定岗定编工作手册.ppt

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1、定岗定编工作手册,人力资源部,引言,第一阶段的五定工作重点在定岗定编上。定岗定编工作的基础在于工作分析和工作设计，此次更侧重于工作设计，即通过分析、梳理和优化业务流程来简化、取消、合并、调整岗位设置，以达到职责明确、精减高效的目的。定岗工作的最终输出物在于岗位说明书，本次对岗位说明书模板进行了进一步的规范，以备后续的素质模型建立之用。测算编制的方法很多，本手册介绍了其中常用的几种方法，以供此次编制。,课 程 目 录,1 工作分析2 工作设计3 岗位说明书4 编制测算,1,工作分析,1工作分析的目的2工作分析的意义3工作分析怎么做,1.1什么是工作分析,工作分析能够：对组织中全部工作进行有效的分

2、解确定各岗位的工作职责、权限以及组织内外的关联关系确定各岗位的绩效指标提出岗位任职者的基本要求,注：重要提示：分析的是岗位而不是岗位的任职者。,工作分析（Job Analysis）工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。,1.2工作分析的基本对象,岗位部门（可以是行政单元、业务部门、职能部门、也可以是一个临时工作团队）,注：部门职能描述和岗位说明书的产生多数人认为是由“战略组织部门和岗位”而来，工作分析建立在上述前提基础上并对战略和组织具有反作用。,1.2工作分析的基本对象岗位,组织结构

3、,业务流程,人员特性,岗位在组织体系中的位置上下级关系岗位编制,岗位在流程体系中的位置工作使命与职责工作产出与工作标准,岗位对任职人员的要求知识、技能教育、经验,1.3工作分析的发展,描述式工作分析（工作描述）：侧重对组织结构状况和微观岗位状态的澄清目前比较通行和实用设计式工作分析（工作设计）：着眼于对组织结构的再设计和部门、岗位的更新组织结构更加合理，流程进一步优化,1.3工作分析的发展,以岗位体系优化为目标，通过业务流程分析、梳理和优化，进行岗位简化、取消、合并、调整(ECRS)等工作，以重新优化或设计岗位。,以岗位体系标准化为目标，基于业务流程现状和工作设计的成果 优化后的岗位体系，系统

4、、清晰描述岗位要素，以标准化、规范化岗位，并为绩效管理、任职资格管理等奠定基础。,2.1工作分析的目的,2.2工作分析的核心领域,3.1工作分析的前提、目标和结果,工作分析的前提：工作分析的基本前提是全面了解所分析组织的工作状态和岗位的工作内容工作分析的目标：从宏观和微观的角度对组织状况进行科学、细致的澄清或设计工作分析的结果（基本）各部门岗位结构图形成公司内部各部门的部门职能描述形成公司内部各岗位的岗位说明书工作分析的结果（引申）流水线程度较高岗位的作业说明书工作团队说明书岗位族,3.2工作分析的主体参与者,各部门的负责人撰写部门职能描述所分析岗位的任职者提供工作信息所分析岗位的直接上级撰写

5、岗位说明书、作业说明书人力资源部工作组织、技术指导,准备阶段,调查阶段,分析阶段,设计阶段,反馈指导阶段,1,2,3,4,5,3.3工作分析的基本程序,准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段仔细审核收集到的信息创造

6、性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素设计阶段：根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”,3.3工作分析的基本程序,3.4工作分析的基本方法,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,访谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,工作日志,费用低，信息可靠性强，对于

7、高水平与复杂性工作的分析，比较经济有效,依赖任职人员的经验，使用范围小，只适用于工作循环较短、工作状态稳定的岗位,3.4工作分析的基本方法,关键事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,工作分析的基本方法,实践法,实践法是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。,观察法,职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来

8、，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息,3.4工作分析的基本方法,工作分析的基本方法,问卷法,通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表，由岗位任职者填写后回收整理，提取出岗位信息。核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。,访谈法,通过岗

