房地产建筑控制工程造价增加项目价值新思路-351页.ppt

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1、项目管理概论,增加项目价值的解决方案,2,二、新的历史时期对传统价值增值思路的挑战,五、基于价值管理（VM）理论的造价控制、价值增值方案,三、基于全生命周期理论的工程造价控制、项目价值增值方案,六、基于设施管理（FM）理论的项目价值增值方案,九、项目管理模式对控制工程造价的作用,目 录,八、国外工程造价控制的政策思路,四、基于可建筑性、可施工性理论的工程造价控制方案,一、项目管理知识体系,七、基于工程索赔管理的工程造价控制解决方案,3,克来兰（David I Cleland）指出：,从文化角度来看，项目管理是由项目工作人员所获得的知识、信念、技能、态度，以及其他能力和习惯所组成的整体来管理项目

2、的过程。,PMI在PMBOK（第三版）的定义：,为了达到项目要求，项目管理者在项目活动中运用知识、技能、工具和技术等对项目实施的一系列管理活动。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动、计划、执行、控制和收尾，最终达到满足和超过项目利益相关者对项目的需求和期望。,项目管理的定义,一、项目管理知识体系,4,项目管理的两大研究体系,1、以IPMA（International Project Management Association)为首的研究体系。它的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主，于1965年在瑞士注册，是个非盈利性的组织。它的宗旨是促进全球的项目管理的发展。2、以PMI(Proje

3、ct Management Institute)为首的研究体系。它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。现在已经有40000多会员。它卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系。PMBOK(Project Management Body of Knowledge)中，把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和综合管理。国际标准化组织以该文件1996版为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。,5,从系统的角度出发，项目管理可以定义成这样一个系统：项目团队成员在一定的组织结构、组织文化和项目管理技术的支持下

4、，根据项目环境、项目内容和项目沟通的需要，制定项目计划，并在实施过程中对项目进展情况进行计划、监督、控制和采取必要的纠偏措施。,核心,工具,约束条件与依据,运作过程,项目管理系统,6,项目管理理论：核心概念，概念之间的关系以及一些基本前提,项目管理技术：计划、控制、监督、纠偏等,项目管理知识体系（PMBOK）,已形成书面文件的,未形成书面文件的,项目管理标准,项目管理书刊,将要形成书面文件的,不能被记载下来的“内容”,一般知识：在所有组织、工业、地区通用,特殊知识：只适用于某一特殊领域，比如某个国家或地区或行业,项目管理知识体系,按照美国项目管理协会的定义，项目管理知识体系是项目管理所有知识的

5、总和，既包括已被广泛应用的、传统的、成熟的知识，也包括还未得到应用的、新的、先进的知识（如图所示）。项目管理知识体系的作用可以帮助人们解决避免“重新发明轮子”的问题。,7,项目管理与企业的发展,在日益激烈的市场竞争环境下，企业面临各种新的挑战，需要在项目管理的思想下，通过组织集成，运用各种管理工具，如全生命周期管理、价值管理等工具，将信息流向前集成，解决企业面临的重大战略问题，提高项目价值，并最终提高企业的核心竞争力。,8,项目开始时，成功地完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性最高。随着项目继续进展，成功地完成项目的可能性通常都逐渐上升。,项目开始时，项目利益相关者对项目产品最后特点和项目

6、最后成本的影响力最强，而随着项目的进展，这种影响逐步减弱。而随着项目的进展，变更计划和纠正失误的代价通常与日俱增。右图形象地说明了这一点。,项目时间,变更的代价,项目管理的介入时机,应在前期介入，越早越好,9,需求是产生项目最主要的原因和驱动因素。在项目涉及阶段的管理重点就是识别和分析客户的需求，并把这些识别出来的需求转化为项目的需求。在识别和确定项目需求的过程中，项目团队还必须考虑的一个问题是，要通过一种什么样的控制方法，在项目满足客户需求的同时，也使得项目为客户、项目利益相关者和项目所在组织创造出最大的价值。,项目成功的标准,时间,成本,质量,效用,文化,经营效益,项目价值提升,自1989

7、年建成以来，玻璃金字塔逐渐成为卢浮宫的标志性建筑，玻璃金字塔成为卢浮宫中与蒙娜丽莎画像和断臂维纳斯雕塑相提并论的观赏热点。据说，三分之二的游客宁肯挤在玻璃金字塔前排长队，也不愿从游客相对较少的另外两个入口进馆参观。可见衡量项目价值不能单单考虑时间、成本和质量等因素，还要从项目产品的整体价值来进行评价。,卢浮宫金字塔,10,企业中项目和运营活动周期的转变,项目策划,项目实施,项目期,运营期,以项目期为主的项目周期,以运营期为主的项目全生命周期,运营期,信息向前集成,现代项目管理领域扩展为范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购、并强调项目的集成管理。通过组织集成将 知识、信息集成，将未

