处理等“硬控制”的评价，但无法对高层管理理念、员工胜任能力等“软控制”进行有效评价。外部审计人

9、员由于不熟悉企业业务，有时无法对内部控制作出准确评价。因此完整的评价主体应包括内部评价主体(管理层、内审部门及其他员工)和外部评价主体(注册会计师和监管当局)。,2）供电企业内部控制评价客体供电企业内部控制评价的客体是指内部控制评价的实施对象，即对什么内容进行控制。内部控制评价客体的确定应遵循以下两个原则:,1.全过程性原则。从时间范畴看，内部控制是一个过程，因此还要将内部控制评价作为一个过程，内部评价应贯穿于企业日常业务和企业业绩评价中。从空间范畴看，内部控制是对企业的生产经营活动全过程进行的控制，包括对计划、营销、供应、生产、销售、财务等方面的控制。因此供电企业内部控制评价应当打破传统内部

10、控制的狭隘性，由局部的会计控制、财务控制扩展到整个企业的生产过程的控制。,2.分层次原则。内部控制体系分为企业层面和业务层面。在企业层面和业务层面都应从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控五个方面加以控制，但侧重点有所不同。因此在进行内部控制评价时，评价内容也会有所不同。,4供电企业内部控制评价的标准.1）供电企业内部控制评价一般标准一般标准是指应用于供电企业内部控制评价的各个方面的标准，即内部控制制度整体运行应遵循和达到的目标，主要包括被评价供电企业内部控制的完整性、合理性及有效性。,完整性内部控制的完整性有两层含义:1.企业应根据生产经营的需要，制定全面的内部控制制度;2.企业应

11、对生产经营活动的全过程自始自终进行控制。完整性控制是其他一般标准的基础，若企业内部控制的完整性都达不到，则内部控制的合理性与有效性就无从谈起。整性标准要求对内部控制以不同方法进行评价时都能呈现出一种系统性。,合理性内部控制的合理性也有两层含义:1.内部控制设计和执行的适用性;2.内部控制设计和执行的经济性。合理性是对内部控制更深一层次的要求。合理性要求中的适用性是首要的，各行业都有其自身的各方面的特点，所以供电企业应该根据自身的特点制定出适用的内部控制制度。而内部控制的适用性要以经济性为限制条件，内部控制的最终目的是提高企业的经济效益，减少资源浪费，实现企业可持续发展。,有效性,内部控制的有效

12、性的两层含义是:1.企业的内部控制政策和措施应符合国家法律、法规的相关规定;2.内部控制制度应设计完整、合理，在生产过程中能够得到有效贯彻执行，并实现内部控制的目标。有效性以其完整性与合理性为基础，内部控制的完整性和合理性则以有效性为目的。,2供电企业内部控制评价具体标准具体标准指应用于供电企业内部控制评价具体方面的标准，它是在一般标准指导下形成的，可分为要素标准和作业标准两个层级。内部控制具体标准是一般标准的体现，一般标准是具体标准的基础。,内部控制要素评价标准内部控制组成要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控五个方面。每一个要素又分为更多项目，如内部环境要素涵盖的项目就有企

13、业文化、管理层的管理哲学和经营风格、治理层的参与程度、组织结构及职责分工、人力资源政策与实务等,内部控制作业层次评价标准内部控制作业层次评价标准主要是控制活动要素的细化，控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业己针对风险采取了必要的行动。控制活动是针对控制点而指定的，供电企业一般根据其生产经营活动的特点来设计控制活动，所以作业层级评价标准比内部控制要素评价标准更繁杂。,3 内部控制评价体系的构建与实施内部控制评价体系的构建无论在理论界还是实务界，都是一个较为前沿而有待进一步研究和探索的问题。因此，合理、恰当的定位是顺利构建内部控制评价体系的前提和基础。供电企业实施内部控制

14、评价总体上可划分为两个阶段:第一，构建内部控制评价指标体系，其内容是通过对企业内部控制系统的研究分析，设计出用于评价的指标体系，其中包括各项指标的名称、内容、标准、权重等;第二，运用设计好的评价指标体系实施内部控制评价，形成综合评价结论，具体流程见图,5.1内部控制评价体系的建立第一、内部控制系统合理分解内部控制系统是一个完整的体系，若想实现对其健全性和有效性的合理评价必须首先将这个体系进行分解。分解的依据有二:1.按层次进行分解，即可按前述将内部控制系统划分为企业组织层面、职能/流程图层面和作业/工作层面等不同层次;2.在每个层次内部要作进一步分解，既要保证各个分解后的部分在功能上的完整性，