9、位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。,工作日志,根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。,3.4工作分析的基本方法,2,工作设计,1 工作设计的方法2 工作设计的原则3 工作设计考虑的主要方面,1.1工作设计的方法,充实工作内容是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向员工提供更具挑战性的工作。充实工作内容是对工作责任的垂直深化，它使得员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。尽管充实工作内容方案

10、并不总是产生积极的效果，但在许多组织中，它们确实能使工作业绩得以提高，并且增加了工人的满意程度。管理学者赫茨伯格认为，在实行充实工作内容时，应遵从下列五项原则：（1）增加工作要求：应该以增加责任和提高难度的方式改变工作。（2）赋予员工更多的责任：在经理保留最终决策权的条件下，应该给员工拥有对工作更多的支配权。（3）赋予员工工作自主权：在一定的限度范围内，应该允许员工自主安排他们的工作进度。（4）反馈：将有关工作业绩的状况反馈给员工，并同员工进行有效的沟通。（5）培训：应该创造有利环境来为员工提供学习机会，以满足他们个人发展的需要。,1.1工作设计方法,充实工作内容：,工作扩大化是指扩大工作的范

11、围，从而为员工提供更多的工作种类。这是一种工作范围的水平扩展。例如原来某员工只知道如何操作两台或三台机器，但并未给他更深层次的责任。而充实工作内容则必须给员工赋予更多的责任。可能有其他任务要完成，但职责也随着任务一起下放给员工。例如员工可能要对三台机器如何安排进度负责。增加责任意味着赋予员工更大的工作自主权，包括做决定和对工作实施更多的自我控制。,工作扩大化：,1.1工作设计方法,以员工为中心的工作再设计是一个将公司的使命与员工对工作的满意程度联系起来的概念。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。在工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的效率更高，但是他们还

12、必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调组织使命的有效完成。,以员工为中心的工作再设计,1.1工作设计方法,1.2工作设计的原则,在现代化大生产的条件下，企业的劳动分工越来越细，一般来说，某一组织设置什么岗位、设置多少岗位是由该组织具体的工作职能划分形式和总的工作任务量决定的。随着企业规模的逐渐扩大，职能范围的加大、生产任务的增加，企业各种事务（生产、技术、设备、品质、市场等）也会随之而增加。当企业现有的职能岗位不能满足新的职能需求时，工作总量增加到大于现有工作岗位能够承担的工作总量时，企业就需要为新出现的“职能”和“事务”增

13、加新的岗位了。组织在设计每个工作岗位时，应尽可能使工作量达到饱和，使有效的劳动时间得到充分利用。如果岗位的工作量处于低负荷状态，必然会影响企业的运作成本，造成人力、物力和资源上的浪费。如果是超负荷，虽然能带来高效率，但这种效率不能维持长久，否则会对员工的身心健康带来极大的负面影响。组织中的任何岗位都是依赖于具体的工作职能和工作量而存在的，没有具体工作内容的岗位是空洞的岗位，也是没有任何意义的岗位。因此企业在设置工作岗位时，应以“事”（工作职能和工作任务量）为基础进行设计，因人设岗、不考虑工作负荷量的设岗、或根本就没有任何根据的主观假设的设岗，是工作设计的最大误区。,1.2工作设计的原则,因事设

14、岗原则,岗位名称的表述应遵循规范化的原则。虽然岗位名称只是岗位的一个代码，似乎给岗位定义为什么样的名称都无所谓，其实不然。一个好的岗位名称不仅给人一种理念上的认识，同时它还能增加人们对本岗位感性上的认识。比如“人力资源部总监”这个职务名称，我们一看就可以获得这些信息：该岗位人员在人力资源部工作；这个岗位是主管人力资源方面工作的；具体的职务是总监；这个岗位是部门负责人，是企业的中高层管理人员。尽管由于企业经营性质和企业规模多种多样，岗位名称自然也就千差万别，但根本不变的一条便是名称必须与岗位的任务、职责等相匹配，不然张冠李戴，一定会给具体工作带来许多麻烦。,规范化原则,1.2工作设计的原则,岗位

