地产企业如何构的建企业全面计划预算管理系统.ppt
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1、中国房地产开发企业如何构建企业全面计划预算管理系统(成本控制与赢利之道),观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利子色不异空空不异色色即是空空即是色受想行识亦复如是舍利子是诸法空相不生不灭不垢不净不增不减是故空中无色无受想行识无眼耳鼻舌身意无色声香味触法无眼界乃至无意识界无无明亦无无明尽乃至无老死亦无老死尽无苦集灭道无智亦无得以无所得故菩提萨垂依般若波罗密多故心无挂碍无挂碍故无有恐怖远离颠倒梦想究竟涅盘三世诸佛依般若波罗密多故得阿耨多罗三藐三菩提故知般若波罗密多是大神咒是大明咒是无上咒是无等等咒能除一切苦真实不虚故说般若波罗密多咒即说咒曰羯谛羯谛波罗羯谛波罗僧羯谛菩提娑婆诃.
2、,曹海良一个企业的知己,管理之道:易经的智慧,易者:一也,易者:容易也,易者:变易也,市 场 经 济 的 特 性,A、供需法则 需求:供给:B、自由竞争法则,创造客户create保留客户keep保留一个老客户的成本是开拓一个新客户的成本的20%,企业生存的本质,房地产企业生存的环境,信息时代带来的高速变化(定时出击的强大压力)产品、技术、观念的更新 成本快速增加(土地政策、金融政策)国际化竞争的日益激烈 顾客期望的飞速提高 更高素质与期望的员工,案例:房地产成本的构成由直接成本和间接成本(1)直接成本:土地费用、前期工程费用、房屋开 发费用等(2)间接成本:管理费、销售费用、财务费用、其他费用
3、、不可预见费和税费,案例:某开发项目成本构成(协议地价),某开发项目成本构成(拍卖地价),房地产企业经营的质变趋势,混乱事后被动神奇局部,系统事中、事前主动腐朽全面,企业成长领袖成熟竞争加剧客户至上,从优秀到卓越,一、全面预算管理的发展现状,预算管理的产生与发展,一、全面预算管理的发展现状,美国企业运用预算管理情况调查表,一、全面预算管理的发展现状,中国企业实行预算管理情况调查表,房地产企业全面预算管理的发展现状,耗时的不具有战略性不具有现实意义没有增加企业价值不具有灵活性,强化指令与控制不支持新的业务模式基于“拍脑门的决策”加剧本位主义侧重成本削减,共性的问题,一、全面预算管理的发展现状,全
4、面预算管理中存在的主要问题全面预算与企业战略的对接只停留在预算编制阶段预算不够全面预算调整上下对立年末狂欢,高管层对全面预算的共识,全面预算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现为企业成本、费用控制提供依据保证实现董事会提出的年度财务目标全面预算管理是目标管理的重要支持工具有效控制市场高变化的手段。,二、全面预算管理的内涵,预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具。预算是帮助管理者进行计划和控制的工具,旨在尽早发现经营和财务等方面的问题,并及时采取措施避免或纠正问题,最终确保企业战略目标的实现。,二、全面预算管理的内涵,全面预算管理的功能之一:规划就是迫使管理者思想超前,即对市场的可能变化
5、情况作出预测和准备,认真考虑完成目标的方法,使企业目标和政策与企业资源有效对接。,二、全面预算管理的内涵,全面预算管理功能之二:控制全面预算确定了明确的目标,从而为控制提供了明确的依据通过预算执行过程的反馈,可以了解执行过程中存在的问题及原因,进行过程控制,二、全面预算管理的内涵,预算管理功能之三:沟通和协调预算编制,是上下、左右沟通、协调的过程和结果预算的执行需要公司各部门充分配合,加强对企业整体目标的认识。,二、全面预算管理的内涵,预算管理功能之四:激励与约束预算与薪酬制度的对接经理是千里马,全面预算系统是伯乐奖罚分明,强化企业业绩管理文化,全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管
6、理,等于“经营目标”“制度规则”“经营责任”“奖惩依据”,全面预算不等于“财务预算”,三、房地产企业全面预算管理组织体系的构建,预算管理组织预算执行组织,(一)预算管理组织,(一)预算管理组织,预算管理委员会的职责审议通过预算目标、预算政策和程序审定、下达正式预算根据需要调整或修改预算制定相应的预算控制措施和激励制度仲裁有关预算冲突,(二)房地产企业全面预算执行机构,预算执行主体由全面预算管理部门和直线经理共同组成,四、预算管理循环,企业战略,薪酬计划,预算目标,预算编制,预算执行,预算考评,房地产企业管理的本质是?,房地产企业一流管理平台的组成,房地产企业管理的本质是:,全面预算管理六个关键
