国际市场细分与目标市场选择.ppt

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1、国际市场细分与目标市场选择,上节内容回顾：,市场调研,目标市场？,怎么进入？,到了之后怎么办？,这节课完成的内容：STP营销,消费者行为模式S-O-R调研程序,本讲主要内容：STP营销,S：market segmentation T：market targeting P：market positioning,温德尔.史密斯和飞利浦.科特勒为什么说STP是市场营销的核心？美国米勒啤酒营销案例,米勒啤酒从排名第8到排名第2,在20世纪60年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市场份额仅为8%，与百威、蓝带等知名品牌相距甚远。为了改变这种现状，米勒公司决定采取积极进攻的市场战略。他们首先进行了市

2、场调查。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的1/8。他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层；每天看电视3个小时以上；爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。重新定位从广告开始。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒坛子”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年青人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。到了1978年，这个牌子

3、的啤酒年销售达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，在美名列第二。,目标营销需要经过3个主要步骤,（一）国际市场细分,概念：按一定的分类标准将国际市场划分为若干个顾客群，以便有针对性的满足顾客需求细分标准：宏观和微观细分的意义：需求、机会、竞争力、策略,细分消费者市场的基础,人口因素,年龄,性别,家庭规模，生命周期，种族，职业,收入等,市场细分模式,（二）目标市场的选择,评估国际目标市场的标准可衡量性-测量可接近-占领足量性-规模可实施性-有效国际目标市场战略：无差异、差异性和集中性,选择目标市场应注意的问题,企业的资源和能力产品的同质性产品所处的生命周期阶段市场的同质性竞争结构和对手营销战

4、略,目标市场选择的五种模式,（三）市场定位,概念：企业根据选定的目标市场上的竞争者现有产品所处的位置，市场需求以及企业自身的条件，为本企业的产品塑造有别于竞争者产品的鲜明个性、从而使该产品在目标市场上确定自己恰当的位置。客户、供应商、竞争者、潜在进入者、替代品,市场定位的方式,迎强定位（竞争性定位）避强定位（回避性定位）作用：创造企业产品的竞争优势,案例：豪车定位,在小轿车行业，有一个成功的例子是“开宝马坐奔驰”，宝马（BMW）定位给那些喜欢驾车乐趣的青年人，30岁左右的才华横溢的少年得志者和某些有钱的公子哥，强调的是速度与力量，而奔驰（Benz）的消费群体是45岁以上，老成持重的事业成功者，

5、诉求点是乘坐的安全与舒适，据统计，在全世界的交通事故中，没有一个人是死在奔驰车里的。,案例 斯沃琪手表如何成为世界级品牌？市场变化背景：瑞士钟表业具有300年历史的古老传统，制表业是瑞士国家的象征。其行业的目标客户是那些保守、富裕的消费者。20世纪70年代，瑞士制表业遭到严重破坏，以卡西欧（Casio）、精工（Seiko）、西铁城（Citizen）为代表的日本制表业，针对中低收入的消费者，采用数字技术，并且注重于低成本制造、普及性销售、大面积市场推广，使得手表销量激增，直接导致瑞士制表业损失惨重。在不到10年的时间里，瑞士制表工人的数量从90万下降到30万。在1982年，两家瑞士钟表制造商，拥

6、有欧米茄（Omega）品牌的公司和拥有雷达（Rado）、浪琴（Longines）的公司，一年共损失1.2亿美元，而这两家公司年收入仅为11亿美元。,市场营销策略的转变：第一步：市场调研 首先对市场进行测试，发现消费者可以接受瑞士表相对日本、香港产品稍贵一些的价格。市场显示，瑞士手表具有产品差异优势，即使日本劳动力成本为零，瑞士手表仍会有市场。瑞士钟表业决定大胆进入低价市场，提出近乎荒唐的挑战：“找到一个方法，让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。”第二步：寻找低端市场的差异性 哈邪克对低档市场进行细分，研究了年龄18-30岁的消费者。他认为要在这个市场上取得成功，必须能够感知消费者口味的变化，

