房地产卓越的流的程.ppt

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1、房地产卓越的流程管理,自我介绍：,经验：12年管理咨询经验 项目：组织管控 流程管理 人力资源管理 绩效管理,咨询的典型客户：100多家国内外知名企业提供咨询和培训 IBM SIEMENS（西门子）PHILIPS（飞利浦）SANYO（日三洋）联想/美的/格力/平安保险 30多家房地产管理咨询经验万科地产（深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都）金地集团（总部/深圳/上海/北京）深圳鹏基集团 深圳中航地产南京银城地产 北京永泰地产西安高新地产 西安紫薇地产上海上实城市发展投资发展公司,赛普管理咨询 总经理,江跃宗 管理博士,课程目标,了解房地产标杆企业如何衡量成功标准及关键要素房地产企业如何实现组织

2、内部的有效管控房地产企业如何建立卓越的流程管理体系,房地产企业的卓越管理,目录：一、如何衡量组织的成功 二、如何进行有效的内部管控 三、如何建立卓越的流程管理体系,房地产企业的卓越管理,目录：一、如何衡量组织的成功 万科PK顺驰如何衡量成功如何实现成功卓越组织的3P如何保持持续成功,万科PK顺驰，谁是更成功的企业？,顺驰目标：行业的领导者 销售回款：2002：13亿 2003：34亿2004：95亿 2005：80亿 利润数据不全 进入11个城市,万科目标：行业的领跑者 销售回款：1984：5800万2004：76.7亿2005：135.9亿 从1991年到2004年，万科经营收入的复合增长率

3、达到25%，利润的复合增长率达到31%连续12年盈利进入22个城市,万科地产10年后达到1000亿,顺驰 4年到达80亿,顺驰的转变从追求规模到追求利润再到持续发展能力,汪浩(顺驰 董事长CEO):利润将是唯一的考核目标（2005/3季度总结会议）“从现在开始，集团战略重心从规模转移到利润，对四个区域公司的考核指标从回款变为对利润的要求，每个公司的薪酬、领导团队的任免都要和利润挂钩，06年所有项目财务指标、操作水平、成本控制、推广思路等工作都要围绕一个目标利润来完成。”（2005/8 采访）“顺驰中国经过前几年的快速发展，到现在这个阶段，我们更看重企业持续发展的能力，更看重企业内涵式的发展，比

4、如产品开发、成本控制、土地获取、品牌塑造、绩效考核、客户满意度和员工满意度等。”,一个组织的成功不能是单元化的成功,收入与利润不能成为衡量组织成功的唯一标准,房地产企业的卓越管理,目录：一、如何衡量组织的成功 万科PK顺驰如何衡量成功如何实现成功卓越组织的3P如何保持持续成功,万科的成功衡量-以BSC建立组织的绩效衡量体系,万科在中国最先采用平衡记分卡(BSC-Balanced Score Card):BSC是哈佛工商管理学院财会学教授Robert S.Kaplan与复兴方案公司总裁David P.Norton在积累了大量实践经验的基础上，在90年代建立的一套革命性管理系统。全球500强中的7

5、0已经或正在使用的管理工具，80年代以来十大管理思想之一,平衡计分卡四个方面的因果关系,团队建设,高素质的队伍,高效率的产品开发,高质量的管理体系,高效果的运营活动,高度的顾客满意和忠诚,高收入/高利润,高投资回报,提高员工劳动生产力,财务方面,顾客方面,内部营运方面,学习成长方面,万科的持续成功体现在三个方面,1）稳健的财务指标2）系统的运营管理体系3）相关主体的和谐共赢,万科的持续成功,稳健的财务指标(利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力),系统的运营管理体系(程序指引),相关主体和谐共赢(追求社会股东客户员工相关方的满意),万科的衡量指标,由总部制定相关的绩效衡量指标,并对绩

6、效结果进行监控,专门的部门进行跟踪和考核,万科是如何做的-追求成功?,核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑,摘自万科2004年职员手册,核心价值观与成功标准的对应,万科是如何是如何做的?,衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。（BSC体现）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。与客户一起成长，让万科在投诉中完美。做法-组织上:每个公司都成立有客户服