15、是组织系统的基本单元，虽然每个岗位都具有独特的功能，但组织中任何一个岗位都不是孤立的，每一个岗位间都存在不可分割的联系，它们之间相互的配合度、支持度和协作关系深深地影响着组织系统的功能。进行工作设计时，要满足系统化的原则，必须先回答清楚以下问题：（1）一个岗位与其他哪些岗位有工作承接关系、配合关系？（2）一个岗位在整个组织系统中的地位和作用是什么？（3）一个岗位它受谁监督、指挥，它又去监督、指挥谁？（4）一个岗位上下左右的工作联系网络如何？（5）一个岗位的晋升通道、调动的路线如何？,1.2工作设计的原则,系统化原则,一个优秀的建筑预算师能够非常准确地预算出一座建筑需要多少石砂、砖瓦、水泥、钢筋

16、和木材、需要多少人工和多少费用，一个优秀的工作设计人员也应该像建筑预算师一样，根据工作职能和工作总量预算出企业需要多少岗位。遵循最少岗位数原则，一方面可以最大限度地节约人力成本，降低企业负担；另一方面还可以减少工作过程中信息传递的层次和缩短岗位之间信息传递的时间。遵循岗位最少数原则还可以提升组织的精练性和凝聚力并减少管理的难度和复杂性。,1.2工作设计的原则,最少岗位数原则,1.3工作设计考虑的主要方面,主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、

17、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?,3,岗位说明书,1 部门职能描述2 岗位说明书设计原则3 岗位说明书撰写说明4 岗位说明书撰写注意点,1.1部门职能描述内容,基本信息部门名称部门负责人，直接上级编写日期，编写部门部门岗位设置部门描述 部门使命 部门主要职责 兼管职责,1.1部门职能描述撰写说明,部门使命：反映部门在公司中存在的价值部门主要职责：反

18、映为实现部门使命所开展的主要活动,1.1部门职能描述撰写注意点,注：部门主要职责撰写需将根据公司业务流程将职责模块化。,1.2岗位说明书的设计原则,目标明确的原则,在编制岗位说明书前，应明确该岗位的工作目标是什么，并且要力图使目标具体化、明晰化，任何岗位在其组织中都是承担一定的工作目标的，而且是为实现组织最高目标服务的，因此我们在编制岗位说明书前，必须要明确该岗位的工作目标是什么，然后围绕工作目标来设计该岗位的职责，缺少目标指向的工作职责描述必然是空洞无物和苍白无力的。,1.2岗位说明书的设计原则,编制岗位说明书的大部分信息都来源于工作分析和调查，一方面既是工作现实的反应，同时也是工作现实的升

19、华。简单地对现实工作加以描述和罗列的工作说明书是失败和没有任何价值的说明书，一份真正有价值的岗位说明书是对现实的“扬弃”，是站在基于现实又高于现实的角度编写出来的。,1.2岗位说明书的设计原则,源于现实且高于现实原则,岗位说明书的真正价值是要反作用于工作，一份优秀的岗位说明书能对岗位产生深远的帮助和指导作用，能为岗位工作目标的达成提供最佳捷径和向导；反之，不能给岗位工作带来任何实质性帮助的岗位说明书是失败和没有任何价值的说明书。所以我们在编制岗位说明书时，应着眼于未来，体现出工作说明书的指导性和帮助作用。,1.2岗位说明书的设计原则,指导和帮助的原则,岗位是因分工不同而形成的，无数个岗位的汇集

20、及相互配合就形成了一项完整的工作，岗位和岗位之间的分工和协作在任何公司和在任何时候都是存在的，只不过是在不同公司分工和协作的程度略有不同而已。因此，从总体上来讲，任何一份岗位说明书都不是孤立存在的，所有的岗位说明书都是相互联系、相互影响和相互支持的。所以我们在编制岗位说明书时，应考虑到工作的输入和输出，把其他相关的岗位说明书结合起来看问题，也只有这样才能做到分工的合理性和协作的统一性。,1.2岗位说明书的设计原则,分工和协作统一原则,岗位说明书的内容,岗 位 职 责,岗 位 标 准,工作职责,重要工作联系,工作目的,业绩衡量标准,基 本 信 息,1.3岗位说明书的内容,责任程度,工作权限,1.

