房地产企业任职资格管理.ppt

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1、房地产企业任职资格管理人力资源管理部2011年11月,目录,一、职业发展通道设计二、任职资格管理三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格的应用,推行专业技术职业发展通道目的（1）要逼做实的人提高水平，要引导有水平的人做实，按做实给 予评价；（2）建立职业化的发展通道，帮助员工做好职位定位，提高员工 的职业胜任能力，建立职业化队伍；（3）树立有效培训和自我学习的标杆，为公司发展培养人才；（4）提供终生学习的土壤，保证公司的持续性发展；（5）公司不仅仅需要干部晋升通道，也需要更多的专业技术人才 的晋升通道。,一、职业发展通道设计,一、职业发展通道设计,一、职业发展的企业需要,一、职业发展通

2、道设计,二、职业发展双通道结构图,一、职业发展通道设计,四、专业技术职业发展通道结构图,技术任职资格分为6个阶梯：16级专业任职资格分为5个阶梯：15级,每个阶梯为三等：职业等、普通等、基础等,5级,6级,一、职业发展通道设计,五、专业技术职业阶梯设定举例,(一)产品研发部设计师,举例,技术层级,对应角色,说明：首席设计师只设1名，表示是该专业领域技术方面的权威专家，下同。,一、职业发展通道设计,六、专业技术职业发展阶梯设定举例,(二)营销管理部营销经理,举例,技术层级,对应角色,一、职业发展通道设计,七、专业技术职业发展阶梯层级定义,学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学

3、习相关的专业经验和知识,八、任职资格等级定义,具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。,具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。,具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。,精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子

4、系统运作。,精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。,能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。,一、职业发展通道设计,一、职业发展通道设计,九、以建筑设计师岗位为例,举例,第一级级别名称：助理建筑设计师级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上建筑设计的工作经验；独立承担简单建筑设计任务（或辅助性建筑设计任务），以及建筑设计的优化和改进工作，或者在更高级别建筑设计人员的指导下承担建筑总体设计工作。第二级级别名称：建筑设计师级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以

5、上工作经验。独立承担一般性建筑设计、优化和改进工作，能够解决建筑设计的中等复杂度问题，或承担建筑总体设计工作，有比较丰富的建筑设计经验。可以指导培养新员工和设计员。第三级级别名称：高级建筑设计师级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂建筑设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的建筑设计问题，或承担建筑总体设计工作，具有丰富的建筑设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。第四级级别名称：资深建筑设计师级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的建

6、筑设计，是建筑产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。第五级级别名称：建筑设计权威（首席或顾问级）级别定义：技术权威。具备大学本科学历、10年以上工作经验。承担公司建筑产品或技术方向规划，或者领导实施公司级建筑产品开发项目，是公司建筑产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。,目录,一、职业发展通道设计二、任职资格管理三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格的应用,二、任职资格管理,一、任职资

7、格定义,任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。,任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。,职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。,二、任职资格管理的原则,二、任职资格管理,三、任职资格标准包括三个方面：专业能力、素

8、质能力及专业成果,初做者,营销,设计,造价,拓展,高级营销,高级人资,高级拓展,高级设计,高级造价,专家,主任设计师,资深造价,二、任职资格管理,四、任职资格管理的逻辑框架,能力模型（标准）,能力测评,模型应用,素质能力,专业能力,基本条件,能力测评,MFS评估,行为STAR,绩效考核,人才盘点与人才库,人员选拔,培训发展,人员保留,二、任职资格管理,五、任职资格项目工作流程,组织结构战略文化,职位职责,职位族设计,职业发展通道,能力模型,标准定义,测评工具,测评流程,1.职位梳理,能力标准,测评制度,二、任职资格管理,总体框架,具体标准,六、任职资格总体框架和具体标准,二、任职资格管理,任职

9、资格标准,基本条件,核心标准,参考项,现从事职位,专业经验,绩效,必备知识,行为,技能,素质,品德,个性特征,七、任职资格标准的结构,二、任职资格管理,八、任职资格标准的内容,基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证,现从事职位 每一职位（非操作族）均有关于任职资格的要求（参见职位说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职者可以申请认证的任职资格类别、级别。,基本条件,绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。（对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、二次“正常”以上。）,二、任职资格管理,九、专业经验本专

10、业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈，对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。,各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要求；完成某种任务的要求。,二、任职资格管理,十、核心标准,核心标准包括：知识、技能、行为、素质用于衡量能否获得资格的主要标尺,知识是各类任职资格标准的必须具备的；可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至少包括其中一种。,知识,技能,素质,行为,二、任职资格管理,十一、知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公司相关规章制度、流程、业务知识。我