7、务中心或客户关系中心,充足的人力保障 每个公司设立专职的客户大使 体系上:顾客满意测量流程 顾客投诉处理流程 客户关系管理软件系统的建立 客户忠诚度指标:权重占20%行动上:每年的16家公司客户满意调查,各公司的客户满意度和客户忠诚度进行排序,作为公司衡量绩 效的重要指标 做到了什么:一份由世界著名中立调查机构调查报告显示，万科客户中78%表示对产品和服务感到满意，63%表示将继续购买万科的产品，68%表示愿意向亲友推荐万科。,关注客户:客户永远是我们的伙伴,万科是如何追求做的?,关注人才-人才是万科之本 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素 职业经理团队是万

8、科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命 人力资源部门是万科最重要的部门之一，总部的蓄水池作用为各分公司的发展提供了充分的资源，对形成一致的核心价值观和组织文化的形成起到关键的作用 组织上:人力资源的强势管理 高层人员的统一调配和管理 体系上:集团的人力资源管理手册 各公司的6大流程(规划/招聘/培训/考核/离职/员工关系)行动上:集团每年对16家公司员工满意调查结果进行排序 职业指导人制度 培训体系的建立及学习和培训的大量投入 从最高层到普通员工的培训意识 高层与员工每月的沟通规定 集团人力资源审计 做到了什么：对公司核心价值观及文

9、化的高度认同，员工认同度达到90以上 万科的员工是地产行业获得认同度最高的企业之一 万科为行业培养了大批优秀的人才,万科是如何追求成功的?,规范化运作-“阳光照亮的体制”专业化+规范化+透明度=万科化（BSC体现）,万科集团总经理：郁亮:“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体

10、系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。组织上:相对集权的管控体系 集团的业务管理部门 集团HR绩效管理 各一线公司总办负责流程管理体系 体系上:集团的管理程序及指引 各公司的流程管理体系(流程60-100个主流程及关键子流程)行动上:集团对各公司进行绩效考核 信息管理系统(监控体系)各公司的流程审核 做到了什么：相对一致的组织结构 相对一致的流程管理体系 相对一致的管理和操作方法,从规范到文化的形成,万科的一份录用通知函,

11、从规范到文化的形成,万科的入职引导人辅导清单,房地产管理发展的5个典型阶段80没有实现 规范化运作,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,没有流程,建立流程,完善流程,优化流程,20,60,20,0,80房地产企业管理水平没有达到规范化阶段 90房地产企业没有实现有效的绩效管理,管理的一致性,管理的有效性,管理的高效性,管理无序性依据感觉 和个人经验,企业的平均寿命为7年，中国企业为2年，房地产企业的寿命？,组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而规范化是实现精益化管理的必由之路,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,

12、精细化,精益化,没有流程,建立流程,完善流程,优化流程,20,60,20,0,通过流程管理才能实现：有责 有序 有效 高效,房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异,管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验,管理的有效性（数字化管理）,管理的高效性（协同管理）,规范化、精细化与精益化,规范化：做事的基本方式精细化：如何做事 精益化：如何高效率地做事,只有管理的精细化才能实现产品的精细化万科等标杆企业已经逐步进入精细化管理阶段,1）管理系统的精细化2)运作流程的精细化3）标准的精细化某公司的标准范例,4 运作过程表格的精细化,房地产企业的卓越管理,目录：一、如何衡量组织

13、的成功 万科PK顺驰如何衡量成功如何实现成功卓越组织的3P如何保持持续成功,一个有效的领导者应该关注的三个方面?,-选对一个产品-P-带好一个团队-P-完善一套流程-P,3P-人 流程 产品是组织运营的最基本要素卓越的组织一定有卓越的人卓越的流程与卓越的产品,创业期,成长期,成熟期,规模/市场影响力,发展阶段,创业期：产品、人,衰退期,成长期：流程、人,成熟期：产品、人,流程PROCESS,产品PRODUCT,人PEOPLE,卓越的组织,卓越的人,卓越流程,卓越产品,运营的三要素3P,人、流程和产品是否卓越是衡量组织是否卓越的重要标志,人,流程,组织目标,人力资源,战略,产品,3P-人(Peo