8、来运营期的信息向前集成，则项目的活动周期由原来以项目期为主，转变为现在以运营期为主的模式，能更全面地考虑项目所面临的机遇和挑战，有利于提高项目价值。,项目价值提升,项目管理的主旨：,11,在项目管理中，价值体现为项目的可交付成果满足项目利益相关者的不同需求的能力和完成项目所耗费的资源的多少。在项目的瓜你过程中所耗费的资源越少，或者项目利益相关者需求满足得越好，项目的价值就越高。即：VF/C 从上面公式及涵义可以看出，要对项目的价值进行衡量和控制比较困难。在提升项目价值的过程中，既要考虑到项目相关利益者需求的满足程度，又要计算项目对资源的耗费程度。在提升项目价值的时候，用定量的方案如项目的净现值

9、（NPV）来评估项目的价值就有一定的局限性。因为项目中很多价值因素是不能定量分析的。以建筑项目为例，建筑产品在规划阶段考虑将价值因素转化为设计因素时，一般要考虑多个价值因素，如人文因素、环境因素、文化因素、技术因素、时间因素、美学因素和安全因素等等，住在项目还要考虑可居住性、可持续性、可适应性等等因素。,由于面临众多的难以定量的因素，因此，对于项目管理的主旨价值提升的控制思路和方法，必须转换思路，用更新、更先进的工具和方法去实现。,价值提升的思路,12,国家大剧院工程外部围护结构为钢结构网壳，是半椭圆球形，东西长轴212.2m，南北短轴143.64m，总高度46.285m，总投资38亿。内设歌

10、剧院（2416席）、音乐厅（2017席）及戏剧院（1040席）及公共大厅等。屋面采用钛金属板，整个网壳外环绕人工湖（35500m2），各种通道及入口均设在水下。设计者为法国巴黎机场公司安德鲁建筑师，北京市建筑设计研究院参与主体设计。美国今日美国报评论认为，国家大剧院的落成象征了中国强大的经济实力，并将吸引国际文化产业投资。,国家大剧院,国家大剧院建筑设计方案为法国设计，方案复杂，设计深度与我国定额不相符，没有相应的定额标准可供参考，只能按已完工程估算造价。,二、新的历史时期对价值增值思路的挑战,13,国家大剧院,设计师 保罗安德鲁,国家大剧院由法国设计师保罗安德鲁设计。事实上，安德鲁只是提出了

11、一个设计概念和要求，而具体的施工图设计大多是由北京市建筑设计研究院完成的，这就导致了设计方案和施工图不匹配的问题。,我国没有能独立完成EPC或DB的工程公司。,14,投资估算25.5亿元，外汇额度1亿元，使用国家财政拨款,深化设计过程中发现国家大剧院面积偏大，若不修改，将超过批准的投资估算，故将面积调小，削减了超过的25%的开支。,预算为26.8838亿元，合3.14亿美元,结算为30.67亿元，原因有三：一是钢材、水泥、砂石等主要工程材料费都有所上涨，二是北京控制超载超限运输也引起运费的大幅增长；三是国际汇率浮动。,15,原设计方案概算超标的主要原因：,1、建筑面积严重超标：原设计任务书规定

12、的建筑面积约为12万平方米，但是，设计者保罗安德鲁提交的设计方案的建筑面积为25.9万平方米，由此造成设计概算达到45亿元，远远超过投资估算近20亿元；建筑面积增加的同时，座位反而减少300座，许多基本的功能还得不到应有的满足，增加造价的同时，并没有带来项目价值的增加。,16,2、方案设计的不合理性 设计方案不合理，可施工性差，造成施工成本不必要的增加。如：由于采用钛合金的外壳，加上设计者对现场地质条件不熟悉，需要花费大量的勘察、试验费；其60的建筑在地下，地下工程造价远高于地上工程的成本，如施工过程中需要挖一个深坑，由于没有余地可以放坡，必须构筑厚度为1.5米，深达40米的钢筋混凝土连续墙，

13、这是人力、物力和财力的巨大耗费，不仅如此，功能上也造成种种困难，观众入场和设备存放等大都在地下，容易造成消防安全隐患。,17,3、设计方案维护成本巨大 设计方案中采用的巨大的钛合金外壳在北京这一沙尘暴频发的地区，至今仍无有效地清洗方案，如果加上雨水的冲洗，将很难再见流光溢彩，晶莹剔透的设计效果；设计方案的运行和维护成本巨大，据估算，仅每月的电费就需要400万元人民币，这样势必给造成资源的巨大的浪费和政府财政负担增加。,18,对原设计方案的修改 修改方案主要是对原方案进行了“两压一完善”的局部修改。修改后的方案取消了小剧场的设计,并对原设计方案中的消防通道进行了修改。同时将建设规模压缩到14.9