21、3岗位说明书撰写说明,工作目的说明该岗位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围内行使自己的职责，概括性的表述该岗位的工作职责，通常表现为：,1.3岗位说明书撰写说明,工作目的（例：市场策划部总监）,1.3岗位说明书撰写注意点,反映该岗位存在的价值，应避免的问题：工作目的描述太空所作描述与别的岗位没有显著区别对工作职责简单罗列,工作目的,1.3岗位说明书撰写说明,澄清职责每个人首先做好自己职责范围内的事情对组织的承诺,1.3岗位说明书撰写说明（续）,针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究

22、、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,描述职责的动词（1）：,思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作,1.

23、3岗位说明书撰写说明（续）,描述职责的动词（2）：,其它：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用,1.3岗位说明书撰写说明（续）,描述职责的动词（3）：,1.3岗位说明书撰写说明,工作职责描述（例）,1.3岗位说明书撰写说明,首要责任决策责任检查责任配合责任,责任程度,1.3岗

24、位说明书撰写注意点,主要归纳出岗位各主要工作模块。应该避免的问题是：主要工作遗漏描述太细，没有分类将一项工作从不同角度分几项描述,工作职责：,1.3岗位说明书撰写说明,1.3岗位说明书撰写说明,工作权限：由于公司目前有比较完善的授权体系，工作权限参照授权体系执行即可,1.3岗位说明书撰写说明,描述任职者与其他岗位、部门和组织外部机构发生关联的情况本岗位、直接主管和下属岗位必须和基本信息栏中填写保持一致组织内部指公司内部，组织外部指公司外部集中体现主要信息流动情况，左侧为流入的信息，右侧为流出的信息。几种角色定位及心态直接上级：与下属充分交流，把握下属工作状况，进一步提高管理水平的有效手段；直接

25、下级：进一步梳理本岗位工作，与上级有效沟通的重要途径；非直接上级：了解所管辖范围内工作分工、合作状况和结构和理性，进一步规划工作的良好机会；,重要工作联系：,建立组织内外的客户观念组织内部的工作关联也是客户关系,应配备的工具：【例如】人力资源部总监应配备的工具有笔记本电脑等应掌握的IT技术：【例如】人力资源部总监应掌握的IT技术有Windows操作系统、Office办公系统、e-HR系统、OA办公系统和ERP系统,1.3岗位说明书撰写说明,1.3岗位说明书撰写说明,任职者的基本要求：描述该岗位的任职者能够胜任工作的最低限度必不可少的要求，主要包括知识、技能、能力、教育背景、工作经验、工作风格、

26、性格特点等方面。知识、技能不能和工作经验混淆教育背景应反映学历要求和专业要求,1.3岗位说明书撰写注意点总结,首先确定部门内部的岗位；如果有10%的显著不同应确认为两个岗位；每个岗位只需撰写一份岗位说明书，如果工作职责70%以上发生重叠并且没有10%以上的显著不同，可视为同一个岗位；对于“同一工作不同级别”的情况分别撰写岗位说明书；工作职责与任务：职责必要时可分解为一系列相关的具体任务进行更详细的描述；占工作内容5%以下的工作职责可不必填写；工作职责最好不超过8条；,1.4放在人力资源工作整体中考虑,在做工作分析工作之前应考虑清楚此工作的目的；不同时期做工作分析时应有所侧重。,注意点：动态地管

27、理：定期修正岗位说明书过程与结果并重细致+耐心,4,编制测算,1 八种定编方法2 其他定编方法3 定编三步法,定编,定编的概念 定编就是根据公司现有的业务方向和规模，采取一定的程序和科学的方法,对公司各类岗位进行人员数量的配备。企业的情况在不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。,定编的原则 以公司的经营目标为中心，科学、合理地进行定编依据是2008年的企业目标业务量和各类人员可达到的工作效率科学的目标是做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，组织精干、劳动生产率相对较高。合理的目标是要从业务需