14、ple)-流程(Process)-产品(Product),人/流程/产品简称3P是组织运营的最基本的三要素,有效的管理者需要最需要关注管理三要素,人,流程体系,系统竞争力,人力资源,绩效体系,人(P）人员培养人员激励人员技能,绩效体系（P）有效的绩效激励驱动，持续实现组织的目标,流程体系（P）确保组织有序运作，实现组织管理的一致性和持续性,管理的三要素3P(People Process Performance),房地产企业的卓越管理,目录：一、如何衡量组织的成功 万科PK顺驰如何衡量成功如何实现成功卓越组织的3P如何保持持续成功,万科的发展战略持续稳健发展,“对于一个行业来说，很重要的是你要有

15、一个持续的增长速度，而不是某一年，或者是个别年度的增长速度，因为在我们这个行业里面，各领风骚三五年的情况是比较多的。而我们说的成长，是一个持续的、长时间的成长”。“在成长过程当中，你必须要关注的是稳健，既要快，还要稳”。,万科集团总经理：郁亮,如何保持持续成功优秀的房地产企业在做些什么？,产品(P)客户研究（客户需求分析、客户细分）产品创新（产品研究、产品标准化）流程(P)流程体系优化/精细化（产品精细化、管理精细化）效率提升（开发效率、流程效率）人(P)人才的培养和能力素质提升学习选择标杆企业研究和学习,美国房地产知名企业pulte homes,万科正以美国第二大房地产开发企业普尔特住宅公司

16、为标杆，学习它优秀的经验：普尔特专注于住宅业务，持续53年保持赢利 在业务横跨美国27个州、44个市场的情况下 实施跨区域经营,2004收入115亿美元 在美国成熟的市场，它的净资产回报率能达到 18%，近十年来增长率达到行业的两倍 在普尔特新推出的项目中，老客户重复购买或 推荐购买的比例达到47%2004年新交付房屋4万套，均价24.1万 第一家获得美国住宅房屋质量(NHQ)金奖 从国际化的全新视角出发，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题,追求企业的持续成功,支付能力,生命周期,Single,Family StarterWithout kids,Family StarterWith

17、kid 12,Mature familyWith kids,Empty Nester,Active Adults,低,中,高,常年工作流动人士,首次置业,单人工作丁克家庭,有婴儿的夫妇,单亲家庭,富足成熟家庭,空巢家庭,活跃老年人住宅,成熟家庭,双人工作丁克家庭,大龄单身贵族,万科的标杆企业-Pulte Homes新的客户细分纬度：生命周期需求+支付能力,美国房地产知名企业pulte homes,目标：20年内从市场份额3.2%增长到20%方法:运营方式的变化 减少房屋的样式(过去18个月2200较少到1250到2006再减少50%)减化房屋的建造过程,提高运营效率(推进价值工程VE,针对不同

18、客户群的产品标准化)流程化生产,美国房地产知名企业pulte homes,独特的7步客户服务程序(创始人比尔-普尔特创立)1:举行开工前见面会,向购房者介绍建造团队,说明建造过程2:施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构3:交付前按照公司质量标准进行质量检查4:交付前带领购房者熟悉了解房屋每个部分细节和功能5:交房后30天跟踪服务,检查和维修,开具工作清单6:3个月后续跟踪服务,对房屋进行质量检查7:11个月后后续跟踪服务,对属于一年保修期的问题进行维修,房地产企业的卓越管理,目录：一、如何衡量组织的成功 二、如何进行有效的内部管控 三、如何建立卓越的流程管理体系,房地产企业的卓越管理,目录：

