岗位说明书如何编制.ppt

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1、工作分析与职位说明书编制,2005年03月30日,说 明,工作分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水平。,目 录,第一部分 理解工作分析与职位说明书,第二部分 工作分析的程序与方法,第三部分 职位说明书的编制,1、什么是工作？,组织最基本的活动单元相对独立的责权统一体部门、业务组和组织划分的信息基础人进入组织的中介,2、什么是工作分析？,定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织

2、运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：日常例行的管理活动；维持和发展组织系统的活动；工作分析属于第二类管理活动,31、什么是职位？,职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合；职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；职位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，

3、会出现“职位空缺”的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；,32、什么是职位？,同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。,4、什么是职位说明书？,职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的

4、任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等,5、工作分析与职位说明书的关系,工作分析在人力资源管理中的地位,职责权限,任职资格,授权体系,协作关系,工作流程,工作条件,角色定位,绩效指标,职位评价,绩效管理,薪酬激励,人力规划,员工培训,招聘录用,职涯规划,公平管理,1、工作分析与人力资源规划,解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测

5、组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。,2、工作分析与人员的甄选、录用,解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：工作执行人员的任职资格求职者的信息提取内容考试、面试及心理测验的内容设计人员录用效度的检验求职咨询个人职业发展

6、展望人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格,3、工作分析与培训开发,进行培训必要性分析；确定培训方针和政策；确定培训内容和选择培训方法；培训师与受训人选择；培训效果评估；培训工作的改善与发展等。员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相

7、互匹配的问题。但到底应该培训开发什么？是不是大家都盲目去上MBA或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上MBA也要有个选择，到底哪些职位需要MBA的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力,4、工作分析与职位评价,工作分析为工作的相对重要性提供客观依据工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。职位评价是对组织

8、内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确,5、工作分析与薪酬管理,工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础确定薪酬体系确定薪酬水平确定奖励制度进行人工成本的有效控制等薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解

9、工作的性质显然离不开职位说明书,6、工作分析与绩效管理,确定员工绩效完成情况（明确任务）对员工进行绩效改进指导指导员工进行在职培训（执行指导）进行职业生涯指导等绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解,7、工作分析与职涯规划,工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的

10、发展渠道职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。工作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道,8、工作分析与公平管理,公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性避免用人方面的不正之风；克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；有效地进行合同管理；客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；工作的可比价值；晋升与流动路线等。,目 录,第一部分 理解工作分析与职位说明书,第二部分 工作分析的程序与方法,第三部分

11、 职位说明书的编制,工作分析的流程,信息收集,流程梳理,部门职责,职位设置,公司战略,部门职能定位,职位说明书,公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）,梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位,各部门职责的重新描述各部门反馈、交流、确认,各部门职位规划职位名称规范各部门反馈、交流、确认,编制各职位说明书各部门反馈、交流、确认,11、信息收集的内容,请熟悉公司运作的2到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责

12、及任职资格等基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。,12、信息收集的来源,工作执行者；组织的各种文字资料；监督管理者、培训部门；下属、顾客和用户；工作分析专家、独立的第三者等,131、信息收集的常用方法,观察法：作为参与式观察者或旁观者在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的工

13、人和会计所做的工作；主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方面；也可以用来证实其他渠道所提供的信息；初步了解工作的基本情况；,132、信息收集的常用方法,三种访谈法对每个雇员进行个人访谈；对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈；访谈法特别适用对文字理解有困难的人；能够及时控制和引导；可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；可以当场评价信息质量，决定取舍；适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权利等。,133、信息收集的常用方法,访谈法的典型提问方式：你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责工作

14、是什么？你用如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？工作对安全和健康的影响如何？,133、信息收集的常用方法,问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，设计问卷并进行测量例：（管理类）1、工作中的决策程度2、与人交往3、在教育、经验和性格方面需求4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求5、工作的保密程度6、特殊的沟通技能7、特殊的资格，列出履行职责需要的清单8、制定决策内容