28、要和统一管理的要求出发，结合本行业及相似行业的特点，来确定各岗位的人员编制数量。进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。参加定编工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。,八种定编方法,定编方法体系,比例系数定编,设备定编,业务分工定编,劳动效率定编,业务数据分析定编,德尔菲法,预算控制定编,工作组岗位定编,劳动效率定编法方法概述,基本涵义,企业根据计划期的生产任务总量，以工人的劳动效率水平为基础，参考平均出勤率、工时利用率等因素而计算定编人数。,影响因素,分类,正常生产产品任务总量其他因素计划生产任务总量

29、（如零星任务量、废品工时或产量）劳动定额及其完成率工时利用率,按生产任务总量分为：单因素劳动效率定编、多因素劳动效率定编按劳动效率表现形式分为：产量定额劳动效率定编、工时定额劳动效率定编,适用范围,一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位。,劳动效率定编法计算方法,单因素工时效率定编计算方法 P=At/B C E式中：P定编人数 At工时表示的计划期任务总量 B制度工作时间 C出勤率 E计划平均完成定额率 E=Td/Ts 100%式中：Td计划期完成的超额工时 Ts计划期含加班、组织造成 停工的实际工时,多因素工时效率定编计算方法 P=(At F)/B C E式中：P定编人数 At工时表示

30、的计划期任务总量 B制度工作时间 C出勤率 E计划平均完成定额率 F其他因素计划生产任务总量（F=F1F2+Fn）,劳动效率定编法计算方法（续）,单因素产量效率定编计算方法P=Ac/B C D E式中：P定编人数 Ac产量表示的计划期任务总量 B制度工作时间 C计划出勤率 D工人产量定额 E计划平均完成定额率,多因素产量效率定编计算方法P=（Ac F）/B C D E式中：P定编人数F 其他因素计划生产任务总量（F=F1F2+Fn）Ac产量表示的计划期任务总量B制度工作时间C计划出勤率D工人产量定额E计划平均完成定额率,劳动效率定编法小结,设备定编法方法概述,基本涵义,以完成一定的生产任务所必

31、需开动的设备台数和班次，按照单机设备定编计算定编的方法。,影响因素,设备开动台数和班次、单机定编标准、出勤率,适用范围,操纵设备作业工种的定编。,设备定编法计算方法,一般生产线上的单机台设备定编计算方法P=A D M(1+G)C式中：P定编人数 A设备开动台数 M工作班次 C计划出勤率 D台班定编 G替休系数 A=Q/W式中：A设备开动台数；Q全年生产任务计划总量；W单机设备年台效率。,一般生产线上的多机台设备定编计算方法P=A M(1+G)N C式中：P定编人数;A设备开动台数;M工作班次;N工人看管定额；C计划出勤率；G替休系数。,设备定编法计算方法（续）,流水线定编计算方法 A M(1+

32、C)P=(1+G)N 式中：P流水线定编人数;A设备开动台数;M工作班次;C缺勤率，C（100C）；N工人看管定额；G替休系数。A=T/S S=V/U 式中：T工序单件产品加工时间；S节拍；V计划期有效工作时间；U计划期产品数量。,维修流水线定编计算方法 A R TrP=B H C式中：P定编人数 A 某类设备定编；R设备复杂系数；Tr每一复杂系数的工时定额；B制度工作时间；H工时利用率；C计划出勤率。,设备定编法小结,比例系数定编法方法概述,基本涵义,以服务对象的人数为基础，按定编标准比例来计算定编的方法。,影响因素,分类,服务对象的人数定编标准比例，包括配人比例和人员范围。,适用范围,辅助