19、一、如何衡量组织的成功 二、如何进行有效的内部管控-基于3P的管控模式选择-标杆企业的管控模式 三、如何建立卓越的流程管理体系,为什么要进行手术？产品差异大利润低,顺驰中国董事长兼总裁 汪 浩：(2005/8/17)“我们的很多产品，有时候我们经常会做对比，比如万科的产品、顺驰的产品，这几个公司在南京、无锡、天津，有些项目一条街之隔，后来我们发现有一个特别有意思的特点，其他的公司，不同城市的产品基本上品质是在一个水平上下，甚至有些地方连风格都是一样的，但后来你发现顺驰中国这个产品在不同的城市里，第一，产品的风格和类型差异比较大，第二，确实品质参差不齐。顺驰中国的产品有的做得很好有的做得很差。”

20、,为什么产品差异大？充分授权项目总经理决定 项目水平,“以前顺驰中国的组织架构是一个金字塔形。总部和区域公司都很小，但项目公司十分庞大。顺驰中国提倡授权，总部和区域公司没有诸如工程管理总部、销售管理总部或研发管理总部之类的部门，基本上把决定房地产的关键环节，包括产品方案、施工组织和市场推广等放到了一线。“我们发现这个团队总经理如果特别强这个项目就特别好，在当地一定是最好的产品。但如果说这个团队弱一点，这个总经理可能专业水平低一点，可能他就和我们其他公司的产品有明显的差别。这个问题其实背后是一个授权的问题，是一个管理的问题。”“我们说我们不同的项目产品有差异还有原因，其实我们没有一个特别统一的产

21、品的交工标准，很多时候这个标准放在每个项目公司总经理的脑子里，如果他的标准认为很高他给这个项目提出的施工要求很高，最后这个产品做得很好。如果在他脑子里标准不高，可能出来的产品就不一样，这就是一个产品标准和交工标准的问题。“项目的水平由项目总经理决定而不是机构和管理决定”,如何调整？过度分权到重新授权,“我们在今年年初提出了战略上做重大调整，从快速发展阶段进入稳健持续。什么叫稳健持续呢？并不是大家关注的认为表面上的话说少了、节奏放慢了，其实这是次要的。最深刻的变革是内部的，比如授权和集权到底怎么样把握程度，你的架构要怎么调整，你的流程怎么去优化，还有刚才标准化的问题。”“顺驰中国经过前几年的快速

22、发展，到现在这个阶段，我们更看重企业持续发展的能力，更看重企业内涵式的发展，比如产品开发、成本控制、土地获取、品牌塑造、绩效考核、客户满意度和员工满意度等。”“这个变化会是一个持续的过程，架构调整以后，是新的职能部门定位、职能划分和流程问题，流程界定得清楚效率才能高，然后是评价考核、薪酬、激励制度的制定。最后会有一个人员的调整和优化。”建立体系的竞争力,顺驰中国董事长兼总裁 汪 浩：(2005/8/17),管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理控制,制度,管 控 模 式,

23、企业战略,组织结构,组织定位,权责划分,组织设计,职能设置,岗位设置,什么是管控模式,管理支持,管控模式选择管控的目的是什么？管控的核心是什么?,实现公司的规范化运作？管理控制公司风险？管理控制公司的绩效？,集团管控(母子公司)的三种模式与3P-管理三要素,财务管控型,战略管控型,操作管控型,集团与下属 公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理,投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司财务收入最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略

24、优化和协调 战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 保持竞争优势,财务控制 法律 企业并购,战略规划与控制财务控制人力资源,财务控制战略控制 业务实现过程控制 人力资源控制,多种不相关产业的投资运作,相关型产业运作 部分单一型产业,单一产业领域内运作，但有地域局限性,财(尾),人/财(头尾),人/财/物（头尾中间）,按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程,P,P,P,P,P,P,价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的

25、利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,1,2,3,关注指标A C R,关注指标 Q C T,关注指标Q T,价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,关注指标A C R,关注指标 Q C T,关注指标Q T,强管控段：风

26、险和收益,价值链关键点,中管控段：基于能力平衡,弱管控段：基于能力平衡,决策段 技术支持段,监控段,支持服务段,管控深度,集团定位,房地产企业的卓越管理,目录：一、如何衡量组织的成功 二、如何进行有效的内部管控-基于3P的管控模式选择-标杆企业的管控方式三、如何建立卓越的流程管理体系,万科现已经进入22个城市，从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发,长三角区域管理中心,南京,南昌,假日风景,上海,城市花园,四季花城,金色家园,四季花城,珠三角区域管理中心,17英里,万科城,第五园,深圳,环渤海区域管理中心,沈阳,长春,金色家