7、这比掌握新的生产技术更重要。年青人没有很多钱购买高档表，但需要一种时尚来满足个性化，跨过“经济型手表”门槛，进入“风格时尚型”，,第三步：生产工艺改进 对生产制造工艺进行改进，并实现了一系列突破。例如，把手表零件从155个减少到51个，减少转动部分，也就降低了损坏机率，并且组装手表所需人手也少多了；新建自动装配线，每天能生产35000块斯沃琪手表和上百万的零部件，劳动力成本从30%降到10%；保证质量。手表的最低返修率是不到3%，而斯沃琪手表的返修率不到1%。第四步：精选营销策略 在营销策略上：在表的命名上作文章，取名为“斯沃琪”。一方面这个名称在世界主要语言上，听起来都很好听，很好记忆；另一

8、方面，这个名字也向消费者传达了休闲、时尚、自在的感觉，全球消费者都易接受。促销上不落俗套，设计了一个巨大的斯沃琪手表条幅，长达152米，传达简单的信息：“斯沃琪瑞士60德国马克”。该条幅从德国商业银行总部大楼（法兰克福最高的摩天大厦）悬挂到东京的银座。消费者开始喜欢这种表了。,第五步：塑造产品文化艺术内涵 特制有纪念意义的手表；设计创新，简单的塑料斯沃琪表，被精心设计的手表外形和表带所替代，有些手表的创意来自毕加索等艺术大师。对于消费者来讲，一款斯沃琪手表就是一份情感的寄托，一份纪念品、一段历史、一件工艺品。1983年到1992年间，斯沃琪手表销售量更上一层楼，突破2亿块。这对任何一种新产品来

9、讲这都是了不起的壮举。哈耶克及其合伙人，当初收购所花的1.5亿瑞士法郎，现在已增值到50亿瑞士法郎。,有什么启示？,1.改变了消费者对手表的使用习惯。在1983年哈耶克推出新表以前，多数人一辈子用同一快表。手表永远只体现可靠的计时功能。哈耶克说服他们在不同场合，为不同目的而戴不同式样的手表。2.细分并锁定目标客户群 即18-35岁的消费群，甚至扩展到崇尚年轻心态的中年人。哈耶克给予斯沃琪手表加注了情感。不仅是高质量的产品，更是一种有滋味的招人喜爱的装饰品，像耳环或领带一样。这给戴表者一种反传统的独特形象，并传达了“时尚、刺激、情趣、纪念、高质量、低成本”的信息。3.差异化营销。在低价位市场，斯

10、沃琪以独特饰物的形象出现，在消费者心中与同样低价的日本、香港手表区分开来，做到了差异化营销，让消费者觉得“不同”而购买。而国内有些企业不知如何与竞争对手形成差异，或者仅在物理属性（外现，配方等）上进行相比。斯沃琪手表这一定位优势不无借鉴作用。,哈耶克创造了斯沃琪手表的神话。他抛弃了传统工艺、技术、生产、资产和销售关系，转向更柔和、更富有主观色彩的消费者行为、消费者偏好和消费者情感，并且针对这个需求，采取更先进的工艺制造和沟通（促销）方式，将企业与消费者的关系长远维持下去。以“新”、“奇”来推动市场，迅速吸收消费者的眼光，迎合年轻人消费心态的转变，“求新”、“求变”、“反传统”；与消费者建立感情

11、、举办活动、传递信息，吸引消费者连续购买；紧跟时尚与宣传配合，让斯沃琪手表乘坐美国航天飞机环绕地球等；将斯沃琪手表变成艺术品，与艺术大师合作，对产品限量生产。每年的斯沃琪都有不同，一直让消费者保持渴望，并引发下一轮的购买冲劲。,课后小组作业：使用STP理论分析宝马是如何勇夺美国市场的？结合比亚迪电动车进军美国市场，谈谈你对STP的理解？第7周周四交作业，PPT电子版，小组汇报,宝马背景：宝马(BMW)这一品牌在世界上享有很高的知名度，这种由德国制造的高档豪华型轿车是全球技术最先进、造型最优雅、性能最优异的轿车之一。宝马汽车公司在世界豪华型汽车市场上占有率超过10。,在美国市场的发展：初始知名度