15、，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你决策的程度9、什么是最重要的职责10、监督什么职位和监督多少职位11、监督的多样化和复杂化程度12、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等13、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性14、决策，包括理由、决定等,134、信息收集的常用方法,15、困难和复杂程度16、正确和失误的影响类型17、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防失误18、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围19、对外工作关系，接触人的类型、接触目的

16、、频繁程度、接触方式（电话）、影响人的技能和熟练程度工作的比例20、内部工作关系,135、信息收集的常用方法,例：工作问卷的设计（一般）1、如果你是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释；2、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊的训练、技能或经验，请记在下面；3、教育需求程度；4、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求；5、工作概要，你工作目的是什么；6、应该如何做和为什么这样做；7、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中/注意的程度，在你的工作需求的情况，如极少、这个工作、持续注视；8、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失；9、对材料和

17、产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、监督、等；10、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面；11、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等；12、外出时间，每周、月和年的比例；,136、信息收集的常用方法,工作日志法：,137、信息收集的常用方法,任务清单法：例：总经理办公室1、总结总经理办公室的工作2、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机构报告3、在指定范围内，协调本部门的活动4、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动5、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组织进行商谈6、代表公司参加委员会、专门小组会议,2、公司战略,3、部门职能定位,

18、部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色部门职能定位常常会因为各种原因进行调整职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书,31、举例：某公司部门职能调整意见,建议将改制与资本运营职能归入同一个部门投资发展部这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增加了沟通成本这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个部门管理，子企业会感到不便，甚至会产生政出多门的感觉改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，归口由投资发展部管理，能更好的体现集团战略意图经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子企业的关键环节，目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好这一关键环节十

19、分必要,32、举例：某公司部门职能调整意见,在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼并）现在还由财务部进行策划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财务部从财务规划的高度管理好其本职工作；人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业管理的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急待建立，建议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理等工作从人力资源部门的职能中划出，分别划归纪检（信访）、工会（老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理）等部门管理，这样做与这些部门应有的职能

20、并不违背，又可以充实这些部门的工作内容,3、流程的梳理,简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题；流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有明确的输入与输出流程无处不在，每天都在我们身边发生：病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务

21、领导人签字、出纳付款、会计入帐招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定,31、流程的种类,一般公司有以下两类流程：核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流程等支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等,32、对哪些流程进行梳理,此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程）进行梳理；通过对核心流程的梳理，发现部

22、门职能短缺和部门之间的配合协作方面的问题；基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定位，并进一步对流程进行限,33、流程存在的弊端,原流程可能存在的弊端弊端1症状：过多的信息交换，过多的数据处理，任务重复原因：职责划分不清，任意分割流程弊端2症状：检查、控制等活动比增值活动还多原因：部门分割，授权不够弊端3症状：过多的返工和重做原因：工作流程长，流程中反馈不够弊端4症状：过于复杂、例外和特殊情况原因：原工作流程不完善,34、改进流程的方法,活动本身的突破活动的清除活动的简化活动的整合活动的自动化活动间关系的突破活动的先后顺序改变活动的逻辑关系改变,35、流程改进的误区,流程改进中

23、容易出现的错误为完美而完美唯技术主义短视行为脱离不了原有窠臼业务部门不参与,提出需求,每年5月和11月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人员状况，提出人员需求，并提出具体的人员素质能力要求，递交人力资源部,汇总,人力部汇总人员需求，提出处理意见，形成半年度人力资源规划报告，报公司高层,审议,公司高层召集相关部门负责人，讨论人力资源规划报告，提出修订意见，交人力资源部,需求分析,根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员素质和获得渠道分析,招聘计划,人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报公司高层,收集简历,通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络

24、广告等），发部招聘信息，收集简历，并进行简历初步筛选,书面测验,人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试题由用人部门提供,再次筛选,人力资源部，根据个人简历、书面测验结果，确定参加复试人员,复合面试,公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取领导小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力各用人单位，对应试者进行背景性结构化面试，考察实际经验等,确定人选,综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员结构，确定最终人选,招聘、甄选流程,4、部门职责的编制,根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责部