7、环节,(一)全面预算管理的原则与目标(二)预算目标与预算科目的确定(三)预算的编制(四)预算的执行与控制(五)预算考评(六)考评结果与薪酬制度的对接,1、本着实事求是,务实科学,谨慎的原则;2、遵循董事会和企业的发展战略和经济目标;3、实行预算动态管理的原则;4、预算执行以授权管理为核心的原则;5、预算调整严格审批的原则;6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则;7、预算管理的一贯性原则;8、预算编制实行自下而上和自上而下的原则。,一、房地产企业全面预算管理的指导原则,1、实现房地产公司管理的计划性;2、支持房地产公司目标管理;3、为公司各级经营管理者提供财务管理工具;4、配合集团和各子公司进
8、行考核与薪酬支付。,二、房地产企业全面预算管理的目标,房地产企业预算责任单位全面预算指标的确定与分解,是依据企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标,房地产开发企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。,房地产开发企业全面预算指标,预算目标的作用预算目标使我们看清使命;预算目标有助于我们安排轻重缓急;预算目标是我们产生积极性,引导我们发挥潜能;预算目标有助于评估进展;预算目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。,一个科学的目标准则“聪明的”,具体 简明、清晰指出要完成的任务可衡量 用具体,可观察到的语句来描述一旦目标 达到会产出什么不同。可实现 在时间,成本和挑战性的可行性。相关
9、将之与经营计划相联系。有时限性 包括达到成就的具体日期。,“聪明”的目标,不聪明的目标提高我所管理的员工的时间管理技能。准备更好的销售报告。,聪明的目标与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。利用销售队伍提供的信息,在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。,练习:哪些是聪明的目标,5分钟设计和实施一项安全项目,使2006年事故发生数额比2005年降低25。达到预算到2006年底利用新的报告系统比去年提高业主满意率,预算目标,如果不写出来,不具备上述五个特征,就不算是目标;如果不写出来,不具备上述五个特性,所谓目标就只是个愿望,不是目标。而愿望很少
10、会成为现实。,目标难度设定,有证据表明,更困难的目标通常导致更高的绩效。,难度,绩效,正常绩效线,目标线,反应线,设定目标,传统的预算目标设定过程,只管快干,不必担心质量,增加利润,不管用什么方法,最高管理当局的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,职员个人目标,我希望看到我们事业部利润的显著增长,我们需要改进公司的绩效,传统管理中的预算目标,作用:控制的方式效果:恐吓设定方式:上级给下级规定,单向过程缺点:可能不科学 目标模糊,可操作性差 信息偏差,目标一致性差 难以考核,奖罚不分明 激励性差解决之道:引进计划目标管理模式,将预算目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他
11、们的期望,使他们参与自身的目标设定过程,将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们,以及根据实现目标的情况对他们进行奖励,从而产生激励,以保证目标的实现。,计划目标管理的本质,(一)全面预算目标的确定,1、预算目标的特征预算目标应该体现企业战略的要求预算目标应当与企业目标相一致预算目标能够可靠计量,与企业发展战略相配合的战略保障体系,(一)预算目标的确定,2、预算目标体系单一目标的缺陷预算目标体系财务指标与非财务指标结合过程与结果结合预算指标的层次性,利润总额 利润率利润与销售比率 利润与投资比率利润与资本比率 市场地位资产,销售或利润增加率 市场地位生产力人,机器,资本 市场占有率销售种类和产
12、品类别 销售额雇员关系,行为,流动 公司知名度社会关系,公司目标的实例,公司应该追求的目标,客户满意核心能力内部管理财务结果,综合计分卡(Balance Scorecard),High,财务表现如投资回报率、每股盈利等,对于不断改善和创新常常形成误导忘记财务数据,不断改善生产数据如坏品率,生产周期时间等,财务表现自然会好哈佛的财务教授Kaplan&Norton研究并发现企业的领导不会单看一套数据,综合计分卡(Balance Scorecard),K&N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业在1992年K&N发表了现今最热门的企业绩效管理方法“综合计分卡(Balance Sco