14、万平方米,4万平方米的停车场工程从原方案中脱离出来。整个工程的投资,由原来预计的50多亿元压缩到38亿元。,19,“水立方”国家游泳中心,“水滴”天津奥体中心,随着我国的经济实力的增强，中国正在各个方面赶超西方国家，包括大型的建设项目。加之2008年北京奥运会的来临，出现了越来越多的超大型项目,如国家大剧院、国家体育场、国家游泳中 心、天津奥林匹克体育场等，这些大型工程建设项目为了满足特殊的功能设计和突出文化理念，往往没有前例可循，还具有建设周期长、投资额大、工程质量要求高等特点，这给工程造价控制带来了新的挑战。在许多超大型项目建造过程中，有许多建筑师对这些项目的设计提出异议。事实上，在新旧思

15、想碰撞时，争议是在所难免的，悉尼歌剧院以及巴黎卢浮宫在建造过程中也都克服了最初面临的责难，新思想最终会顺应时代发展而逐渐成熟，成为主流。我们工程造价咨询企业应该在这种思想碰撞初露端倪的历史时期率先变革，以取得战略性的主导地位。,工程造价新挑战,“鸟巢”-国家体育场,20,超大项目、超新项目对造价控制传统思想的挑战 材料选择、施工理念（“水立方”、国家大剧院）项目管理理念的转变 对造价控制传统思想的挑战“三大控制思想”投资者的诉求的满足 单纯的控制造价 项目增值思想 项目管理工具的创新 工程造价控制方法的创新 项目治理与组织结构的理论出现 工程造价控制的 经济学范式出现,21,对于这些大型的公共

16、项目的价值提升，如果还是仅仅沿用传统的控制方面，就工程项目本身的造价而控制造价，是远远不够的。必须站在更高的角度，跳出工程项目本身而控制造价，这样才能更好地控制大型工程建设项目的投资，增加这些大型工程建设项目的价值。,价值提升控制思路的转换,22,决策阶段,设计阶段,施工阶段,使用与维护阶段,割裂各阶段信息的概预算控制,全生命周期造价管理,前期策划,建设期项目管理,保修期(1-2 年),运营期设施管理,前期介入（信息向前集成）,前期介入（信息向前集成）,增加项目价值,项目价值提升新思路,传统的造价管理,造价管理新思路,向后指导,23,工程项目造价控制,可行性研究 定额控制 限额设计 价值工程

17、招标投标 合同管理,价值管理（VM）,全生命周期造价管理(LCC),工程管理模式,合理确定项目目标,项目价值提升新工具,注重可建筑性&可施工性,设施管理（FM）,索赔管理,信息向前集成,控制成本,增加价值,增加价值,信息向前集成,造价管理新思路,24,三、基于全生命周期理论的工程造价控制、项目价值增值解决方案,3.1 工程项目全生命周期造价管理概述,3.2 LCC造价控制信息流向前集成的“早期价值管理”,3.3 LCC造价控制公共项目运营期政府补贴机制研究,25,3.1 工程项目全生命周期造价管理(LCC)概述,20世纪70年代末、80年代初英美的一些工程造价界的学者和实际工作者将项目竣工后的

18、使用维护阶段纳入造价管理范围，提出了以实现整个项目生命周期总造价最小化为目标的全生命周期造价管理理论(Life Cycle CostingLCC)和全生命周期成本控制(Life Cycle Cost ControlLCCC)。全生命周期不仅包括初始阶段，还包括未来的运营维护以及拆除翻新阶段。,26,27,实施阶段和运营阶段投资/费用的累积（不包括土地成本）,实施阶段投资的累积（不包括土地成本）,投资节约的可能性（不包括土地成本）,投资/费用累积,投资节约可能性,节约投资的可能性=100%,实施阶段投资(不包括土地成本),设计准备,概念设计,初步设计,技术设计,施工图设计,施工阶段,全部投资/费

19、用(不包括土地成本),开始运营,报废,投资节约可能性和投资累积曲线,对全生命周期造价管理的需求,由投资节约可能性和投资累积曲线可以看出，仅靠施工阶段的造价管理远远不能满足对工程项目造价和成本的控制要求，项目前期设计阶段是节约投资可能性最大的阶段，且项目运营和报废阶段都会带来费用的累积增加，因而应对项目的前期设计阶段、施工阶段、运营阶段和拆除报废阶段进行全生命周期的造价管理。,28,Haas（1994）结合公路项目实际状况给出了基础设施管理系统中各子系统（规划、设计、施工、维护）的成本发生规律及影响度的统计模式（见图2）,其中维护阶段的成本在LCC中占有相当大的比例。并进一步指出早期的决策和承诺

