和记黄埔-房地产企业成本控制体系与合同.ppt

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1、1,房地产企业成本控制体系与合同管理,1,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成2、房地产企业成本控制流程3、房地产企业动态成本管理,1,房地产企业成本控制体系组成,企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,1,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,1,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,1,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。设计阶段 实施阶段,1,实

2、施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,1,工程合同管理,1.合同管理理念 2.工程招标安排 3.工程合同中的风险分担 4.合同管理中应注意的问题,1,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,1,工程招标安排,招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,1,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计

3、的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,1,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。风险均衡论 业主风险 承包商风险,1,业主风险,地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,1,承包商风险,价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,1,合同管理中应注意的问题,工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,1,房地产企业成本控制体

4、系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成2、房地产企业成本控制流程3、房地产企业动态成本管理,1,房地产企业成本控制体系组成,企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,1,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,1,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,1,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。设计阶段 实施阶段,1,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制

5、。变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,1,工程合同管理,1.合同管理理念 2.工程招标安排 3.工程合同中的风险分担 4.合同管理中应注意的问题,1,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,1,工程招标安排,招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,1,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工

6、程 不明确工程，如桩基础工程,1,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。风险均衡论 业主风险 承包商风险,1,业主风险,地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,1,承包商风险,价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,1,合同管理中应注意的问题,工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,1,房地产企业成本控制体系与合同管理,1,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地

7、产企业成本控制体系组成2、房地产企业成本控制流程3、房地产企业动态成本管理,1,房地产企业成本控制体系组成,企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,1,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,1,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,1,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。设计阶段 实施阶段,1,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。变更指令 固定格式、合

8、同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,1,工程合同管理,1.合同管理理念 2.工程招标安排 3.工程合同中的风险分担 4.合同管理中应注意的问题,1,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,1,工程招标安排,招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,1,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础

9、工程,1,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。风险均衡论 业主风险 承包商风险,1,业主风险,地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,1,承包商风险,价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,1,合同管理中应注意的问题,工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,1,房地产企业成本控制体系与合同管理,1,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成2

10、、房地产企业成本控制流程3、房地产企业动态成本管理,1,房地产企业成本控制体系组成,企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,1,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,1,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,1,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。设计阶段 实施阶段,1,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及

11、发出 会产生的问题及处理方法 签证,1,工程合同管理,1.合同管理理念 2.工程招标安排 3.工程合同中的风险分担 4.合同管理中应注意的问题,1,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,1,工程招标安排,招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,1,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,1,工程合同中的风

12、险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。风险均衡论 业主风险 承包商风险,1,业主风险,地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,1,承包商风险,价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,1,合同管理中应注意的问题,工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,1,房地产企业成本控制体系与合同管理,1,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成2、房地产企业成本控制流程

13、3、房地产企业动态成本管理,1,房地产企业成本控制体系组成,企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,1,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,1,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,1,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。设计阶段 实施阶段,1,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理

14、方法 签证,1,工程合同管理,1.合同管理理念 2.工程招标安排 3.工程合同中的风险分担 4.合同管理中应注意的问题,1,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,1,工程招标安排,招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,1,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,1,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，

15、一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。风险均衡论 业主风险 承包商风险,1,业主风险,地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,1,承包商风险,价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,1,合同管理中应注意的问题,工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,1,房地产企业成本控制体系与合同管理,1,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成2、房地产企业成本控制流程3、房地产企业动态成本管

16、理,1,房地产企业成本控制体系组成,企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,1,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,1,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,1,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。设计阶段 实施阶段,1,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,1,工程合同

17、管理,1.合同管理理念 2.工程招标安排 3.工程合同中的风险分担 4.合同管理中应注意的问题,1,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,1,工程招标安排,招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,1,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,1,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的

18、事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。风险均衡论 业主风险 承包商风险,1,业主风险,地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,1,承包商风险,价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,1,合同管理中应注意的问题,工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,1,房地产企业成本控制体系与合同管理,1,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成2、房地产企业成本控制流程3、房地产企业动态成本管理,1,房地产企业成本控

19、制体系组成,企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,1,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,1,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,1,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。设计阶段 实施阶段,1,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,1,工程合同管理,1.合同管理理念

20、2.工程招标安排 3.工程合同中的风险分担 4.合同管理中应注意的问题,1,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,1,工程招标安排,招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,1,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,1,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对

21、已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。风险均衡论 业主风险 承包商风险,1,业主风险,地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,1,承包商风险,价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,1,合同管理中应注意的问题,工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,1,房地产企业成本控制体系与合同管理,1,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成2、房地产企业成本控制流程3、房地产企业动态成本管理,1,房地产企业成本控制体系组成,企业内部成本

22、控制组织架构 外部专业成本顾问,1,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,1,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,1,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。设计阶段 实施阶段,1,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,1,工程合同管理,1.合同管理理念 2.工程招标安排 3.工

23、程合同中的风险分担 4.合同管理中应注意的问题,1,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,1,工程招标安排,招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,1,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,1,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险

24、而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。风险均衡论 业主风险 承包商风险,1,业主风险,地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,1,承包商风险,价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,1,合同管理中应注意的问题,工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,1,房地产企业成本控制体系与合同管理,1,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成2、房地产企业成本控制流程3、房地产企业动态成本管理,1,房地产企业成本控制体系组成,企业内部成本控制组织架构 外部专业成

25、本顾问,1,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,1,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,1,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。设计阶段 实施阶段,1,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,1,工程合同管理,1.合同管理理念 2.工程招标安排 3.工程合同中的风险分担 4.