27、园,城市花园,四季花城,北京,成都,武汉,青青家园,星园,城市花园,四季花城,天津,水晶城,美树丽舍,广州,中山,佛山,鞍山,大连,城市花园,四季花城,东海岸,金色家园,西山庭院,东丽湖,金色家园,东莞,万科集团,地区公司,开发项目,区域中心,万科总部与下属公司的权责划分,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,万科总部,区域、城市公司,决策阶段,策划设计,施工阶段,销售阶段,进行前期土地信息收集（城市地图）组织可行性研究产品初步定位,组织施工进行进度控制、质量控制和成本控制(包括对城市公司)实

28、施招标与直接采购,制定销售价格及政策营销方案制定和组织实施组织销售，完成销售任务,制定土地投资规划统一项目可行性研究过程组成决策小组进行项目投资决策融资，集团集中的资金管理,进行规划设计基础研究统一设计深度和设计标准对设计规划方案等进行论证,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,本地人才的招聘工作执行薪酬制度和培训计划绩效考核的执行,核心员工的任免，考核（总监以上、财务、总办）薪酬制度的制定和推行培训体系的制定绩效体系制定员工满意评估,成立项目筹备组推动的策划产品建议书编制产品组织规划设计工作,进行地区公司经营计划管理项目目标成本、进度、质量监控 建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供

29、应等）提供材料采购平台（a-housing）,客户细分市场研究营销方案的确定或备案完善物业管理流程和体系,万科集团组织结构（调整后）-四条线,万科集团,董事会办公室,集团办公室,人力资源部,财务管理部,资金管理中心,企划部,创新研究部,产品品类部,项目管理部,物业管理部,风险管控部,产品线,运营线,管理线,内控线,工程采购部,万科某区域公司组织结构-区域总部同时从事项目开发,部门主要职能,创新研究部：产品研究和创新，标准化运作万科住宅使用标准万科住宅性能标准已经有4个版本的标准住宅超过12个部品实现工厂化生产装配产品品类部：研究客户需求按照客户需求确定公司产品从按照物理性质的划分（如年龄职务收

30、入）转变为生命周期客户分类法,部门主要职能,项目管理部 收集各分公司计划和项目产品线信息制定发布监控产品线的项目管理制度负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策,规划设计,进度管理,营销管理,项目管理部,计划管理,制度制定,专业决策,采购管理,部门主要职能,工程采购部战略采购战略供应商选择工程质量管理资金管理中心对外负责集团间接融资对内负责项目资金管理与监控提高资本运营效率 风险管控部风险控制与产品法客户相关的法务财务管理部(含成本审算中心)-财务税务管理-目标成本管理调整后的安排:成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力集团作为战略总部基于价值链管理,万科各区域及城市公

31、司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式,没有采用项目制管理模式,项目部主要以工程管理为主,对进度质量安全及部分成本目标负责,万科某城市公司按照运营/产品与管理线进行管理与集团对接管理,每个城市公司都强调成本管理过程设立成本管理部,与总部财务部对接,各公司的基本结构类似但可以根据组织的现状能力有针对性地设计部门及岗位的职能,总经理,设计总监,设计部,财务管理部,成本管理部,魅力之城项目部,城市花园项目部,金色家园项目部,工程总监,工程管理部,如总办与人力资源管理职能,采购与工程管理职能,针对工程质量管理的岗位设计,组织结构根据组织的发展阶段进行设置-初始阶段,初级阶段:尚未开展实际运作阶段

32、,前期准备阶段设立5个部门,采用比较精简的结构总办含:HR 行政 信息 公关财务:会计核算、资债管理，工程预算、成本控制 工程:准备工作前期准备工作 报批报建设计:总部进行,前期准备销售:品牌推广,初始阶段-第一阶段,新项目对人员的配置要求,分公司第一负责人:集团高层及人力资源部门确定,赴任前经过总部培训和交流总办主任及财务经理:集团人力资源部门及财务部推荐并与第一负责人商定 总办主任及财务经理必须在总部工作1年以上或者在总部交流1-3个月前期招聘人员组成:项目发展人员:项目手续办理1人 设计人员:组织项目设计5人 工程管理人员:施工现场管理3-4人 审算人员:项目预算编制2人 营销人员:市场