20、对于后期行动的成本节约总是有利的，即使是施工过程中的决定，对于基础设施的养护与修复。,项目生命周期各阶段成本及其对LCC的影响,29,项目建成移交以后，项目预期功能的可靠程度会受到前期设计、施工成果的制约，也会因为使用过程中必然发生的劣化而降低其功能，通过维护/修复等活动实施以维持其使用功能，通常这样的活动具有周期循环的特点。从而，在运营维护阶段的周期性费用经过累计，其总和巨大。,设施生命周期发生的成本流,30,运行阶段,安装阶段,制造/施工阶段,设计阶段,计划阶段,费用,图：设备生命周期费用,瑞典设备维修协会的乌尔曼教授通过上图说明了设备的生命周期费用发生的规律。他认为设备（包括建筑物、构筑

21、物、机器等）在计划设计施工/制造过程中所发生的费用是递增的，到安装阶段开始下降，其后的运行阶段保持一定的费用水平，但会持续很长时间（超过前面各阶段时间跨度的总和还要多很多），最后当设备使用费用再上升时就是设备的更新或废弃阶段。,英国皇家工程研究院的一份报告也同样印证了乌尔曼教授的观点，报告以现在三十年的办公建筑为例，计算得出了其生命周期施工成本、维护成本、运营成本的比例关系是1：5：200。,31,对全生命周期造价管理的需求(续),随着工程造价管理的进一步发展，人们逐渐认识到：仅靠施工阶段的造价管理远远不能满足对工程项目造价和成本的控制要求。业主是推动建筑业发展的原动力：业主方更多地希望设计和

22、施工紧密结合，提供包括项目前期的策划和开发设计、施工以至物业管理和项目结束的全生命周期服务。因此，迫切需要对工程建设项目全生命周期进行造价控制。,32,全生命周期造价（LCC）管理模式下一次性建设成本与运营及维护成本的平衡,33,西塔位于珠江新城核心商务。广州市政府计划在该商务区内建设两座标志性超高层物业“双塔”，西塔是其中一幢。西塔项目投资概算60亿元，2005年年底开始动工建设，西塔楼高432米，由地下4层、地上103层的主塔楼和28层的附楼组成，将建设成为华南地区顶级综合性商务物业。,广州西塔,西塔中标设计方案是由两家英国建筑公司联合体共同设计的“通透水晶”，建筑外表光滑通透、形体纤细，

23、犹如两块细长的水晶沿着中央广场中轴线升起。专家认为其功能设计良好，建筑外形简洁典雅，一气呵成，对于节能、防风、防震均作了细致的安排。,考虑建设成本和运营维护成本的均衡,34,广州西塔考虑建设成本和运营维护成本的均衡,LCC的设计理念,垃圾回收和水系统全部采用真空处理，没有异味也没有污染。,增加结构用钢量，前期成本增加,考虑一次性建设成本与运营维护成本的平衡,一次性建设成本,一次性建设成本,运营及维护成本,运营及维护成本,采用“低反射、高透明”的双层玻璃，前期成本增加,可抵御八度地震、即使遭遇爆炸等事件，也不至于倒塌,双层玻璃节能效果更好，同时反射污染减少。,35,在设计阶段就充分考虑运营阶段的

24、经济效益,顶级写字楼提供高档办公场地；超五星级酒店提供高层次、高消费能力客户；高档商场旅游观光提供旅游收入；国际会议中心提升商务层次；高端服务式公寓涉足房产，获取高额利润回报,设计阶段,广州西塔考虑建设成本和运营维护成本的均衡,在设计中考虑的综合性商务服务的提供，使西塔建成后将成为珠三角最顶尖的综合性商务物业,36,南京是全国内地第六个拥有地铁的城市，南京地铁的建设综合造价每公里392亿元，运营用工人数每公里用工不超过46人，全线不超过1000人，几乎是标准定额的一半，降低了运营成本；地铁资源开发独树一帜，运营首年资源收入可达7000多万元，地铁运营当年通过资源开发收益补偿在不还本付息，不提取

25、折旧的情况下，可实现收支基本平衡；实现了地铁、公交、出租车“一卡通”，这在全国是第一家；在确保工程进度的同时研究解决建设过程中的关键技术难题，南京地铁共完成科研项目21项，目前已完成11项科研成果鉴定。,南京地铁工程,南京地铁案例考虑建设成本和运营维护成本的均衡,37,南京地铁建设和管理的模式的分析,38,南京地铁建设和管理的模式的分析,地铁建设公司的模式,从项目全寿命的利益考虑建设目标和运营目标的平衡,地铁建设指挥部的模式,建设和运营的组织不统一,不利于,地铁公司的模式,建设和运营的组织统一,有利于,39,南京地铁建设和管理的模式的分析,地铁公司的模式,40,以地铁的运行和经营导向建设,从项