11、应该掌握哪些知识呢？各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中获悉。如何才能掌握？知识的掌握通常要参加相关培训、自我学习获得。怎样认证？对知识的认证方式有：考试（网上考试、书面考试）、答辩、培训记录等。,二、任职资格管理,十二、技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术的使用等。我应该掌握哪些技能呢？各类职位关于技能的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中获悉。如何才能掌握？技能的掌握通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培训等方式获得。怎样认证？对技能的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件

12、等。,二、任职资格管理,十三、行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体工作过程的分析、总结、归纳得出的。我应该按照哪些行为标准完成工作？各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格标准。怎样认证？对行为的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事件、工作记录等。,二、任职资格管理,十四、素质 胜任职位工作所必须具备的素质。已建立素质模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素质牵引，员工需要不断调自己以完成组织赋予的使用和角色。我所从事的职位要求具备哪些素质？各类职位关于素质的要求，可以从任职资格标准、职位说明书中获悉。如何才能提高自身素质？

13、员工可以有意识地不断调整自身的行为方式、思维模式、价值观，使得自己逐步满足职位或角色的需要。怎样认证？对素质的认证方式有：行为事件访谈等。,二、任职资格管理,十五、参考项,参考项包括：品德、个性特征,品德 资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价,个性特征 员工在工作中表现出来的特性，在认证复核过程中予以标识，主要用于岗位配置时进行参考。不写在任职资格标准中。,二、任职资格管理,影响个人绩效的因素,外界因素,外部环境(不可控),内部因素,组织因素,个人因素,组织目标任务、责权分配组织政策、制度组织文化,技能知识（经验）社会角色、价值观自我观念个性特征动机,人力资源专家和企业经理们在实践中

14、发现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅是知识、技能，还有员工的工作动机、价值观、工作态度、个人特质等因素,十六、以专业能力标准为事例说明（一）,二、任职资格管理,知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。知识、技能社会角色、价值观自我形象 品质动机,十七、以专业能力标准为事例说明（二）冰山模型,二、任职资格管理,能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合 技能：重复运用知识及才 干的结果 能力 个人品质：展现员工正确 行为的个人特性、价值观、动机及态度,

15、知识：从经验、学习及观察 中发展及获得的信息,才干：从事脑力或体力活动 及工作的内在潜力,十八、能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合,二、任职资格管理,展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念,能熟练而独立的进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域过去的经验,能够精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力,能被征询意见，解决与该方面能力相关的复

16、杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物发展的趋势及隐含的问题有足够预见性和洞察力,十九、能力的层级与划分标准,二、任职资格管理,目录,一、职业发展通道设计二、任职资格管理三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格的应用,三、资格等级标准设计,一、等级标准的确定方法分析,三、资格等级标准设计,二、行为评价,基本条件要求,知识要求,任职资格核心部分-行为评价,三、资格等级标准设计,三、其他补充性“任职资格”标准的应用,学历、工作经验学历、工作经验做为员工能力划分的参考标准，纳入到通道等级定义中对于学历低于标准要求的员工，可以适当增加工作经验的要求国家职

17、称、资格：国家职称、资格是员工能力的“外部粮票”，任职资格等级是员工能力的“内部粮票”，可作为员工晋升等级的资格参考条件之一。绩效成绩：绩效成绩在员工参加晋级认证时做为一项“门槛”：绩效考核没有达到一定要求的员工，不具备参加晋级认证的资格任职资格体系侧重于衡量员工的“过程行为”，将绩效成绩作为门槛，避免出现“只种庄稼，不打粮食”的极端,三、资格等级标准设计,四、必备的知识结构,从事具体专业工作所要求的专业知识和基本技能,竞争对手情况国际惯例行业惯例国家法规与政策,公司制度与政策公司组织结构相关业务流程公司企业文化,三、资格等级标准设计,五、任职资格标准开发的基本步骤,业务分析,级别角色定义,确

18、定标杆人物,标杆行为分析,提取关键工作要项,定义关键工作要项的成功行为,通道分类,模块,要项,标准项,六、行为标准的三层结构,三、资格等级标准设计,七、行为标准设计要点,三、资格等级标准设计,每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。,八、举例“任务管理”的行为标准,三、资格等级标准设计,举例,三、资格等级标准设计,八、举例“任务管理”的行为标准（续）,举例,三、资格等级标准设计,九、举例 HW公司开发设计类三级行为模块的提取,举例,贡献组织,基本技能,开发设计工作的完成,职业素养和

