岗位KPI的开发技术与方法.ppt

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1、岗位KPI的开发技术与方法,培训提纲,导入KPI的意义和作用 团队、岗位KPI设定的基本要求 公司绩效管理体系及团队、岗位KPI开发操作实务 各单位岗位KPI开发的要求 高管人员年度业绩考核,一、导入KPI的意义和作用,多视角衡量企业发展的水平,保持企业可持续发展,财务,非财务,平衡,以财务数据来反映上一年度的业绩表现。如利润总额、销售收入等,结果,过程,平衡,从员工的学习与发展、企业内部管理、客户服务等多个维度，强化过程的控制，量化非财务的指标。如客户服务满意度调查、员工综合敬业度调查、衡量内部关键工作项目完成率等,战略,考核,财务,输入,输出,过程,长期,短期,平衡,突出不同时期的重点，推

2、进企业快速协调发展,企业不同时期的发展阶段,公司战略,发展定位,阶段重点,抓住关键问题,做强做大，优先做强,一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风。,企业年度目标分解，使各方面和各层面用力指向一致,年度目标,KPI,支撑,公 司,年度目标,KPI,年度目标,KPI,支撑,各部门下设科室,营销,研发,制造,供应链,管理,采购,员工,KPI,年度目标,支撑,年度目标,KPI,支撑,子 公 司,体现岗位价值,让每个人都明白本岗位的价值所在，变行为外力控制为自觉控制,岗位在组织架构中的定位,二、团队、岗位KPI设定的基本要求,层层分解,以平衡记分卡和价值树分析为工

3、具，将公司战略目标分解转化为财务、客户、内部管理流程、员工学习创新四个维度，每年1月30日之前由公司绩效指导委员会确定并发布。,公司KPI,以公司KPI和国资委考核指标分解直属单位KPI，每年1月30月之前由公司绩效管理小组提出，子公司经董事会讨论通过后，报公司绩效指导委员会确定并发布。,直属单位KPI,根据子公司KPI、本单位事业计划或目标管理，各单位进一步分解，提出岗位KPI指标和绩效目标值，于每年2月底前报公司审核、确认。,岗位KPI,构建以平衡记分卡为核心的关键绩效考核指标体系,团队KPI开发流程,来源三个方面,以体现岗位价值为核心解析本岗位主要职责,职责,关键工作,支撑,任职公司KP

4、I的达成,公司KPI,保证年度或近期重点工作,在一定时间期限内完成,IME BASED 时效性,T,可以在合理的时间和精力的投入的范围内完成,CHIEVABLE 可实现,A,达成的结果的程度必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断,EASURABLE 可衡量,M,与部门和个人的目标相关联，与岗位职责紧密联系,ELEVANT 与您的工作和业务目标相联系,R,S,PECIFIC 具体,在一个特定的条件下而制定具体的目标/行为/任务,要遵循 SMART原则,基本原则,关键绩效指标（KPI）应由主考评人和被评估人共同商定，并报公司绩效管理小组确认。每个岗位一般需

5、要有 3-6个关键绩效指标(KPI)，任何一个指标的权重不低于10%采用平衡计分卡的4个维度来区分指标：财务领域、客户领域、内部管理领域、员工学习创新不是每一个岗位都需要所有维度的指标岗位关键绩效指标(KPI)的设定是对岗位的要求而言，而不针对岗位任职者,分值定义,采用5分制评分法,0%,20%,50,80%,100%,1,2,3,目标,挑战1,门槛,业绩分档,实现概率,分值定义应考虑实现概率(2-8概率),挑战2,未完成,岗位KPI确定的流程,三、公司绩效管理体系介绍 团队、岗位KPI开发操作实务,年度目标,KPI,支撑,公 司,年度目标,KPI,岗位,年度目标,KPI,支撑,团 队,构建以

6、平衡记分卡为核心的关键绩效考核指标体系,已提交公司绩效指导委员会原则上通过,包括高管岗位、总部机关和技术中心员工，当前工作重点,公司绩效管理体系,4月30日前完成关键高管岗位KPI和总部机关/技术中心员工KPI的开发,部门分工,织工组分,专业分工,工作团队(CFT),绩效管理指导委员会(PMT),绩效管理小组(PMC),公司绩效管理组织机构及分工,团队（直属单位/子公司）KPI的开发,职能部门,利润总额等,销售收入,整车销量,公司目标分解(支撑国资委的考核指标）,财务领域,管理流程,员工领域,客户领域,内部服务满意度,部门预算控制率部门其它财务指标,关键工作项目完成率,员工满意度员工平均培训学

7、时,仅为培训示例，最终以公司下达的KPI为准,整车零部件子公司,特定汽车销量销售收入最终用户满意度,分解国资委考核指标董事会确定的其它财务指标,重大项目完成率综合运营评价,员工满意度优秀人才保留率,其它子公司,销售收入,利润总额董事会确定的其它财务指标,重大项目完成率综合运营评价,员工满意度优秀人才保留率,辅业单位,服务对象满意度,利润总额或费用总额,辅业改制完成进度,员工队伍稳定,包括重大生产能力建设、重大生产准备及产品研发、重大管理改善,整车销量,其它指标,05 年作为始初年,团队KPI：职能部门、整车/零部件子公司、其它子公司、辅业改制单位、研发单位岗位KPI：高管岗位、职能部门员工、技