13、recard)”综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“Measure That Drive Performance”,综合计分(Balance Scorecard),主要动力(Key Drivers)内部管理 学习创新,主要结果(Key Outcomes)顾客满意 财务表现,内部管理,核心能力,顾客满意,财务表现,产品服务,流程建立,市场表现,战略投资,综合计分(Balance Scorecard),列出在综合计分卡的4个方面中企业的成功要素(Key Success Factors)保持管理的可行性,总共1620个要素企业远景和战略为中心,不是控制需要企业上下一心,自上而下把综合计分卡
14、向员工沟通,综合计分(Balance Scorecard),平衡计分卡(Balance Scorecard),全面评价企业提高企业竞争力是财务总监在设计全面预算指标系统时必须有的一张蓝图,(一)预算目标的确定,3、预算目标确定的客观依据市场标准预算目标的提出者出资人预算目标的提出依据市场平均利润内部标准历史水平未来潜力,核心指标:是依据房地产企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标,房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。,房地产开发企业预算目标分为:核心指标与预算科目,预算科目:预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。,一、核心指标核心指标是依据集团
15、战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标,下属各房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。财务预算体系中的核心指标分为静态指标和动态指标。静态指标有两类,共八个。第一类是财务指标,共五个,包括:销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率;第二类是管理指标,共三个,包括:费用额、销售率和费用利润率。动态指标有:现金净流量增加额、动态投资回收期节约,房地产开发企业核心指标的组成,核心指标设计静态指标:动态指标:,1)销售额公式:销售额主营业务收入其他业务收入其中:主营业务收入是指住宅、车位和非住宅建筑物等项目销售取得的
16、收入。其他业务收入是指住宅、车位和公建等项目出租取得的收入,及其他各项收入。确认原则:实行按揭付款方式的买卖合同,以首付款交齐并由客户提供全套有效的按揭材料的时间为收入确认时间。,静态指标的释义和计算公式:财务类指标,目的与作用,2)投资额公式:投资额土地开发费用+前期工程费用+建安工程费用+项目建设配套费用+监理费用+开发间接费确认原则:各项投资额以公司财务部实际会计核算报表中的数据为准,以实际投资到位为标准,静态指标的释义和计算公式:财务类指标,目的与作用,3)利润额公式:利润额销售收入投资额费用额营业税金及附加其中:费用额是指管理费用、销售费用和固定资产购置费的总和。费用额管理费用销售费
17、用(固定资产购置费/5年)确认原则:固定资产购置费按当年购置费用的五分之一计入当期费用额,但在预算书中必须全额反映。折旧期限的最后一年清理时再进行调整。,静态指标的释义和计算公式:财务类指标,目的与作用,4)销售利润率利润/销售收入100%,静态指标的释义和计算公式:财务类指标,5)投资利润率利润/投资额100%,目的与作用,1)费用额费用额=管理费用+销售费用+(固定资产购置费/5年)2)销售率 其中:计划均价是指市场预测平均价格,由子公司销售市场研究部门提供,集团价格委员会审核。3)费用利润率利润/费用总额100%,静态指标的释义和计算公式:管理类指标,目的与作用,(二)动态指标1、现金净
18、流量增加额=预算收入的净增加额+预算成本费用的净节约额*作为年度绩效考核和项目总评价的指标2、动态投资回收期节约=项目计划的投资回收期项目实际投资回收期*作为项目总评价的考评指标,动态指标的释义和计算公式:动态指标,目的与作用,案例:北京某著名地产开发有限责任公司2004年度全面预算考核指标,房地产开发企业预算科目,预算科目:预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。,预算科目(一)预算科目是房地产企业对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。预算管理涉及的企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总,用以计算核心指标,并与计划目标进行比照,