12、低。早在1974年，宝马公司就在美国设立了分公司，但知名度却一直很低，甚至当时有不少美国消费者误认为宝马汽车是英国产品。代表身份地位的高档轿车。1974年至1978年，宝马汽车在美国已跃变成一种能代表身份、地位的名牌轿车。品牌提升。1980s中后期，美国出现低价革命的行销新环境，日本高档轿车开始抢夺美国市场，凭借其高明的广告活动，宝马保持和提升了其品牌地位。,市场地位转变的原因？1.市场重新定位1974年，为了拓展宝马汽车在美国的潜在市场，宝马投下巨资在美国收购建立自己的销售渠道，并开展大量的广告活动。埃米雷提一普利斯(Ammirati&puris)广告公司获得宝马汽车公司的广告招标合同。当时

13、美国市场上，卡迪拉克牌(Cadillac)汽车的销售量为150000辆，林肯牌(LINCON)为90000辆，奔驰牌(Benz)为40000辆。宝马要在美国市场上获得成功，势必要从这些竞争对手中夺取市场。为测试宝马汽车在消费者心目中的形象地位，埃一普广告公司在美国西部进行了一项调查活动。活动中，埃一普广告公司把一辆宝马汽车与卡迪拉克、林肯等品牌汽车停放在一起，试探人们的反应。调查结果表明，几乎所有的人对宝马汽车均无好感。他们嘲笑宝马汽车的外形笨拙得像个铁盒，轮轴露在外面有损雅观。他们为自己的车有电动车窗、真皮椅座、镀铬车身而自豪，而宝马汽车在这些方面却一样没有提供。宝马汽车优异的驾驶性能和精心

14、的内部设计没有引起人们的注意。,埃一普广告公司决定把目标市场定位于战后新一代人身上。这一代出生于美国的生育高峰期，与习惯于坐卡迪拉克汽车的父辈相比，他们有自己的个性、追求和偏好，渴求有一种新的品牌来标志他们的价值观。宝马汽车优异的驾驶性能和精心的内部设计正好吻合战后新一代热情好动；追求刺激的消费心理。因此，在这个新的市场上，宝马汽车要充分利用其优异的驾驶性能，而不是简单地在电动车窗、皮革椅座、镀铬车身上和其他品牌竞争。起初，由于经费限制，宝马汽车的广告都以印刷品形式出现，其目标主要是瞄准战后新一代。宝马汽车公司在广告中全力宣传其超人领先的技术和优异的驾驶性能，并在此基础上把宝马树立成为代表最新

15、潮的豪华轿车。为进一步拓展目标市场，扩大销售，1977年，宝马汽车的广告开始在电视屏幕上露面，主题仍然是宣传其优异的驾驶性能。宝马汽车的销售量开始迅速上升。1978年，宝马汽车的销售量直逼奔驰，达31439辆。宝马已经成为一种能显示身份、地位的品牌。,2.顺应市场环境变化 80年代初，营销环境有了新的变化。调查研究表明，消费者对汽车的质量、安全和可靠性开始十分关注。政府己就这方面问题制定了系列法律。当时，许多汽车厂商在广告中大力宣传在碰撞过程中其汽车安全度如何，而宝马汽车公司却与众不同，在广告中大谈其汽车在避免碰撞方面技术多么先进。极为典型的例子是宝马汽车在一个广告中大力宣传其优异的刹车系统。

16、1986年，宝马汽车的销售量达到了96759辆的历史最高纪录。,3.针对消费者心理调整竞争策略 80年代末，在美国和欧洲出现新的行销趋势，低价革命和价值行销逐渐抬头，人们的购买心理发生了转变，战后新一代步入中年后，价值观发生变化：从原先的强调个性、讲求身份地位演变成注重实效。80年代初，日本的丰田、日产和本田三家汽车公司都成功地进入美国市场，并且在跟美国汽车竞争过程中，获得了高质量声誉。日本以Accura、Lexus、Infiniti等品牌挤入豪华轿车市场。这些品牌在外形上都仿制德国，但质优价廉、安全可靠，从而吸引了不少消费者。宝马汽车公司的传统市场正逐步让位于诸如丰田、本田等日本汽车。自19