15、即从某个独立方面促进和实现经营的效率和效果，又要能够避免功能上的重复、交叉，同时在各个部分之间的衔接和关联也要能够得到较好的体现。如此分解的结果，在职能/流程层面会形成若干核心业务流程，流程中可能会分段涉及各个职能部;在作业/工作层面会形成若干相互衔接的作业，它们共同构成某个子流程。,第二 控制目标分析,确立企业内部控制评价的目标及其体系后，如果期望对具体评价产生直接的指导作用，尚需进一步细化，由于内部控制评价目标直接来源于内部控制的目标，故首先应对分解后形成的内部控制系统的各子部分进行控制目标分析。控制目标分析首先是要确立该部门控制的总体目标，然后对该总体目标作进一步分解，直至可对控制点设计

16、发挥直接指导作用为止，即针对最终的分目标在风险评估的基础上直接设计出若干控制点以支持该项分目标的实现。,第三 关键控制点选择在控制目标体系建立后，接下来是通过业务流程分析或作业过程分析，理清流程和作业中存在哪些环节(以流程图或文字说明的形式加以说明)，明确各个环节涉及的部门、岗位以及所需要的资源和信息，而且可以找出环节与环节之间衔接的方式和责权的归属。,由于评价既要源于现有制度，又要高于制度，即考核现有制度的健全性和有效性，所以一方面企业有“单独”的内部控制制度则可直接拿来，即使没有也可从众多的管理制度中搜寻发挥内部控制作用的规章，作为评价的对象，另一方面应在风险评估和流程/作业分析的基础上，

17、利用内部控制设计原则，根据企业环境和管理要求，设计各控制点以实现相应控制目标。企业相关内部控制点主要包括:岗位牵制、授权、信息沟通、检查监督、记录及相关考核。,而关键控制点是从上述控制点中选出的对实现控制目标起到关键作用的若干控制点，它们是企业高层管理人员关注的重点。关键控制点确定的原则:1.对业务流程控制而言至关重要;2.属于控制薄弱环节，容易出现差错。,第四 评价指标设计评价指标是根据关键控制点设计的，与关键控制点是一一对应的。应根据内部控制系统的各个要素设计不同的评价指标，并根据内部控制要素在内部控制系统中的不同作用分别赋予其不同的权重。,第五、评价指标标准的确立供电企业内部控制评价指标

18、设计好以后，很重要的一项工作就是针对每一项指标确定可能出现的评价结果，即选项。鉴于对内部控制的评价多属定性评价，根据企业是否建立相应的关键控制点和控制点的健全程度，将其分为“优、良、中、差”四个类别。,第六 评价权重的确立确定评价指标权重是构建内部控制评价指标体系的最后一步。对于供电企业内部控制水平的综合评价有利于管理层对企业内部控制现状进行总体把握，同时也便于通过与前期评价结果的比较以评价改进程度，与其他单位的比较以发现自身在内部控制管理方面的强项和弱点。综合评价便需要确定评价的权重，此权重包含两个方面:1.在经分解后形成的内部控制各部分内部，为每个评价指标设置权重，以便形成对该部分评价的综

19、合得分。2.对于分解后形成的内部控制各部分之间的相对重要关系，也需要设置权重，从而便于为整个单位的内部控制水平进行综合评价。,5.2 内部控制评价体系的运用和实施1 评价数据的收集当搭建好内部控制评价指标体系之后，接下来便是运用和实施具体的评价工作。评价数据的收集是针对每一个评价指标，从企业的规章制度和实际运作中，寻找充足的证据以作为确定具体选项的依据。针对不同指标收集相关数据受到指标本身性质的影响。由于评价数据的收集往往是针对内部控制程序和方法实施所留下的痕迹，所以在收集评价数据时，应该运用统计和审计中已发展成熟的抽样方法，以保证评价的科学性和有效性。,2指标评价和分值汇总针对每项指标的数据