26、合同管理中应注意的问题,1,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,1,工程招标安排,招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,1,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,1,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担

27、的风险，合同执行会随之调整。风险均衡论 业主风险 承包商风险,1,业主风险,地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,1,承包商风险,价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,1,合同管理中应注意的问题,工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,1,房地产企业成本控制体系与合同管理,1,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成2、房地产企业成本控制流程3、房地产企业动态成本管理,1,房地产企业成本控制体系组成,企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,1,房地产企业成

28、本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,1,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,1,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。设计阶段 实施阶段,1,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,1,工程合同管理,1.合同管理理念 2.工程招标安排 3.工程合同中的风险分担 4.合同管理中应注意的问题,

29、1,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,1,工程招标安排,招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,1,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,1,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调

30、整。风险均衡论 业主风险 承包商风险,1,业主风险,地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,1,承包商风险,价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,1,合同管理中应注意的问题,工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,1,房地产企业成本控制体系与合同管理,1,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成2、房地产企业成本控制流程3、房地产企业动态成本管理,1,房地产企业成本控制体系组成,企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,1,房地产企业成本控制体系,项目估算师,

31、董事会/总经理,项目工程师,1,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,1,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。设计阶段 实施阶段,1,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,1,工程合同管理,1.合同管理理念 2.工程招标安排 3.工程合同中的风险分担 4.合同管理中应注意的问题,1,合同管理理念,在合同

32、各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,1,工程招标安排,招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,1,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,1,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。风险均衡论 业主风险

33、 承包商风险,1,业主风险,地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,1,承包商风险,价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,1,合同管理中应注意的问题,工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,1,房地产企业成本控制体系与合同管理,1,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成2、房地产企业成本控制流程3、房地产企业动态成本管理,1,房地产企业成本控制体系组成,企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,1,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程

34、师,1,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,1,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。设计阶段 实施阶段,1,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,1,工程合同管理,1.合同管理理念 2.工程招标安排 3.工程合同中的风险分担 4.合同管理中应注意的问题,1,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利

35、达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,1,工程招标安排,招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,1,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,1,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。风险均衡论 业主风险 承包商风险,1,业主风

36、险,地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,1,承包商风险,价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,1,合同管理中应注意的问题,工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,1,房地产企业成本控制体系与合同管理,1,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成2、房地产企业成本控制流程3、房地产企业动态成本管理,1,房地产企业成本控制体系组成,企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,1,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,1,房地产企业成本控

37、制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,1,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。设计阶段 实施阶段,1,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,1,工程合同管理,1.合同管理理念 2.工程招标安排 3.工程合同中的风险分担 4.合同管理中应注意的问题,1,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同

38、而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,1,工程招标安排,招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,1,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,1,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。风险均衡论 业主风险 承包商风险,1,业主风险,地质情况风险 法律及

39、政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,1,承包商风险,价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,1,合同管理中应注意的问题,工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,1,房地产企业成本控制体系与合同管理,1,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成2、房地产企业成本控制流程3、房地产企业动态成本管理,1,房地产企业成本控制体系组成,企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,1,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,1,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,

40、董事会审批,初步估算,总控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,1,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。设计阶段 实施阶段,1,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,1,工程合同管理,1.合同管理理念 2.工程招标安排 3.工程合同中的风险分担 4.合同管理中应注意的问题,1,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划

41、完成的前提下，既让业主的成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,1,工程招标安排,招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,1,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,1,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。风险均衡论 业主风险 承包商风险,1,业主风险,地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量

42、风险 不可抗力,1,承包商风险,价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,1,合同管理中应注意的问题,工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,1,房地产企业成本控制体系与合同管理,1,房地产企业成本控制体系的建立与实施,1、房地产企业成本控制体系组成2、房地产企业成本控制流程3、房地产企业动态成本管理,1,房地产企业成本控制体系组成,企业内部成本控制组织架构 外部专业成本顾问,1,房地产企业成本控制体系,项目估算师,董事会/总经理,项目工程师,1,房地产企业成本控制流程,项目工程总预算,董事会审批,初步估算,总

43、控制目标,合 同 价,最低价中标,增加工程,实施,招标,决策机制,业主审批,结 算,总结分析,1,动态成本管理,所谓动态成本管理，即项目成本的任何变化都要及时反应，以供公司决策，使之控制在目标范围内。设计阶段 实施阶段,1,实施阶段的控制重点,项目实施阶段的控制重点实际上就是对变更的控制。变更指令 固定格式、合同效力 内部控制、申请及发出 会产生的问题及处理方法 签证,1,工程合同管理,1.合同管理理念 2.工程招标安排 3.工程合同中的风险分担 4.合同管理中应注意的问题,1,合同管理理念,在合同各方均满意的情况下,顺利达到合同目标。对工程合同而言，即在保证项目按计划完成的前提下，既让业主的

44、成本控制在可接受的合理水平，又让承包商有一定的赢利。伙伴关系 各方满意 完备的合同文本,1,工程招标安排,招标进度安排 对不同类别工程招标及合同 文件的不同处理,1,不同类别工程的处理,施工图明确的工程，如土建工程 需深化设计的工程，如机电工程、园林工程 设计连施工工程，如示范单位装修工程 不明确工程，如桩基础工程,1,工程合同中的风险分担,风险是无法确定，一旦发生会带来不利后果的事件。合同包干价都是针对已确定情况加上一部分风险而言的，如发生由对方承担的风险，合同执行会随之调整。风险均衡论 业主风险 承包商风险,1,业主风险,地质情况风险 法律及政府规定变化风险 工程量风险 不可抗力,1,承包商风险,价格、利率风险 外部条件风险 工程量减少风险 免赔额风险 不可抗力,1,合同管理中应注意的问题,工程范围要清晰明确 工期 总分包结合部位责任要划分清楚 合同外单价的处理 合同内不合理单价的处理,1,谢 谢！,