25、门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务,5、各部门职位体系建设,根据各部门职能，对各部门职位进行规划；对各职位名称进行规范；各部门反馈意见；与主管领导及各部门交流并最终确认,51、如何认识职位体系,部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分解，即职位的设置。所谓职位（Position）是指在一个特定的组织中的一定时间内，由特定的人所担负的一个或数个任务的集合。职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，是具体的承担者。职位伴随着应付的责任，必须有产出的结果。职位不是人，职位的实质是工作活动（work activities）；职位可以理解为业务流程上的节点

26、，或者理解为渔网的网结，也可以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子；组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其中包含职位与职位之间在分工、合作与管理中的关系,52、如何确立职位体系,职位分析为职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计；研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一个职位；借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位。,53、职位体系示意图,总经理,副总经理,a部经理,职员1,职员2,b部经理,职员1,职员2,副总经理,54、举例

27、：某公司职位体系设置,各部门职位设置是根据部门职能调整后的需要设置的；为各部门设置职位时考虑了现有人员素质状况以及新职能对任职者素质提出的新的要求，为此，在许多部门增设了一些专家职位，所增设的专家职位有的可以兼任现有的职位，有的可以替代现有的职位，有的可以在现有职位的基础上增加职位；各部门原则上不设副职，考虑到管理幅度过大所造成的困难，在部门人数超过八人以上的部门设置了助手型的副职，该副职除在正职指派下协助正职从事管理工作外，必须与其他业务经理/主管一样分管一块业务；,55、举例：某公司职位体系设置,这次职位设置统一了职位的名称，即：业务部门负责人称“XX部门经理”，其副职称“XX部门副经理”

28、；行政部门负责人称“XX部门主任”，其副职称“XX部门副主任”；部门经理以下分管一块业务的负责人称“XX业务经理/主管”；在业务中从事某项专门工作的人员称“XX业务专员”；在部门内从事综合性事务工作的人员称“文员”；对于专业性、技术性要求很高的工作设技术职位，包括会计师、工程师、策划师、专家（法律事务专家、金融事务专家、经济事务专家）。技术职位设为三个层次，资深级（包括资深会计师、资深工程师、资深策划师、资深专家）、高级（包括高级会计师、高级工程师、高级策划师、高级专家）、师级（包括会计师、工程师、策划师、专家）。党工部门职位的称呼仍沿用原来的名称；各子公司/分公司/事业部负责人称“XX公司/

29、事业部总经理”，其副职称“XX公司/事业部副总经理”；各工厂负责人称“XX厂厂长”，其副职称“XX厂副厂长”。,目 录,第一部分 理解工作分析与职位说明书,第二部分 工作分析的程序与方法,第三部分 职位说明书的编制,编制各部门职位的职位说明书,根据各部门职责编制各职位说明书；职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位

30、位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。,1、如何填写“职位名称”,职位名称是对工作名称的进一步明确，规范职位的名称有利于进行职位管理；,2、如何填写“所在部门”,所在部门是指该职位所属的机构或部门；繁简程度要是企业具体情况来定，原则是应该写到该职位所属的最小组织细胞；一般会有以下几种情况：机构或公司的正职和副职填写所在机构或公司的名称；各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部门的名称；如果部门内还有处，则一般员工还应该写到属于哪个处；例如：某一般规模子公司人力资源部员工，填“子公司名称+人力资

31、源部”；如果部门很大，还分有各处，则招聘处的员工填“公司名称+人力资源部招聘处”,3、如何填写“报告关系”,报告关系指该职位的直接上级；一般会有以下几种情况：机构（包括子公司、分公司、事业部、分厂）或部门副职的直接上级是正职；各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领导；各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门的正职；但如果部门内还有处，则处长的直接上级是部门正职，各处内的员工直接上级是该处处长；,4、如何填写“职位薪资等级”,职位薪资等级是指该职位经过职位评估和薪酬设计后的薪资等和级别的位置,5、如何填写“职位编号”,职位编号是指职位的代码，组织中的每个职位都应当能有一个代码；编码的繁简程度视