19、工作态度,十、行为标准的设计方法三个基本条件,三、资格等级标准设计,是否相互独立/不重叠,是否属于该要项的关键行为,是否可以在具体工作中找到证据,目录,一、职业发展通道设计二、任职资格管理三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格的应用,职位说明书资格标准-,了解职位说明书学习资格标准,主管辅导参加培训,积极承担工作任务注重经验积累（周边锻炼、轮岗）,资格认证/复核,持续改进,获得资格,任职资格XX类X级X等,一、任职资格管理过程,四、资格等级认证,辅导培训,持续改进,认证/职位,实践积累,申请/推荐,条件审核,认证评议,意见反馈,结果评审,二、任职资格管理循环,能力提升,四、资格等级认

20、证,申请条件审核,资格认证五步曲,个人申请主管推荐,测试/评议,结果评审,结果反馈,持续改进,认证意见反馈,三、资格认证流程,四、资格等级认证,按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请,四、个人申请或主管推荐,资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别,个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等,任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定专业经验才能申请相应级别的资格认证（业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求）,业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近期应在“二次良好、二次正常”及以上,现职位,原资

21、格,绩效,专业经验,四、资格等级认证,应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。,社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。,如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。,五、对于第一次参加认证的员工,四、资格等级认证,六、对于转岗的员工,员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。,按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于原已获得的资格级别。,原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信

22、息。,四、资格等级认证,审核结果,七、申请审核,申请的资格类别与级别是否与现职位相符,申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等,是否满足申请级别的要求（业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求）,申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、二次正常”,现职位,原资格,绩效,专业经验,四、资格等级认证,认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为/技能/素质）,八、认证内容与方式,认证方式资格认证由相应专业类别资格认证小组负责一、二级认证可委托主管直接评议三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长,四、资格

23、等级认证,九、评审,任职资格评审包括初步评审、部门评审和公司评审。,过程的规范性及结果的合理性、认证结果与认证计划的偏差率。,四、资格等级认证,由考评人员现场向申请人反馈,认证意见（优点与改进点）,资格结果,要经过评审、报公司批准后，才能向申请人反馈,十、结果反馈,认证,首次认证，以及晋级、转岗认证,复核,在原任职资格级内的复核,职业等普通等基础等,认证结果,通过,未通过,等的晋升等的保持等的下降级的下降,复核结果,四、资格等级认证,十一、获得资格,经公司批准后，员工即获得任职资格有效期两年资格结果及时维护在NC系统中,四、资格等级认证,十二、持续改进,帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中辅导

24、员工实施改进计划跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训,四、资格等级认证,目录,一、职业发展通道设计二、任职资格管理三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格的应用,组织目标和战略,职位管理,任职资格管理,绩效管理,招聘与调配,培训,薪酬管理,外部环境,公司财务状况,一、作用,五、任职资格的应用,二、任职资格在组织中的应用,五、任职资格的应用,五、任职资格的应用,三、任职资格运作流程图,任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评得可以比

25、岗位多一些，形成资源池。,四、关于资格数量控制（一）,五、任职资格的应用,任职资格评定适当放量，比岗位多一些，形成资源池。,技术专家/主任工程师,高级工程师,工程师/助理工程师,技术五/六级,技术三/四级,技术一/二级,五、任职资格的应用,五、关于资格数量控制（二）,资格放量平均线10%,资格放量最高线20%,数量,等级,1,2,3,4,6,5,岗位配置基线,资格放量线,资格总放量不超过岗位配置的10%，每级放量最高不超过20%，体现了各级人员能力存在的不均衡,五、任职资格的应用,六、关于资格数量控制（三）,职位说明,职位评估,任职资格标准,任职资格认证,绩效衡量标准,绩效考核,外部薪酬调查,内部财务状况,薪酬政策与制度,任职管理,绩效管理,基于职位的薪酬政策,七、任职资格与薪酬,五、任职资格的应用,八、任职资格对薪酬的影响,职位等级,薪酬范围,绩效管理,薪酬中间线,薪酬强调责任结果导向任职资格不直接影响薪酬，通过职位间接影响薪酬满足职位的任职资格要求且有良好绩效时可获得该职位的职级薪酬调整根据公司的财务状况及外部情况,A,B,C,A,B,C,五、任职资格的应用,五、任职资格的应用,九、三种结果状况,十、任职资格管理的发展HW公司的案例,五、任职资格的应用,