33、监控与研究2人 财务人员:财务管理2人行政人员:行政与人事管理1人,组织结构根据组织的发展阶段进行设置-初始阶段,初始阶段-第二阶段,初始阶段-第三阶段,组织结构根据组织的发展阶段进行设置-发展阶段,超过100人后设立人力资源部门根据需要设立独立的采购部门,万科对一线公司的关键管控内容,P:人员-高层人员的任免和轮换(总监以上人员及财务总办人员)-高层人员的离任审计-所有人员入司的最终确认P:流程-制定管理流程(人力资源管理 专业集成管理 等)-过程决策/直接参与/主动监控和预警/通过获得信息进行监控/事后的 审核监控(前端决策,中端监控,后端技术支持和服务)通过内部强大的信息管理体系进行跟踪

34、并及时监控各公司的运作 每月19份信息需要上报总部相关部门P:绩效-一线公司绩效目标确定-一线公司高层(总经理)的绩效考核-专业考核-运营绩效的过程监控,范例:信息管理规范,价值链管控的重点(流程),项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,价值链关键点,决策段 技术支持段,集团定位,主要管控,项目论证新项目发展管理项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策（决策）,关注指标A C R,项目策划产品建议书的内容市场客户产品定位技术分析方法 产品定位听证决策（决策）,设计管理设计输入标准的要求(方案模板)产品工程标准制定输出标准

35、:设计标准设计标准（深度）设计模板设计阶段的论证决策（评审决策概念方案）,决策:四大节点三方的决策评审,控制输入要求 输出标准 评价标准 最终决策,价值链管控的重点(流程),项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,关注指标 Q C T,价值链关键点,监控段,集团定位,主要管控,采购管理战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）重大招标采购的备案和监控（监控）,工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）工程安全监控目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）,直接参与 主动监控 过程跟踪,

36、价值链管控的重点(流程),项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,关注指标Q T,价值链关键点,支持服务段,集团定位,主要管控,营销管理营销技术支持营销策划方案的备案营销价格的听证,客户关系管理客户关系管理系统技术支持客户满意调查分析客户投诉监控,万科通过明确组织结构及流程管理体系梳理岗位职责体系,岗位说明书范例,基本资料,基本目标,3,职责说明书,文件编号：VJ-WI-RS095版号：A/0页码：第1页 共5页,部门类别 管理层 批准人,所属部门 总经理办公室 部门审核人,3.2 管理各项目部，工程部完成公司开发计划,3.3 协调公司各部门的关系,3.4 负责公

37、司招投标工作,职位名称 工程总监 职位编号 095,职位关系图,总经理,设计总监,工程总监,销售总监,总经理助理,副总经理,直接下级人数：2,间接下级人数：4,3.1 参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划,3.5 保障ISO9000运作,1,2,工程经理,项目经理,样本,职责权限,4,职责说明书,岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第2页 共5页,1,2,2,2,3,4,样本,工作联系,5,5.3 成本部：督导成本管理,5.4 设计部：配合设计管理,任职要求,6.1 学历及专业背景要求（含资格证书要求）,6.2.2 高级工程师,5.1 项目部：督导工程进度、质量、安全,

38、5.2 工程部：督导采购，施工管理,6.1.1 大学本科及以上学历,6.2 经验要求,6.2.1 8年以上行业经验,6,职责说明书,岗位编号：VJ-VV1-RS095版号：A/0页码：第3页 共5页,5.5 财务部：付款,5.6 销售中心：配合销售,6.3 技能要求,6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力,6.3.2 业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技 术专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。,样本,使用文件,7,7.1 VKBJ-QP-PR008工程供方管理程序,7.3 VKBJ-QP-PR010工程合同管理程序,7.4 VKBJ-WI-PR018工程采购及招