19、实施控制。按照会计信息归集的程度,预算科目可划分为一和二级科目,各房地产公司也可按项目实际需要增设下一级预算科目。一级科目即我们提供的标准预算表中第三列的项目。包括:主营业务收入、其他业务收入、土地开发费用、前期工程费用、建安工程费用、项目建设配套费用、开发间接费、销售费用、管理费用、固定资产购置费用、监理费用、财务费用、税金。二级科目即标准预算表中第四列的各项目,经过汇总可计算出一级科目的数值,基本上是按照各地产开发项目的具体子项进行归集。二级科目由相关的合同以及相应的会计科目进行归集。,预算科目的确定,(二)预算科目中各项审批权限的执行以房地产开发公司经营和财务审批授权管理系统及预算年度的
20、授权书为准绳。(三)如果为房地产集团公司,集团对各房地产子公司管理费用的目标考核可以到二级预算科目。(四)科目的计算方法1、主营业务收入=住宅销售收入车位销售收入非住宅建筑销售收入2、其他业务收入=当年所有物业出租收入其他收入3、土地开发费用=拆迁补偿费用地价款+土地评估费、契税+其他*拆迁补偿费中包括前期补偿费4、前期工程费用=可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他,预算科目的确定,5、建安工程费用=基础+土建+水暖设备安装+地下车库+电气安装+其他*人防工程计入“土建”项目*“地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖
21、、设备安装、消防、电气等方面的开支6、项目建设配套费用=会所+上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致环卫+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他*路灯项开支计入“道路”项目7、监理费用=需要监理工程总造价监理取费标准8、开发间接费=前期周转房的装饰装修费用+样板间建造和装饰装修费用+其他*租赁周转房的房租计入“其他”,预算科目的确定,9、销售费用=市场推广费用+销售佣金+销售管理酬金+销售管理费用*销售费用的构成和归集方法见“表一:销售费用预算明细表”10、管理费用=工资福利费+车辆使用费+办公费用+专项费用+管理税费+折旧费用*管理税费包括印花税;管理费用的构成和
22、归集方法见“表二:管理费用预算明细表”11、固定资产购置费=预算年度购置新增的固定资产支出(2000元以上,使用期限一年以上)12、财务费用=利息支出利息收入+银行手续费13、税金=营业税金及附加+所得税+土地增殖税,预算科目的确定,预算科目的定额与费用标准设计,本说明按照销售费用预算表各项科目逐一加以说明:1、工资(一级科目):此一级科目中包括了两项二级科目分别为:岗位工资和绩效工资,总额通过预算控制岗位工资:为固定费用,详见营销中心薪酬系统。绩效工资:为变动费用,详见营销中心薪酬系统。2、福利:其中包括了社会保障、福利、预提福利费三项二级科目。社会保障:为固定费用、详见胜捷公司社会保障制度
23、福利:为固定费用,详见胜捷公司福利制度预提福利费:为固定费用,详见胜捷公司预提福利费制度3、车辆使用费:其中包括了保险费、养路费、车船税、燃料费、车辆修理费、其他费用六项二级科目。保险费:纳入营销中心固定资产的所有车辆每年向保险公司交纳的车辆保险费用,为固定费用,计费方式按国家相关规定如实交纳,费用分摊到每月养路费:纳入营销中心固定资产的所有车辆每年按照国家车辆使用管理办法交纳的费用,为固定费用车船税:纳入营销中心固定资产的所有车辆每年按照国家车辆使用管理办法交纳的费用,为固定费用。燃料费:车辆在销售过程中所发生的加油费用,为变动费用,今年预算的额度按照去年燃料费占销售额的比例压缩15%。车辆
24、修理费:车辆在日常工作中因维护和检修所发生的费用,为变动费用,今年预算的额度按照去年车辆修理费占销售额的比例压缩10%。其他费用:车辆发生的其它费用,为变动费用。,预算科目定额与费用标准设计(案例),5、教育经费:为固定费用,公司全年所发生的对全体员工的培训等费用在营销中心的分摊。6、工会经费:为固定费用,公司总的工会经费按人数分摊到营销中心7、办公费:营销中心在日常工作中所领用的低值易耗品,每月固定预算为3000元。8、水电费:营销中心每月的固定预算为3000元。9、通讯费:其中包括了市内通话费、长途通话费、移动通讯费、上网费四项二级科目。营销中心的市内通话费、长途通话费、上网费每月固定为3
25、000元。移动通讯费:为固定费用,详见移动通讯费管理规定。每月为15000元10、差旅费:为变动费用,今年预算的额度为差旅费占销售额的0.18%,按月度进行计算。11、业务招待费:为变动费用,今年预算的额度为业务招待费占销售额的0.18%,12、折旧费:为固定费用,每月营销中心的固定资产折旧35000元13、路桥费、住宿费及交通罚款。14、保险费:为固定费用,是质量保险费,每年30000元。15、技术检测费:固定费用,每年50000元。16、市场推广费:变动费用,总额为销售额的2%。此项费用的审批权归公司总裁。17、销售佣金提成:变动费用,是销售回款总额的0。3。,预算科目定额与费用标准设计(
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