20、收集工作完成后，便可以就供电企业内部控制现状确定各个指标的选项，并根据每个选项的分值设定，为每个指标打出分值。在完成指标评价的基础上，便可以根据在内部控制评价指标体系构建中为每个指标确定的权重，汇总出该项流程或作业的内部控制评价，并进一步得出该单位的内部控制整体评分。,3.撰写评价与改进报告内部控制评价作为一个“评价一改进一再评价”周而复始的良性循环过程，必须在评价结束之前，通过撰写评价与改进报告实现对改进工作的具体指导。评价与改进报告的撰写包括两部分:第一部分是对内部控制现状的评价;第二部门旨在提出改进措施，为了实现这样的改进，企业组织、各职能部门/业务流程以及具体作业和员工个人应如何改善，

21、并初步确定改善的实施步骤和时间进度。,六、内部控制控制活动评价指标设计6.1生产运营业务内部控制评价指标设计生产运营一般流程分为计划与审批、工作安排、执行记录与报告以及考核与奖惩其固定资产管理子业务流程又分为资产增加、资产运营、资产减少。,生产运营业务内部控制总目标为资产的安全与固定资产信息的准确可靠。,资产增加、资产运营及资产减少业务中，均涉及到独立部门进行检查监督这一目标，它是贯穿于整个生产运营内部控制流程中的一个相对独立的目标,资产增加业务子流程资产增加业务子流程的控制目标为:资产入账的及时性以及入账价值的正确性和合理性。由于电力系统中，固定资产无论在增加的数量和频率方面，均是一般生产性

22、企业所无法比拟的，因而在本流程中所涉及到的人力和财力也是惊人的。在本流程中，如果固定资产的入账环节不能合理控制，将对供电企业整体运营造成极大的危害。在本环节中，资产入账的及时性以及入账价值的正确性和合理性是控制目标，同时也是两个重要的控制点。关键控制点确定为:固定资产建卡、建账。对应设计的指标为:卡片一致性指标、记录及时性指标。,资产运营业务子流程资产运营业务子流程控制目标为:定期盘点、事故的及时处理、大修小修的合理划分、维修费用的合理性以及资产运营状况及时反馈。在资产运营子业务流程中，供电企业所涉及到的主要工作便是保证电力的正常供应。对于供电企业规模庞大、分布分散的固定资产需要进行定期的盘点

23、。固定资产在实际的运营过程中，难免会出现诸多事故关键控制点确定为:实期盘点;大修、小修的划分以及资产运营状况及时反馈。对应设计的指标为:卡片一致性指标、记录及时性指标、盘点周期性指标、划分准确性指标。,资产减少业务子流程资产减少业务子流程控制目标为:报废资产和残料的处理有流程的规范性以及资产减少业务资料记录的及时完整。对于此子业务流程，界定资产减少的重点在于资产的报废业务。关键控制点确定为:报废资产和残料的处理的流程以及资产减少业务资料记录的及时完整。对应设计的指标为:卡片一致性指标、记录及时性指标、流程规范性指标。,监督检查业务子流程监督检查业务子流程的控制目标为:独立的部门对整个生产运营内

24、部控制流程进行检查监督。检查监督是保证内部控制目标实现的一个重要环节，但是这个检查监督的前提是部门的独立性。从内部控制角度而言，没有部门对固定资产内部控制管理流程进行检查以及检查部门缺乏独立性，固定资产内部控制是不完整的。关键控制点确定为:有无一个独立部门对固定资产的控制流程进行检查监督。对应设计的指标为:检查独立性指标。,.6.2电力营销业务内部控制评价指标设计电力营销业务流程分为业务受理、抄表、复核、收费四个业务子流程电力营销业务内部控制总目标为:电费收入完整、及时的回收，,业务受理业务子流程业务受理业务子流程的控制目标为:单个用户电价正确性。关键控制点确定为:对电价执行情况的审核。对应设

25、计的指标为:电价审核指标。,抄表业务子流程抄表业务子流程的控制目标为:单个用户电量正确性。存在3个控制点:岗位轮换、检查和考核。三者缺一不可，轮岗一方面有利于及时发现抄表人员的疏漏，另一方面也有利于发现存在于少数抄表人员和用户之间的串通舞弊行为。检查，特别是定期持续全面的检查可以形成对抄表人员较强的约束机制。严格的考核可以将约束转变为经济利益上的激励。关键控制点确定为:岗位轮换、检查和考核。对应设计的指标为:抄表轮岗指标、抄表检查指标、激励有效性指标。,复核业务子流程复核业务子流程的控制目标为:用户电费汇总上报正确性。用户电费汇总中存在的主要风险，不是缘于汇总本身的难度，而是可能存在基层单位的