39、标领导小组,7.5 VKBJ-WI-PR026 工程付款作业指导,7.6 VKBJ-QP-PR011顾客及设计变更控制程序,7.7 VKBJ-QP-PR012项目工程管理程序,7.8 VKBJ-QP-CH006持续改进程序,7.9 VKBJ-WI-PS004人力资源规划作业指导,职责说明书,岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页,6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力，具备一定的谈判技巧,6.3.4 外语技能：英语四级水平,6.3.5 计算机技能：熟练掌握WORD，EXCEL文字处理和办公室自动化管理,6.3.6 其它技能：有较广泛的政府关系,6

40、.4 有助于提升工作业绩的培训,7.2 VKBJ-QP-PR009工程采购管理程序,7.10 VKBJ-WI-PS006试用及转正作业指导,7.11 VKBJ-WI-PS009绩效考核作业指导,7.12 VKBJ-WI-PS010离职作业指导,6.4.1 采购管理,6.4.2 施工管理,样本,职责说明书,岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页,工作强度,8,岗位KPI,9,样本,金地集团的组织结构-总部关键的6个部门,职能比较集中,金地某下属公司的组织结构-采用弱矩阵式管理,深圳在试行矩阵式管理,某标杆企业总部与下属公司的管控边界,集团管控边界,通过流程关键节点的权

41、责划分矩阵表划分相关权限,权责划分表,房地产企业的卓越管理,目录：一、如何衡量组织的成功 二、如何进行有效的内部管控-基于3P的管控模式选择-标杆企业的管控方式三、如何建立卓越的流程管理体系,房地产企业的卓越管理,目录：一、如何衡量组织的成功 二、房地产企业集团管控模式 三、房地产企业的流程管理-房地产价值链与流程,如果没有规范的系统我们会是如何？,某房地产公司总经理：“职责责任不清，部门相互推诿依靠个人经验管理，单个项目做得很好，但多项目运作时问题不断大家总有忙不完的事同样的问题重复发生我不断地在处理问题总也处理不完员工不断抱怨客户不断投诉看上去都很忙但不知道忙什么，为什么忙员工的收入越来越

42、高满意度却越来越低集团对下属所有公司调查评价结果：我们公司的员工流失率正数第一，员工满意度倒数第一”我们需要规范的管理体系,说明及图例：、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,房地产增值链模型（VAC）7个主要阶段,采购管理,房地产流程清单及流程全景图,房地产流程全景图房地产流程清单（集团）房地产流程文件清单（下属地产公司）,房地产应该关注哪些流程房地产流程有五个主要

43、特点,周期：运作时间长,构成,房地产流程特点,复杂性：外部接口多,对象：以人为主,结果：一次性,方式：并行运作多,1,4,3,2,5,运作周期长：监控成本和监控难度外部接口多：协调和可控性难度以人为主：一致性难度（包工 包料 包人）并行运作多：协调和计划控制难度一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）,房地产应该关注哪些流程？,房地产企业的卓越管理,目录：一、如何衡量组织的成功 二、房地产企业集团管控模式 三、房地产企业的流程管理-房地产价值链与流程-卓越流程的六个特点,两个投诉处理流程,投诉处理流程1投诉处理流程2从投诉处理流程的结果比较，哪个流程的绩效会比较好？,卓越流程体系的六

44、个特点,流程的6个特点1）目标上的导向性2）结构上的系统性（层次和接口）3）内容上与价值链的一致性 4)形式上强调了指导性5）执行上的可操作性6）结果上闭环与自我提升功能,目标上导向性,结构上:系统性,内容上:价值链一致,形式上:指导性,结果上:闭环与自我提升功能,执行:操作性,标杆企业流程的六个特点之一:目标上的导向性,目标:如强调均好和持续成长的发展战略目标上采用BSC(BALANCED SCORE CARD)衡量组织的绩效财务视角:关注投资与项目论证流程关注成本管理流程客户视角:全过程关注顾客相关的流程关注顾客满意测量分析流程关注顾客投诉处理流程过程视角:按照价值链在各环节关注不同的重点