17、86年以来，其销售量逐年下降，1991年销售量下降到5.2万辆，比1986年几乎减少一半。显然，一个追求质优价廉的豪华轿车市场在不断扩大，日本厂商定位于这个市场。这是一场超越宝马汽车公司实力的竞争。,4.强敌林立：用纯电动大巴敲开美国市场大门从2010年开始，进军美国的比亚迪逐步拓展可再生能源产品的销售，包括新能源车、太阳能产品、储能产品及LED灯等。人们常说，美国是一个活在车轮上的国家，要在这个“强敌林立”的汽车市场里分一杯羹，难度可想而知。“电动车作为当时的新技术，想得到市场认可，要经过漫长等待。”比亚迪美国分公司总裁李柯回忆，这个市场培育过程可能要长达数年，其间还要不断投入，给公司经营带

18、来了很大压力。与此同时，国外长期以来对“中国制造”的偏见，也让比亚迪在美国的拓展之路异常艰辛。“要同时面对市场培育、经营压力、身份偏见这三座大山，比亚迪在美国的打拼不是从零开始，而是从负数开始。”李柯感慨。对此，比亚迪的选择是错位竞争聚焦电动车业务，将公交公司、学校、企业机构等集团客户视为自己的第一目标。“进入美国市场并不是一件简单的事。”比亚迪总裁王传福认为，本地品牌以及欧、日、韩系车早已将市场瓜分完毕，传统燃油车要想进入困难重重。为此，比亚迪决定选择将纯电动大巴作为打开美国市场的敲门砖。,4.强敌林立：用纯电动大巴敲开美国市场大门从2010年开始，进军美国的比亚迪逐步拓展可再生能源产品的销

19、售，包括新能源车、太阳能产品、储能产品及LED灯等。人们常说，美国是一个活在车轮上的国家，要在这个“强敌林立”的汽车市场里分一杯羹，难度可想而知。“电动车作为当时的新技术，想得到市场认可，要经过漫长等待。”比亚迪美国分公司总裁李柯回忆，这个市场培育过程可能要长达数年，其间还要不断投入，给公司经营带来了很大压力。与此同时，国外长期以来对“中国制造”的偏见，也让比亚迪在美国的拓展之路异常艰辛。“要同时面对市场培育、经营压力、身份偏见这三座大山，比亚迪在美国的打拼不是从零开始，而是从负数开始。”李柯感慨。对此，比亚迪的选择是错位竞争聚焦电动车业务，将公交公司、学校、企业机构等集团客户视为自己的第一目

20、标。“进入美国市场并不是一件简单的事。”比亚迪总裁王传福认为，本地品牌以及欧、日、韩系车早已将市场瓜分完毕，传统燃油车要想进入困难重重。为此，比亚迪决定选择将纯电动大巴作为打开美国市场的敲门砖。,4.强敌林立：用纯电动大巴敲开美国市场大门从2010年开始，进军美国的比亚迪逐步拓展可再生能源产品的销售，包括新能源车、太阳能产品、储能产品及LED灯等。人们常说，美国是一个活在车轮上的国家，要在这个“强敌林立”的汽车市场里分一杯羹，难度可想而知。“电动车作为当时的新技术，想得到市场认可，要经过漫长等待。”比亚迪美国分公司总裁李柯回忆，这个市场培育过程可能要长达数年，其间还要不断投入，给公司经营带来了

21、很大压力。与此同时，国外长期以来对“中国制造”的偏见，也让比亚迪在美国的拓展之路异常艰辛。“要同时面对市场培育、经营压力、身份偏见这三座大山，比亚迪在美国的打拼不是从零开始，而是从负数开始。”李柯感慨。对此，比亚迪的选择是错位竞争聚焦电动车业务，将公交公司、学校、企业机构等集团客户视为自己的第一目标。“进入美国市场并不是一件简单的事。”比亚迪总裁王传福认为，本地品牌以及欧、日、韩系车早已将市场瓜分完毕，传统燃油车要想进入困难重重。为此，比亚迪决定选择将纯电动大巴作为打开美国市场的敲门砖。,2013年3月，比亚迪中标美国长滩运输署的10台电动巴士订单。然而，这笔本应让公司上下感到振奋的大单，带来