8、术中心员工,范围,以财务指标为主，销量或销售收入为辅，兼顾05年内部管理流程优化。没有评价基础的指标或衡量成本高的指标，05年只做准备和数据采集，但不作考核。指标值的确定：常规性工作最高3分，有创新或挑战的工作最高4分，既有挑战又有创新的工作可达到5分。,原则,设计,05年团队KPI的设定,整车零部件单位KPI模版,辅业单位KPI模版,经营性单位运营综合评价量表（模板）,研发单位KPI模版,其它单位KPI模版,职能部门KPI模版,职能部门关键项目分解模版,内部服务满意度量表,高管岗位KPI的编制,行政正职,岗位KPI与团队KPI原则上一致,党委正职,05年党委重点工作,保持党员先进性教育活动推

9、进“四好班子”创建活动,高管岗位KPI的编制（续）,团队KPI,岗位KPI,班子副职,班子正职KPI分解,按职责分工细化补充、拓展正职KPI,内设部门高管,团队KPI分解,部门KPI分解,岗位KPI,其中:部门正职KPI与部门KPI一致,高管岗位KPI的编制（财务领域）,利润总额,存货周转率,成本费用率,子公司财务指标分解,其它指标,人事部门,财务部门,研发部门,营销部门,管理部门,制造部门,办公室,采购部门,预算费用控制,研发费用预算控制新研制产品销售收入增长率,采购成本存货周转率,主营销售收入增长率销售费用控制,生产成本控制制造费用控制,人工成本控制,财务费用控制,管理费用控制,.,高管岗

10、位KPI的编制（客户领域）,特定汽车销量,外部客户满意度,内部服务满意度,子公司客户领域指标分解,其它指标,人事部门,财务部门,研发部门,营销部门,管理部门,制造部门,办公室,采购部门,领导满意服务度内部服务满意度,新研制产品销量新研制产品用户满意度,生产部门对供货满意度,整车销量经销商服务满意度最终用户服务满意度,内部服务满意度,内部服务满意度,内部服务满意度,内部服务满意度,内部服务满意度通过问卷调查,提高横向间协调、沟通能力；外部客户满意度通过中介调查，05年外部客户满意度暂不考核,.,高管岗位KPI的编制（内部管理流程）,子公司内部管理流程细化、拓展、补充,其它指标,人事部门,财务部门

11、,研发部门,营销部门,管理部门,制造部门,办公室,采购部门,年度关键工作项目,结合部门或岗位职责，以体现岗位价值为核心内容的年度主要工作项目,.,高管岗位KPI的编制（员工领域）,人事部门,财务部门,研发部门,营销部门,管理部门,制造部门,办公室,采购部门,子公司员工领域指标分解,其它指标,员工满意度或员工队伍稳定,关键人才保留率,主要是考核公司的指标,对部门不分解，通过调查分析找出对公司重要且员工满意度低的项目，按部门职责分解落实，做为下一年度部门的KPI。从三个方面调查：对公司的战略和经营状况的满意；对工作群体的满意；对劳动条件和薪酬福利的满意,员工满意度,不同部门根据需要进行分解,关键人

12、才保留率,.,高管岗位KPI的编制（样表）,党委书记KPI,高管岗位KPI的编制（样表）,人力资源部部长示例,从人工成本控制和关键人才保留两个不同角度考核和平衡,总部机关技术中心员工05年度关键绩效指标（KPI）表（模板）,05年对员工的考核以关键工作项目为主，辅之行为评价，主要体现员工对组织的贡献，由主考评人和业务相关联的平级评价,四、各单位岗位KPI开发的要求,各单位成立绩效管理工作小组,公司职能部门确定一名工作人员。各直属单位由干部主管部门、财务部门、绩效管理归口部门相关负责人和具体工作人员组成。,构成,根据公司KPI提出本单位年度重点或关键工作项目，配合公司KPI开发工作团队（CFT）

13、完成本单位KPI的设定。根据公司要求将本单位KPI目标分解的进展情况向公司CFT汇报，组织完成岗位KPI的开发，并做好归档工作。组织完成半年绩效回顾，追踪岗位KPI半年完成情况和绩效目标值的调整，调整结果报公司确认。以上三项需向本单位办公会或绩效委员会汇报。组织年度正式绩效评估的量表设计、信息收集、统计汇总工作。,职责,岗位KPI开发的要求,团队KPI,员工岗位KPI,高管岗位KPI,支撑,支撑,自上而下分解,层层的支撑,各单位岗位KPI的开发要能够支撑公司下达的团队KPI指标,以保证公司总体目标的达成,贯彻公司对工作难易程度的衡量标准,常规性工作最高3分，有创新或挑战的工作最高4分，既有挑战