32、企业具体需要而定；职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位；职位编码的步骤：为整个集团所有机构进行编号；机构内部门编码；对部门内各处进行编码；对各处职位进行编码；例如：某一职位编码01010202，表示公司某区局综合部人力资源部副主任这一栏将在全公司职位说明书编制完成后由人力资源部为全公司所有职位说明书统一编号并填补上；,6、如何填写“编制日期”,编制日期是指工作说明书的具体编写日期是什么时间；这一栏可以暂时不填，将在职位说明书出台时有人力资源部统一填补上；,职位概要也就是职位设置的目的，应该用一句话简单地概括工作的主要功能，简短而准确地表示该职位为什么存在；机构整体目的的哪一部分由该职位完

33、成？该职位对机构的独特贡献是什么？如果该职位不存在，会有什么工作完不成？我们究竟为什么需要这一职位？例如，对于空调公司设备科经理来说，其职位设置的目的如下：如果有异议的话，我们常常在后面加“限制”和条件。这是确保了这些重要条件确实得以明确说明而未被遗漏、在上面结果例子中，并不是不惜任何代价进行生产,7、如何填写“职位概要”,8、如何填写“职位概要”,职位设置的目的部分还应当描述工作的总体性质，因此只列出其主要功能或活动即可。这样，对于车间的编程员来说，其职位设置的目的可以描述为：“指导所有的数据处理的操作、对数据进行控制以及满足数据准备方面的要求。”对于物料科经理这一工作来说，它的综述可以描写

34、为：“组织购买、运输以及存储和分配生产线上所需要的所有材料。”应力图避免在工作综述中出现象“执行需要完成的其它任务”这样的笼统性描述。虽然这样的描述可以为监督人员分派工作提供更大的灵活度，但专家明确认为，如果一项经常可以看到的工作内容不被明确写进工作描述，而只是用象“所分配的其它任务”一类的语言，就很可能会成为逃避责任的一种托辞，因为这使得对工作的性质以及人员需要完成的工作的叙述出现了漏洞,9、如何填写“职位位置”,职位位置表明本职位在整个组织中所处的层级和位置；例如：某公司招聘主管的职位位置：,招聘专员,主管副总,人力资源部经理,劳资主管,培训主管,薪酬主管,考核主管,招聘主管,同一直接主管

35、之下的，平级的其他职位名称,直接主管职位名称,二级主管职位名称,101、如何填写“职责要求”,工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。为了了解和描述职位的情况，至关重要的是要明确提供该职位的职责范围和权限；职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本职位应该做什么；在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本职位应该做那几方面的事情，然后对每块事情进行具体描述；在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词+名词宾语+进一步描述任务的词语”；,102、如何填写“职责要求”,职位的职责分解,103、如何填写“职责要求”

36、,例如：对某办公室主任来说，首先把此职位的职责大块找出来，经分析有 文秘管理、档案管理、日常行政管理、部门管理这四大块，对于其他不好归类的内容列入“其他”这一栏。具体描述时，比如对文秘管理中的第一条职责，“动词”是“组织拟定并审核”，“名词宾语”是“本所各种公文、报告和会议文件行文规范、签发程序制度”，“进一步描述任务的词语”是“提出意见，批准后督导实施”。这条职责由于简化没有写输入与输出，但作为调查资料，还是要求能够写清楚。又比如在“根据国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关指令，制定有关科研生产管理制度，报直接上级，经批准后督导实施”这条

37、职责中，“输入”是“国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关指令”，“输出”是“报直接上级”，希望大家能够尽量以后一种形式来对每条职责进行描述。,104、如何填写“职责要求”,在职位职责的描述中，重要的是清楚的界定每一职责上的权限，应该用精心选择的动词恰当地描述权限范围。在职位说明书的编制过程中，经常会碰到下面这些情况：针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、下达、备案、存档、提出意见等动词；针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理等动词；关于某项工作（上级

38、）可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、会同、审批、审定、签发、批准、评估等动词；思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划等动词；直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、解释、提供、协助等动词；上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监督等动词；,105、如何填写“职责要求”,管理行为可以用达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督等动词；专家行为可以用分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价等动词；下级行为可以用检查、核对、收集、获得、提交、办理等动词；例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是按部门内主