26、目全寿命的利益考虑建设目标和运营目标的平衡,南京地铁建设和管理的模式的分析,41,以地铁的运行和经营导向建设,南京地铁建设和管理的模式的分析,42,3.2 LCC造价控制信息流向前集成的“早期价值管理”,43,工程造价控制的关键在于前期,100%,95%,75%,35%,10%,1/4,1/2,3/4,决策和初步设计,技术设计,施工图设计,施工阶段,项目进展时间,对投资的影响程度,各阶段对投资影响程度分析图,Kelly（1982）的研究发现一个项目80%的造价在方案设计阶段就已经确定，所以后续的控制只能影响到其余的20%投资。,Wootoon（1982）认为项目总造价中能受现场直接控制的部分在

27、6%-20%之间。,44,45,在决策和初步设计阶段，影响项目投资的可能性为7595；在技术设计阶段为3575；在施工图设计阶段为1035；而在施工阶段，通过技术经济措施节约投资的可能性只有510。可见，决策及设计等前期阶段是影响工程成本最重要的阶段，是节约可能最大的阶段，也是工程造价投资控制的重点阶段。,46,从系统工程学的角度出发，一个系统的生命周期可分为四个阶段，对应于第一个阶段为系统规划/分析阶段，此阶段主要完成系统的概念设计和功能定位，明确业主和用户的需求，从战略层面构思系统；第二、三阶段为系统工程阶段，此阶段即完成系统设计开发与实现，属于战术层面的系统规划与实现阶段；第四阶段即系统

28、管理阶段，是系统的运行与日常经营，是第一线的日常管理，是对系统规划与系统工程成果的检验、经验的积累。注：徐扬光：设备综合工程学概论（第一版），国防工业出版社，1988年6月,信息反馈,第一阶段：系统的概念构成和方案决定,第二阶段：设计研究,第三阶段：制造/施工,第四阶段：运行/维护,系统分析：最初的战略构思决定,系统工程：中间战术的构思决定,系统管理：第一线的日常构思决定,图：系统的生命周期及其工作内容划分,基于系统工程学的信息集成,47,控制工程造价，增加项目价值应注重项目前期的策划与设计“向前向后，稳住中央”，即信息流向前集成 从项目全寿命周期造价管理的角度，保证现有施工阶段的造价控制技术

29、，加强项目前期策化的力度与深度，设计阶段周全考虑项目未来运营的需要，提高设计的前瞻性与先进性。,使用阶段,施工阶段,设计阶段,主要精力,投入少,主要精力,信息向前集成(使用新工具),运营、维护管理,向后指导,施工阶段造价控制技术,工作重点向前,传统造价控制,造价控制新思路,(新工具、新方法),48,前期,实 现,项目前期的工程造价控制基于全寿命周期的项目设计,设计结构,项目设计阶段,理论工具平台,中期,后期,项目性质，规模，功能 设计信息专递机制合理的项目选址 投资估算,运营的功能布局 提高附属设置价值 初步设计,详细设计 施工技术措施 变更方式，流程 招标，采购策略分析,具体工具包：VE L

30、CC Benchmarking Field searching 限额设计 接口集成设计（多子项工程）,具体工具包：VE LCC 博弈论 Benchmarking Field searching,具体工具包：SWOT分析 模拟预测 Stakeholders Benchmarking Field searching 投资估算法,49,信息流向前集成，建设运营一体,传统的工程造价管理注重一次性建设成本，而忽视后期的运营和维护成本。而全生命周期造价管理注重一次性建设成本和后期的运营及维护成本之间的平衡。按照全生命周期造价管理，应在项目前期的策划设计阶段充分考虑项目的运营和维护阶段的成本，使运营和维护阶

31、段信息流向前集成，达到建设运营一体化，从而实现全生命周期成本最低。要实现信息流向前集成，就要运用早期价值管理思想，因为成本问题的实质就是价值的缺失或过剩。,50,WIDEMAN，1990,“A framework for project and program management integration”,Drexa Hll,PA:Project Management institute“项目和多项目管理集成的框架”，Drexa Hll,PA:美国项目管理协会,由建设项目的成本不确定性和项目增值机会曲线可见，在项目全生命周期中，前期规划设计阶段是项目增值机会最大的阶段，也是对成本影响最大的阶

32、段，因此，应将项目施工和运营阶段的信息流向前集成到前期规划设计阶段，采用价值管理的思想增加项目价值，缩减成本。,LCC管理机制基于信息流集成的“早期价值管理”,51,LCC管理机制基于信息流集成的“早期价值管理”（续）,全寿命周期成本管理的实质或者说对管理的基本要求就是开发商在LCC管理的激励下，基于信息流向前集成的“早期价值管理”。具体任务如下：1.设计开发商进行LCC管理的激励机制；2.采用各种手段使建设项目全寿命周期各阶段的成本信息向前汇总到概念策划阶段，特别是运营成本信息，从而使决策者在项目需求分析、功能策划和功能设计阶段就对该项目未来的使用成本加以考虑；3.进行项目局部、整体的功能优