22、的却是一场危机。同年10月，因有美国企业恶意状告比亚迪违反该国劳动法，洛杉矶劳工局随即对其位于加州的工厂和办公大楼进行了查处。媒体对该事件的大篇幅报道，瞬间将比亚迪置于舆论漩涡之中。2014年3月，美国联邦运输管理局（FTA）警告长滩运输署，如果继续履行与比亚迪的巴士合同，将失去FTA的资金来源。长滩运输署董事会迫于重重压力，不得不宣布取消比亚迪订单。失去订单、民众反对、舆论质疑在来到美国的第五年，比亚迪遭遇了其进军海外市场以来最大的一次危机。创新超越：填补电动大巴技术空白挫折面前，比亚迪的应对是“用实力说话”。该公司在与长滩运输署终止合约的声明中强调：“如重启招标，比亚迪将凭借技术实力再次中

23、标。”“我们的大巴在美国没有对手。”比亚迪美国副总裁迈克尔奥斯汀认为，尽管美国是传统汽车强国，但没有厂商能和比亚迪一样，拥有从电池生产到整车制造的全产业链实力。“我们一定会在美国市场上变得非常强大。”,为了确立技术品质优势，比亚迪开始挑战被FTA称为“魔鬼测试”的Altoona测试。2014年6月9日，在持续行驶2.4万公里、经历了116天的“锤炼”后，比亚迪K9成为史上第一台完成该测试的12米纯电动大巴。这也为比亚迪获取美国订单扫除了法律障碍。2014年9月，长滩运输署重启电动巴士招标，比亚迪再一次如约而至，并在竞标环节中以压倒性优势胜出，获得60台纯电动大巴订单，创下美国最大纯电动大巴订单

24、纪录。“长滩反击战”的胜出，让比亚迪在美国的发展进入快速上升期。尽管每台售价高达80万美元，但比亚迪的电动大巴却有些被“疯抢”的势头：2015年8月，斩获美国科罗拉多州36台纯电动大巴订单；2015年9月，成为华盛顿州交通局800台电动大巴采购清单的最大供应商；2016年2月，来自加州羚羊谷运输局的85辆电动巴士订单，则再次刷新了全美最大电动巴士的订单纪录。如今，比亚迪电动大巴的车辙印，已经遍布美国30多个州。在王传福看来，技术创新是比亚迪成功打入美国市场的关键。目前，比亚迪拥有1.2万项以上的专利，其中新能源车的电池、电机和电控技术都是全球领先。“这些产品技术填补了美国电动大巴技术的空白。”

25、,就在比亚迪电动大巴源源不断开进美国各州的同时，其自主研发的电动卡车和储能产品，也逐渐在美国站稳了脚跟。2016年7月，比亚迪携手洛杉矶港口，利用储能系统+纯电动重型卡车，打造全球首个“绿色港区”，实现港口运输的零排放。本土运营：沙漠小城变绿色汽车城距离洛杉矶市70公里，兰开斯特位于莫哈韦沙漠一隅，终年尘土飞扬。2013年，比亚迪的到来，让这座“沙漠小城”变为了生机勃勃的“绿色汽车城”。“比亚迪路”的命名，体现了兰开斯特对这家中国企业为当地发展所做巨大贡献的认可。“通过与比亚迪不断发展的伙伴关系，兰开斯特增加了就业，经济得到极大发展。”兰开斯特市长雷克斯帕里斯说。设厂兰开斯特，是比亚迪在“走出

26、去”后，为了“走下去”“走进去”所制定的本土化运营策略。2013年以来，比亚迪美国分公司对自身进行了全盘“美国化改造”：除了少数核心工程师和售后工程师来自中国外，其余全部在当地聘请。比亚迪在兰卡斯特市建立的纯电动大巴工厂和动力电池工厂，共聘用当地员工567人。企业只有真正融入当地文化与市场，才能被当地政府及民众认可与接纳。“本地制造、本土化的销售和售后服务，也是企业不能省的必要成本。”王传福说。,今年7月，随着扩建工程竣工，该工厂年产能将增至1500辆，并为当地新增上千个就业机会。这是比亚迪在中国以外最大的电动大巴工厂，也是兰开斯特当地最大的单体工厂。“能够创造巨大财富的企业是城市经济发展的基础，将使城市和社区居民受益。比亚迪正是这样的企业。”兰开斯特市政府经济发展规划部门负责人维恩劳森说。从一开始“水土不服”到如今“如鱼得水”，依靠科技创新和工匠精神，比亚迪塑造了“中国智造”的新形象。“未来，比亚迪还有更多绿色梦想，将在美国生根发芽。”王传福说。,