33、性生产或服务性工作的单位的定编。,按人员构成分为：生产工人比例定编、工程技术人员比例定编、管理人员比例定编、服务人员比例定编、学徒比例定编。按部门分为：生产车间、辅助车间、行政管理部门、物资管理部门、安全保障部门、党工团系统部门等。,比例系数定编法计算方法,无通用计算方法，针对不同工种和岗位确定。1.生产车间生产工人比例定编：有一定比例要求。如装配工、气割气焊工和电焊工的比例通常为2：1：12.辅助制造部门的比例系数定编如设备修理工人：计算公式：P=A K（1+K1+K2+K3）式中：P定编人数 A设备修理车间设备数量；K机修设备分班系数 K1 为不直接操作的其他修理工，如钳工等，一般取20%

34、K2设备装备状况系数，分为三级；K3修理精密设备附加数，对较精密的可为0.20.3人。3.行政部门比例系数定编：各级行政人员按确定的比例计算定编。,比例系数定编法小结,工作组岗位定编法方法概述,基本涵义,按照岗位定编标准、工作班次和岗位数计算定编的方法。,影响因素,操作岗位的数目、岗位的定编标准、轮班制度、轮休系数,适用范围,流程性生产方式、流水线生产方式的单位，以及看守性岗位的定编。工种一般都是连续生产，实行轮休制。,工作组岗位定编法方法概述（续）,分类,实施步骤及注意事项,划分工作岗位要正确；定编确定要合理（根据岗位工作量、作业环境、劳动强度等因素确定），可采用工作日写实、工作抽查等方法；

35、每班定编确定后要根据工作班制、出勤率、轮休或公休等因素，计算出定编人数。,工作组岗位定编法小结,业务分工定编法方法概述,基本涵义,按照既定的组织架构和它的职责范围，以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定编的方法。,影响因素,1.管理人员个人的因素：本人的能力，下属的能力，受教育程度等；2.工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度；3.环境因素：技术，地点，组织结构等等。,适用范围,企业管理人员和工程技术人员的定编。,业务分工定编法方法概述（续）,分类,按人员构成分：行政管理人员、工程技术人员、政工人员等按工作特点分：（1）问题处理型人员：各部门第一负责人及

36、以上人员（2）技术设计型人员：各类计划、规划、规章制度等设计或业务分工编制（3）外务联系型人员：采购推销、外协、劳力调配、党群等业务人员（4）文字计算型人员：财会统计、文秘、材料核算、电子计算机等业务人员（5）岗位型人员：保管员、技术档案、人事档案、图书资料等业务人员按机构设置部门定编分：行政管理部门、技术检验管理部门、政工部门、生产服务部门业务分工等,制定步骤,企业生产经营目的,部门的工作岗位标准,部门内职能管理人员的工作标准,各部门和各管理人员的定编,业务分工定编法小结,德尔菲法方法概述,定义：德尔菲法是60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的

37、一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。,特点：资源利用的充分性：吸收不同的专家参与预测，充分利用了专家的经验和学识。最终结论的可靠性：由于采取背靠背或者匿名的方式，能保证各位专家 做出自己的判断，不受到任何繁杂因素的影响。最终结论的统一性：必须经过几轮反复，才能使得专家的结论趋于一致。,德尔菲法小结,其他几种定编方法的简要介绍,业务数据分析定编法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率等。该根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定

38、时期内的岗位人数。一般流程为：根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。,预算控制定编法 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。预算控制定编法通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。,进行定编可以通过三步进行,步骤一：将岗位进行分类,根据岗位职责和劳动工具、劳动对象、劳动产品、劳动时间等因素的特点，结合几种定编方法的适用性，将岗位进行分类，即为岗位选择合适的定编方法。,步骤二：对各类岗位进行定编,对每类岗位进行定编。在定编过程中，由于一些数据的可靠性教差，或者具有不可获取性（如设备与员工的比例、工时的标准数等），建议通过使用德尔菲法进行收集。,步骤三：对结果进行调整,对于某些岗位可能会由于需要人才储备等的影响，就需要德尔菲法得出的标准编制数进行调整，得到是本次定编的最后人数。,