14、又有创新的工作可达到5分,理解与本单位考核制度的冲突,各单位绩效考核体系与公司以平衡记分卡为核心的KPI考核体系不一致，担心形成“两张皮”。各单位绩效目标值的设定只有1个或2个，而公司KPI考核需要有4个分值定义，认为有矛盾。,误区,不同的绩效考核体系都是殊途同归,无论是本田的目标管理、神龙的目标责任制考核还是东风有限KPI考核，与公司以平衡记分卡为核心的关键绩效指标考核体系都不矛盾，只是表现的形式不一样，公司的考核体系更强调指标之间的关联和平衡。若有冲突，团队KPI和单位正职KPI以公司为主，其它高管岗位KPI以本单位为主。公司的考核体系采用5分制评分法，必须有四个分值，而各单位目标仅有1个

15、或2个目标值，这不矛盾，但要向左右延伸，延伸的分值与主考评人达成即可，并不影响单位目标的下达。,理解,05年KPI开发的主要问题和对策,对KPI和平衡记分卡理解不深，其表现为:为了简单地完成公司布置的KPI考核工作,指标的设定既没有体现岗位的价值,也没有提炼出年度的重点工作,更无法支撑团队的KPI;仅仅为了满足平衡记分卡的四个维度的要求,将KPI指标在四个维度平均分配,并没有理解平衡记分卡的内含。,主要问题,进一步加强培训。前期完成了对高管人员的培训、对系统的培训、对总部机关全体员工的培训,还将对绩效管理工作小组培训,而且应更侧重于操作实务。加强宣传，转变观念。不要将KPI考核作为一种形式或负

16、担，科学地分解团队KPI才能支撑单位目标的达成，而且，通过绩效考核以及评估过程中的沟通、指导不仅能客观反映个人业绩的好坏，更可以推进单位整体绩效的提升。,对策,05年KPI开发过程中其它常见问题及要求,五、高管人员年度业绩考评,考评构成,考评内容,设计岗位业绩考评表，包括岗位职责履行情况、KPI完成情况汇总表、个人职业生涯和培训需求。,量表,主考评人评估。,考评方式,岗位业绩,以德、能、勤、廉、贡献度为内容，重点从公道正派、忠诚企业、团结协作、高效务实、岗位尽职、开拓创新、廉洁自律七个方面进行打分评价。,量表,由直接上级、业务上级、平级、直接下级进行360度评价,考评方式,行为评价,绩效考核的

17、周期,年度正式评估，考评、反馈、面谈等方式。改进计划（包括培训、职业发展等）在5月底之前完成,年度绩效管理评估周期（1月1日至12月31日）全年持续反馈和指导,半年度非正式评估，绩效指标调整。通常在7-8月进行,设定年度关键绩效指标和绩效目标，于2月底之前完成,一季度,四季度,三季度,二季度,绩效考核流程,强制分布比例的说明,总评分 岗位业绩综合得分 70 行为评价 综合得分 30,可比范围内不少于10人个人业绩评定为B类以上的，需同时满足分值区间和分布比例；评定为D类以下的，首先不得少于分布比例，若总分值低于3分以下的超过分布比例，按总分值确定。,强制分布条件,分类等级确定流程,绩效考核的反

18、馈,年度绩效考评同时进行半年度的非正式评估,半年度的非正式的绩效评估 半年业绩表现沟通 根据需要绩效目标的调整,年度正式的绩效评估 年度考评结果反馈 绩效改进计划 下一年度绩效目标,绩效考核结果的运用,绩效考核结果与年度奖金挂钩,依据绩效考核结果，决定下一年度薪酬调整的人选和幅度。作为培训需求分析的支撑，促进高管人员不断提高绩效水平。作为高管人员职务升降、岗位调整的参考依据。,实际奖金 基准奖金(Pi Qi)其中：P1公司业绩评价系数，Q1公司业绩占年度奖金权重 P2所在单位业绩评价系数，Q2所在单位业绩占年度奖金权重 P3高管个人业绩评价系数，Q3个人业绩占年度奖金权重,公司业绩评价系数（P

19、1）的确定,直接运用国资委对公司考核的分类结果。,公司业绩,公司业绩评价系数（P1）的取值如下：,单位业绩评价系数（P2）的确定,单位业绩,从平衡记分卡的四个维度开发单位KPI，依据单位KPI的完成情况进行考评。,所在单位业绩评价系数（P2）取值如下,个人业绩评价系数（P3）的确定,高管个人业绩评价系数（P3）取值如下,个人业绩,岗位业绩（占70）行为评价（占30）,依据岗位KPI完成情况，由主考评人评估。单位正职的岗位业绩原则上与所在单位业绩一致，但对单位正职的考核还包括行为评价。合资子公司绩效考评办法经公司审核确认后，可以直接运用其内部考评结果。,公司干部主管部门考评，由直接上级、业务上级、平级、直接下级进行360度评价。,行为评价,岗位业绩,权重（Qi）的确定,