33、化组合；4.在满足确定功能前提下，基于寿命周期成本最低的原则进行项目各系统方案评价选择，工艺、设备选型、采购评标等活动，从而尽可能地控制项目建造、运营阶段成本变化的不确定性。,52,按照价值工程的核心原理，成本和功能是一一对应的，项目全寿命周期成本问题表象背后的问题是各种功能过剩和功能不足，成本问题和功能缺陷是一一对应的，任何成本问题都是功能缺陷作用的结果。,工程项目LCC问题及功能缺陷,53,“水立方”是一个完全由膜结构来进行全封闭的大型公共建筑，但是这种膜结构其造价却非常高，施工难度大，而且维修费用昂贵。对其造价控制就要从前期决策和设计阶段开始到运行维护进行全生命周期成本控制（LCC）。,

34、全生命周期造价管理LCC案例一,54,国家游泳中心的全生命周期造价管理,从运营阶段收益角度合理设计,从建筑材料的角度合理设计,LCC的设计理念,ETFE（四氟乙烯聚合物）表面附着力极小，对灰尘、污水的自洁净性强，且在施工时节点施工工艺难度小（在满足“绿色奥运，科技奥运“设计理念下，现有最好成本合理的透明半透明材料）建筑表面安装太阳能集热器，冬季则利用其高透过率最大限度地吸收太阳能。建筑立面设置采光窗（带），采光窗采用TIM透明绝热材料（具有反射性能）。夏季可促进空气流通，保持室内温度适中。,赛后运营主体是水上娱乐17000个座位有11000采用临时结构 北侧临时座椅拆除后，形成高级水上会所;南

35、侧临时座椅拆除后，形成集餐饮、酒吧、电影院、酒吧等的室内步行街 增加两层建筑面积，减少空余空间的空调费用，增加商业运营面积。,55,天津奥林匹克体育场，总投资14.8亿人民币。建筑底面面积为80,000m2，屋顶面积76,719m2，地上层数6层，最高点高度53.00m，可容纳观众数60,000人。屋顶结构采用钢桁架悬挑结构。屋面桁架落地，形似水滴。,天津奥林匹克体育场,全生命周期造价管理LCC案例二,56,在设计阶段就充分考虑运营阶段的经济效益,建有大面积的商业用房群众休闲、健身、购物、餐饮、娱乐的主题公园；二楼的多功能厅大型文化俱乐部；体育场外的训练场，在女足世界杯和奥运会后，将造价高昂、

36、养护费钱的天然草皮换上相对便宜的人造草皮，对外向广大足球爱好者开放，实现良性经营。,设计阶段,“以球场养球场”弥补维护费用,天津奥林匹克体育场的全生命周期造价管理,57,奥体中心带来的巨大的商业价值,周边地产业的繁荣，相继带动时代奥城等高档物业向项目的开发；文化、娱乐产业等项目的开发；零售、百货等产业的发展；体育相关产业的带动发展；旅游等产业项目开发等。,58,广州电视新塔,广州电视新塔是为了满足日益发展的广电事业和2010年亚运会转播的需要而建设的，总投资为22.15亿元，共37层，高610米，其中天线156米。总建筑面积约11万平方米，占地8.4万平方木。2006年开工建设，工期为50个月

37、，2010年正式使用。,全生命周期造价管理LCC案例三,59,对项目规划管理、项目招投标管理、项目施工管理等项目周期内不同阶段的活动进行管理；注重项目建设成本与运营成本合理分配，达到项目寿命周期成本最低（从经营收入的角度考虑，规划电视塔旅游、娱乐的开发前景）。,原计划,修正计划,原投资额：15亿元,投资额：22.15亿元为了增加项目运营阶段的现金流入和满足利益相关者利益，增加了娱乐文化设施。,广州电视新塔的全生命周期造价管理,60,运营信息向前集成指导项目设计与建设安装工程 1、客流量预测项目前期，运用宏观比例预测法和同类项目比较预测法，对电视观光塔项目的客流量作初步预测；2、电视塔观光塔收入

38、预测。,收入组成,旅游观光收入,发射信号收入,观光门票收入,餐厅收入,纪念品收入,其他设施收入,电视发射收入,广播发射收入,通讯业务收入,其他信号发射,广州电视新塔的全生命周期造价管理（续）,61,156米塔顶桅杆部分增设跳楼机,0米标高层广州历史文化民俗展览馆,7.2米标高层约8000平米的礼仪庆典大厅,17.2米标高层丰富多样的多功能展厅,55米标高层4D影院,91.2米标高层高科技游戏厅,174.4米标高层空中花园,403.2米标高层约4900平米的设备用房，提供，广播、电视转播，气象观测和环境检测，城市“三防”指挥等服务。,424米标高层约1900平米的双层旋转餐厅,450米标高层全球