39、管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提出意见，总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限。,11、如何填写“关键业绩指标”,绩效指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位工作的效果；绩效可以体现在两方面，一个是工作的结果，另一个是在工作过程中高绩效的行为。因此绩效指标也分为结果界定和行为界定；对管理者来说，绩效指标是考核依据；对员工来说是却是行为导向，因此绩效指标的设定在兼顾工作性质的同时，应充分考虑公司的战略及价值观；职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可，在考核制度中将会对考核指标进行标准分级的描述,12、如何填写“任职资格”,任职资格是决

40、定职位价值、招募、培训等的重要依据；任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实证地证明与工作绩效有因果关系；任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求；任职资格包括以下这些项目：资历所需资格证书知识要求技能要求能力要求素质要求,121、如何填写“资历”,资历包括学历（学位）、所学专业（或接受何种培训）、职称和工作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）；资历一般作为参考要求；例如：某公司一个薪酬主管的资历要求是“人力资源管理或工商管理专业，大学本科毕业，从事过人力资源管理工作三年”；某房地产公司一级预算工程师的资历要求是“大学本科，工民建、暖通、给排水、电气、建筑经济等相关专

41、业或者复合型人才；有一定业界知名度；八年大型工程造价控制工作经验并主持过两个以上大型（30万平米以上）公共建筑工程造价控制工作”；某集团公司企业管理部经理的资历要求是“MBA，八年以上工作经验，其中有管理一个子企业的工作经验”。,122、如何填写“所需资格证书”,所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照；例如：出纳必须有会计证才能上岗；某公司财务部经理需要“注册会计师证”；某房地产公司一级预算工程师需要“注册造价工程师证”；某动力厂维修电工需要“高低压电工运行维修本和普通电、气焊本”；某动力厂司炉工需要“司炉本、环保本”；某储运公司客车队班车司机需要“大客车驾驶执照”。,1231、如

42、何填写“知识要求”,知识要求包括业务知识和管理知识；这些知识都应区分其广博程度和精通程度；例如：广博程度可以用系统级的，还是子系统级等词或者能区分出知识广泛程度的词加以区别；精通程度可以用知晓、熟悉、精通等词加以区别。业务知识是指该职位开展业务工作时所必须接具备的知识；例如：一个办公室主任，要拟订各种文件，必须熟悉各类文稿的行文格式、体例这些知识；一个软件设计人员必须精通相应的软件语言知识；一个人力资源管理咨询师必须精通工作分析的方法、薪点制方法、考核设计的方法（KPI、BSC）；,1232、如何填写“知识要求”,一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团战略；高水准的企业经营计划管理

43、理念、模式、程序、方法；熟悉国家经贸委等政府部门在企业生产经营、安全生产、质量管理、技术标准、统计等方面的工作要求；熟悉先进企业信息化建设的经验、程序、办法；了解公司经营管理中有关的国家及国际商务方面的法律基本知识；管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的，是指该职位在进行管理工作时所必须具备的知识；例如：作为一个室主任，必须知晓必要的财务知识、人力资源管理知识、时间管理知识等等；一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团公司相关管理制度、体系、规范、标准、组织机构和各部门职能、相关工作的运作流程；知晓业务流程重组与改进的知识；熟悉分解及分派任务、时间管理、监督与指导工作、领导

44、、考核激励、沟通、培训开发的方法和技巧；熟悉团队间建立合作伙伴关系的方式与方法；熟悉信息调研的方法和相关信息来源的途径,1241、如何填写“技能要求”,技能包括基本技能和业务技能；这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能可以参照国家统一规定的级别来区分。例如：英语四级、计算机三级；对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或本所标准来加以区分。基本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通常指“写作能力、外语能力和计算机能力”；例如：一个大的集团办公室主任应具备的基本技能有：外语四级，能够阅读一般英文资料，能用外语进行日常交流；能够熟练使用OFFICE办公软件；能够撰写