45、学习成长视角:关注员工学习和成长的规划流程关注员工满意流程,财务与成本,客户,过程,成长,卓越流程的设计原则之一:目标上的导向性,目标:来自于内部或外部需求-首先考虑流程目标流程本身及流程执行后达成的目的-基于目标设计流程范围和关键点-以顾客为导向的设计思想 目的：提升客户满意 为了客户全程客户思想 客户需求了解及反馈 客户信息的获取 客户体验 为了公司客户带来的改善,营销方案确定流程,卓越企业流程的六个特点之二:结构上的系统性,横向基于PDCA管理循环设计 覆盖房地产价值链所有关键流程包含业务和管理流程,计划管理/人力资源管理/IT管理,覆盖价值链关键业务及管理流程,P:管理策划流程,C:监

46、视测量流程,D:产品实现流程,C:持续改进流程,卓越企业流程的六个特点之二:结构上的系统性,纵向:-四级层次-下级支持上级-接口引用,运作表格,二级流程(程序)16-20个,集团规范集团流程,三级流程(作业指引+规范)60-80个,一级流程,卓越企业流程的六个特点之三:内容上与价值链的一致性,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中

47、段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,卓越企业流程的六个特点之四：内容上强调指导性并与集团的符合性,内容上:描述HOW标准：基于新员工对文件的指导性评价与集团制度的融合性符合按照集团流程、制度和规范细化操作要求和方法,区域公司流程,下属公司制度,下属公司规范,采购,战略,集团文件,下属公司文件,采购方式规范,战略采购作业指引,战略采购规范,采购方式指引,直接采购规范,直接采购作业指引,直接,方式,招标采购规范,招标采购作业指引,招标,集团文件,卓越企业流程的六个特点之五：执行上的可操作性,执行上的可操作性

48、流程中明确相关岗位的职责和权限流程的多路径选择性细化操作方法和表格持续的改进和优化,明确流程职责,多路径选择,细化操作方法表格,持续改进优化,可操作性,卓越企业流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升功能,流程的闭环体现在：流程的输出满足输入的要求跟踪流程最终输出结果 范例流程的自我提升体现在：流程结果的分析要求提出针对流程的改进措施要求,流程1,流程改进,流程改进,流程本身内部形成闭环同时又具备流程本身及流程结果的持续改进功能,卓越企业流程管理的五大特点,标杆房地产企业的流程管理：组织上的保障绩效驱动定期审核和评审IT支持持续的改进和优化深圳万科公司近20个运行软件支持流程运作如：成本管理系

49、统目标成本管理流程 客户管理系统（包括投诉处理）投诉处理流程 设计变更管理系统设计变更流程 资产管理系统资产管理流程 文件管理系统文件控制流程 绩效考核系统绩效考核流程 内部审核系统审核流程,流程管理的特点,持续的改进,绩效驱动,定期的审核 和评审,IT的支持,组织结构上的支持和配合,房地产企业的卓越管理,目录：一、如何衡量组织的成功 二、房地产企业集团管控模式 三、房地产企业的流程管理-房地产价值链与流程-卓越流程的六个特点-6个关键流程的关键点,6个关键流程的关键点,重点关注的业务流程:-项目论证流程-产品定位策划流程-设计管理流程-采购管理流程-工程管理流程(进度/质量)-成本管理流程,

50、项目论证流程,关键点:1)对项目可行性研究作出详细规范 项目可行性研究的11项内容(作业指引)2)各相关业务口的配合和支持3)总部成立新项目发展小组组织完成土地获取的全过程4)制定总部的项目听证评审的细则,项目论证流程,产品定位策划流程,关键点:1)确保产品建议书的完整性2)客户产品定位的评审3)总部对定位的评审 4)成本估算,产品定位策划流程,设计管理流程,关键点:（70以上的变更由于设计缺陷造成）1）制定各阶段设计标准(设计深度)2）在设计各阶段的评审细则3）相关部门的专业人员评审与技术支持 4）必要时邀请相关外部专家或客户参与评审5）对设计成本进行动态监控（限额设计）设计管理流程,采购管