39、最高的塔顶观景平台,广州电视塔功能分布示意图,62,3.2 LCC造价控制公共项目运营期政府补贴机制研究,以综合交通枢纽工程为例,63,综合交通枢纽设施的分类,资料来源：赵海波等.虹桥综合交通枢纽开发融资策划J.城市轨道交通研究，2007（01）：P8,64,各类设施的运营管理主体和收益形式,65,综合交通枢纽运营单位管理范围的确定,综合交通枢纽项目涵盖了轨道交通、铁路，商业开发、枢纽配套、市政工程等子项目。枢纽项目中，属于商业开发类的项目，可以通过招商引资，交给企业去开发、经营管理；属于市政工程类的项目，交由相关政府部门进行管理；不同交通运输工具的性质各异，也需要由独立的专业运营商去运营；其

40、余部分可由综合交通枢纽运营单位进行管理。可以归纳如下运营单位管理范围的确定原则：I类设施具有不可拆分性和不可经营性，应由运营单位负责运营；II设施的功能具有可拆分性，应该拆分给各交通运营管理部门负责；III类设施具有经营性和不可拆分性，应交由运营单位负责运营；类设施具有可拆分型和经营性，可由运营单位自己开发，也可以由运营单位和有经验的开发商合作开发，该类设施的运营具备灵活性，但是设施的所有权必须为运营单位或者是政府规定的部门或单位所有。,66,组织机构的构建和职能的设定,理论基础,实践标杆,项目管理模式,项目区分理论,全生命周期理论,利益相关者理论,设施管理理论,上海卢浦大桥,日本大阪驿前改造

41、,广州地下铁道,南京地下铁道,运营单位必须是投资、建设、运营、资源开发一体化,运营单位的设施管理包括设施管理规划、设施采购、设施建设、设施运行、设施维护和资产管理,运营单位必须形成自己的利润中心，成立资源开发的事业部或者子公司，通过市场运作进行资源有效开发,67,基于LCC理论的运营组织机构设计,68,综合交通枢纽运营单位的外部利益返还机制的构建,综合交通枢纽的受益对象和受益形式,69,外部利益的评估,70,外部利益返还,资料来源：赵海波等.虹桥综合交通枢纽开发融资策划J.城市轨道交通研究，2007（01）：P8,71,政府对综合交通枢纽运营单位的补贴方式,补贴方式,直接补贴方式,间接补贴方式

42、,交叉补贴方式,合理报酬,盈亏平衡,按亏损比例进行补贴,按客运周转量进行补贴,政府不直接补贴给运营单位；政府采用歧视性定价政策政府；给予扶持和优惠政策,政府给与非主营业务的优惠政策；通过非主营业务的收入弥补主营业务的亏损,72,产业链是构成同一产业内所有具有连续追加价值关系的活动所构成的价值链关系,综合交通枢纽产业链是由综合交通枢纽运营而产生的各项资源开发间形成的相互关系和业务组合，是综合交通枢纽运营核心价值链的延伸和拓展，是综合交通枢纽运营资源派生出来的其他资源价值链间的关联和组合,结合综合交通枢纽项目的特点,综合交通枢纽项目的前期规划、策划、设计、施工、运营这些阶段上的一系列形成综合交通枢

43、纽实体、满足其交通运营的主营业务的增值活动构成了综合交通枢纽的关键价值链，而由交通运营衍生的其他资源开发所带来的一系列增值活动则构成了综合交通枢纽的衍生价值链。关键价值链和衍生价值链的有效整合便形成了综合交通枢纽产业链。,综合交通枢纽项目产业链的构成,内部价值获取机制的构建,73,综合交通枢纽产业链的构建,综合交通枢纽衍生价值链的盈利,广告资源的综合开发,房产资源的综合开发,通讯资源的综合开发,商贸资源的综合开发,74,案 例 分 析,天津站交通枢纽工程是集普速铁路、京津城际铁路、城市轨道交通、公交于一体，建成后将连接京津沪，从根本上改变城市交通状况，提升城市品位，有力促进环渤海区域的城市发展

44、。天津站交通枢纽涉及工程项目多，项目实施难度大，复杂性强，由于项目之间关系密切，因此只有做到统一规划，统一设计，统一实施，才能保证建成后天津站交通枢纽协调统一，保证枢纽能够高效运转。通过项目的逐个分析，各个项目的性质各有不同，因此各个项目的投资、建设及将来的运营管理也各有不同。只有做到统一规划，区别对待，这样才能达到投资节省，功能合理，运营成本低的最佳效果。在交通枢纽项目中，属于商业性质的项目应当交给专门的企业去开发；半商业性的项目，可以通过联合开发由相应的企业管理和经营，这样才能做到资源的合理配置，做到整个枢纽效益的最大化。,75,天津站交通枢纽运营管理公司的收支框架,注：公网引入用红色虚框