45、集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；一个预算工程师应具备的基本技能有：良好的公文写作能力；能够阅读专业英文资料；熟练掌握数据库管理、工程造价相关软件及网络应用,1242、如何填写“技能要求”,业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力；例如：对于一个集团公司办公室主任来说，应该具备的业务技能有：能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；能够运用行政管理知识建设并维护内外部工作关系；能够运用文秘管理知识处理好文书、档案等管理工作；能够运用公关技巧建立良好企业形象，协调公共关系；能够运用人员管理的方法和技巧有效地对下属进行管理与开发；能有效

46、进行信息收集和提供；对于一个一级预算工程师来说，应该具备的业务技能是：能够独立从事大型项目（30万平米以上）的标书编制、标底计算、工程预结算；对于一个人力资源管理高级咨询师来说，应该具备的业务技能是：能够独立主持大型项目（指拥有全资子公司、控股子公司、分公司、事业部、分厂、项目组等各种下属机构的集团）的组织设计、工作分析、薪酬与考核体系的设计；,1251、如何填写“能力要求”,能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。这些要求包括需要什么能力及其级别；能力要求是指该职位对任职者最需要的能力要求；能力要求一般不宜多，三到五个即可；常见的能力有：学习能力：通过自学更新知识结构，吸收新事物、新

47、工具、新方法的能力；在工作中总结经验教训的能力；开辟新的学习渠道，收集新的信息的能力；创新能力：思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设想、新方案的能力；改进工作方式和方法的能力；开拓新局面的能力；协调能力：处理组织内、外的人际关系、冲突和矛盾的能力；协调平衡大家的利益，促成“共赢”合作的能力；沟通能力：语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力；善解人意，与人取得共识的能力；通过说服改变对方行为的能力；,1252、如何填写“能力要求”,分析判断能力：对现有信息进行分析，找出相关因素的能力；在分析的基础上，对问题的性质、根源及其发展趋势进行判别的能力；问题解决能力：在不同环境、不同层面中发

48、现问题的能力；面对问题提出解决思路的能力；解决问题的周到程度；解决问题的效率；适应能力：熟悉新环境、新关系、新位置的能力；根据不同的环境和条件调整自己的心态和工作方法的能力；在新的组织关系下定位自身角色，了解其他成员对于自己的期望并与人合作的能力；培养指导下属能力：发现下属的特点，合理用人的能力；因人施教，开发下属的能力；计划能力：对未来进行预测的能力；在预测基础上制定有效目标的能力；分步骤有效实施目标的能力；组织能力：挖掘资源的能力；统筹安排，提高资源综合利用的效率的能力；控制能力：面对各种局面，考虑并把握各方面的因素，使事情在自己的掌握之中，朝着自己期望的方向发展的能力；紧急情况下，能利用

49、各种有效的方法，稳定局面，使事情正常、有序地发展的能力；,1253、如何填写“能力要求”,执行能力：领会目标要求，完成任务的能力；执行过程中应变的能力；信息检索能力：对信息的敏感性，积累与本职位工作相关的信息，掌握本领域最新动态的能力；在大量信息中，筛选有效信息的能力；领悟能力：领会计划、方案、他人意图的正确性；在领会的基础上，举一反三，做出系列反应的能力；举例说明：一个办公室主任的能力要求是：计划能力、组织能力、协调能力、激励下属的能力、控制能力；一个人力资源部薪酬主管的能力要求是：领悟能力、沟通能力、问题解决能力、学习能力；市场策划人员的能力要求是：信息检索能力、分析判断能力、创新能力、学

50、习能力、沟通能力；销售人员的能力要求是：公关能力、沟通能力、拓展能力、适应能力；事务类人员只需要执行能力；,1261、如何填写“素质要求”,素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变；素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求；素质要求一般不宜多，一到两个即可；常见的素质有：情绪稳定性：当有意外发生时，能保持心情平静，头脑清醒；能很快地调节自己，恢复常态；处变不惊，临危不乱；心理承受力：坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面，积极采取措施去适应、解决它；百折不挠，永不言败；心胸开阔，“宰相肚里能撑船”；忠诚：对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，忠实可靠，为组织发展不遗余力地贡献自己