26、人为调节问题。存在的主要控制点是对汇总上报的电费收入和用电结构是否与实际发生情况相符的评价。关键控制点确定为:汇总用电量和用电结构数据真实性的评价。对应设计的指标为:汇总正确性指标。,收费业务子流程收费业务子流程的控制目标为:各期电费完整、及时回收坏账核销合理、转回及时反映关键控制点确定为:电费回收率评价、考核、统一账户、逾期电费评价、已核销坏账的控制、部门分离。对应设计的指标为:激励有效性指标、结算独立性指标、账户唯一性指标、电费回收率指标、逾期欠费指标、坏账备查指标,6.3工程项目业务内部控制评价指标设计工程项目业务涉及的基本建设、技改、大修的业务工程项目内部控制总目标为:资金使用的效率和

27、效益,决策阶段业务子流程决策阶段业务子流程的控制目标为:决策的科学性、有效性。关键控制点确定为:决策依据的科学性。对应设计的指标为:决策有效性指标、大修合理性指标。,项目实施业务子流程项目实施业务子流程的控制目标为:项目实施符合既定程序、资金使用合理有效。项目实施涉及的环节较多，流程较复杂，存在着较大的内部控制的风险。供电企业涉及工程项目的招投标主要包括施工单位和物资采购的招投标，这一环节的风险主要来自于岗位与部门之间的串通舞弊。关键控制点确定为:招投标的分权、项目进度与资金拨付的有效衔接、记录的完整全面。对应设计的指标为:招投标分权指标、进度控制指标、记录完整性指标。,决算审核业务子流程决算

28、审核业务子流程的控制目标为:项目决算、结算的合法合理性。关键控制点确定为:内审的全面性。对应设计的指标为:内审全面性指标。,6.4财务预算业务内部控制评价指标设计预算业务按预算编制、预算分解、预算执行、预算考评分为四个业务子流程预算业务内部控制总目标:企业预算的准确性和可操作性，其控制目标分解如图,6.4 1预算编制业务子流程预算编制业务子流程的控制目标为:预算的真实性。预算编制是预算管理的起点和关键，决定了预算执行和分析考核的方式和效果。这一子流程的风险在于，它编制出的预算不真实、不详细，因此难以被接受，也不能及时纠错和调整误差，既不能发挥预算的控制作用，又妨碍了企业正常经营活动。关键控制点

29、确定为:编制依据、汇总差异、编制范围。对应设计的指标为:依据科学性、差异有限性、范围全面性。,预算分解业务子流程预算分解业务子流程的控制目标为:预算的可考核性。预算分解是连接预算编制和预算执行的纽带。不能提供可考核的预算指标，预算不能被所有人认同和理解而成为预算执行人的个人预算，也就不能发挥预算的导向和激励作用。,关键控制点确定为:弹性预算、分解依据。对应设计的指标为:编制弹性化、分解合理性。,预算执行业务子流程预算执行业务子流程的控制目标为:预算执行不偏离既有预算。预算执行控制是预算管理过程中的核心环节，只要在预算范围内，它的控制只是一些操作性的工作，只要与预算报告协调即可。这一子流程的风险

30、在于超预算情况下的调整流程关键控制点确定为:预算内报告、预算外调整。对应设计的指标为:核算一致性、调整控制性。,预算报告业务子流程预算报告业务子流程的控制目标为:预算报告和执行口径一致。预算报告能够为下一个预算期编制预算提供信息基础，目前这一子流程的风险在于，它以一般以会计口径反映，没有考虑全面反映预算执行情况的要求。预算报告本身就是一个控制点。关键控制点确定为:预算报告。对应设计的指标为:考核激励性。,预算考核业务子流程预算考核的控制目标为:发挥预算的激励作用。预算是对综合价值的管理，预算考核是以价值为导向的考核体制。关键控制点确定为:预算考核与激励。对应设计的指标为:考核激励性。,6.5内部控制其他评价指标设计内部环境评价指标体系,风险评估评价指标体系,信息与沟通评价指标体系,监控评价指标体系,