45、表示该子项至今仍在商榷中，不确定包括在收入中,76,天津站交通枢纽运营管理公司的内部价值获取机制的构建,77,天津站交通枢纽运营管理公司收支项目分析,78,天津站交通枢纽运营十年间财务盈亏表1（按收支项目分）,79,天津站交通枢纽运营十年间财务盈亏表2（按工程子项目分）,80,天津站交通枢纽在对公共区域管理的过程中，首先应做到高效管理，成本节约，通过广告等收益弥补成本的支出；不足的成本依据合理的标准由相应的运营单位进行分摊。剔除公交中心、停车楼、海河东路地道、李公楼立交桥、五经路地道等五个项目后，天津站交通枢纽十年亏损23166.1万元；景观工程成本4033.8万元，应由市政府进行补贴；剩余亏

46、损19132.3万元，初期，由于配套设施未完善，客流量小，应由政府进行补贴；后期，由枢纽公司和各地块签定协议，由各地块：（顺驰（A）地块：综合性商业；建国道以北(D)地块：行政管理中心及220KV变电站；三经路至五经路(C)地块：写字楼及高档酒店；商业办公；停车楼(B)地块：商住写字楼）的经营收入对枢纽公司进行补贴。,81,天津站交通枢纽运营管理公司外部利益返还机制构建,天津站交通枢纽是一项建设和运营成本巨大、财务周期长的巨型工程。作为具有公益性质的产业，综合交通枢纽的社会效益与经济效益是不对等的，其社会效益远远大于经济效益。但其巨大的价值效益只有客票收入、资源开发等小部分返还到了经营者与投资

47、者手中，这是造成其政策性亏损的主要原因。在效益返还机制没有建立或不健全的条件下，要求企业只收益客票收入而负担产品的全成本是不合理的。为了维持正常的生产经营，政府有必要对其进行扶持，并给予适当的补贴，以保证综合交通枢纽公司实现持续经营。,82,天津市政府对天津站交通枢纽工程的补贴应该从两个阶段考虑：在运营的前期阶段，客流量不稳定，政府应该采用“合理报酬”的原则，这样做可以保证运营公司前期的可持续发展当运营进入成熟稳定期，客流量趋于稳定，运营管理公司的经营业务范围有了一定的扩展，政府应该采用“按客运周转量补贴”的方式，将补贴方式与企业经营业绩挂钩，这样做形成对运营管理公司的有效激励。,直接补贴方式

48、的确定,83,天津市政府对交通枢纽运营管理公司的优惠政策应该在表现在以下几个方面：折旧的不计提或优惠计提，优惠电费单价。财务分析中可以看到，折旧费和水电费都是支出中比例较大的一部分，如果天津市政府能够在折旧和电费上采取合理的优惠政策，必定可以有效地减少天津站运营管理公司的支出，保证公司正常的运营和可持续发展。关联产业的开发。天津市政府已经给予天津站交通枢纽运营管理公司四个地块（A、B、C、D）的开发权，该部分的收入可以帮助运营管理公司有效地补贴亏损。,间接和交叉补贴方式的确定,84,天津站交通枢纽工程的景观工程和海河东路的路灯工程属于纯公益性的项目，该项目没有收费机制，完全按照市场资源配置是无

49、法实现有效供给，该类项目主要体现社会效益和环境效益，运营管理公司每年要花费一定数量的金额去维护，因此政府必须对这两个子工程给予大力的财政补贴支持。轨道交通换乘中心工程的支出中分为了交通枢纽运营管理公司的支出和地铁2、3、9号线和城际铁路四家经营主体分摊的支出，这之间如此内在分摊冲突和协调不一致就会导致运营管理公司的损失，而政府在此项工程中应给予运营管理公司一定的补贴以弥补相应的损失。,天津站综合交通枢纽子项目的补贴分析,85,四、基于可建筑性、可施工性理论的工程造价控制方案,4.1 设计阶段运用可建筑性、可施工性的提出,4.2 实际工程中基于可建筑性、可施工性的造价控制方案,86,100%,9

50、5%,75%,35%,10%,25%,1/4,3/4,1/2,对项目经济性影响的程度,施工,部分尚余的设计、发包,设计,招标、发包,设计要求改变,竣工,项目各时期对项目经济性的影响程度,设计是影响造价的最关键因素，因此在设计阶段要充分考虑项目的可施工性和可建筑性，从而有效控制工程造价，增加项目价值,4.1 设计阶段运用可建筑性、可施工性的提出,87,可建筑性、可施工性,88,可建筑性的影响因素,89,可施工性的原则,90,中央电视台新台址位于北京东三环路的中央商务区内，由中央电视台(CCTV)主楼、服务楼、电视文化中心(TVCC)及室外工程组成，总投资约50亿人民币，其中主楼高234米，地上5