后现代管理理论与方法.ppt

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1、后现代管理理论与方法,引言,学习管理，要围绕一个核心，抓住管理本质，掌握四个方法，用好管理分析框架。,管理的核心：,效率与公平的平衡,管理的本质：,个人目标与组织目标统一,学习管理必备的四种能力：,善于抓住关键的成功因素；,善于进行投入产出的考量（投多少，产多少，周期多长，风险多大）；,善于用数据说话；,善于制定最具可操作性的方案；,提示：关键是学习管理方法，而不是去套现成的经验和结论。要具有问题意识，认真研究面对的问题，找出问题的关键制约因素，揭示背后的主要原因，选择解决问题的适当方法。,企业管理的分析框架：,资源构成：,资源要素：人力、技术、资金、物资、制度、知识、信息、市场、客户、社会（

2、企业内外两重资源）。,评估标准：数量标准：富有还是短缺 质量标准：优质还是弱质,效用发挥：充分还是不充分 是否实现价值最大化？,资源结构：,结构类型：组织结构、人员结构、技术结构、设备结构、产品结构、财务结构、知识结构、市场结构、客户结构、社会网络结构。,组成型态：纵向结构：层级排列 横向结构；要素组合,评估标准：整合度、协同效应、效益最大化 注意要素之间的正负相关性。,运行机制：,机制类型：决策机制、执行机制、监控机制、保障机制。,运行型态：决策机制：集权与民主 执行机制：流程化与自由化 监控机制：过程监控、结果监控 保障机制：信息保障、技术保障、物资保障、资金保障、人员保障、政策保障。,评

3、估标准：落地化、效率化、优质化、安全化。要注意排除运行障碍。,评估体系：,体系类型：动态评估体系、静态评估体系,评估主体：自我评估主体、外部评估主体 领导评估主体、群众评估主体,评估标准：现实业绩评估 可持续发展能力评估,管理方式的历史演变,人类社会正处于社会文明形态的根本转型中！,农业文明：权力资本为主导行政性集权管理方式,工业文明：金融资本为主导经济性科层管理方式,知识文明：人力资本为主导文化性知识管理方式,补充说明：企业运营的四大模式：,赢利模式：组合式、附加式、复合式。,管理模式：管理理念、管理目标、管理定位、管理组织、管理流程、管理方法、管理风险控制。,治理模式：产权形式（公众公司和

4、私人公司）、治理结构,经营模式：实体经营（生产商）、虚拟经营（运营商）、代理经营（经销商）、服务经营（服务商）,管理模式：比较成熟、定型、规范的管理方式。,管理理念（管理的指导思想）；,管理目标（科学化、规范化、精细化、效率化、自主化管理。）；,管理定位（行政性集权管理模式、经济性科层管理模式、文化性知识管理模式）；,管理组织（U型、M型、矩阵型、流程型等）；,管理流程（决策流程、执行流程、监控流程）；,管理方法（政策、措施等）；,风险控制（监督、检查、目标跟踪、考核评估）。,丹尼尔贝尔的后工业社会理论工业化后社会的来临：,“如果工业化社会是基于机械技术，工业化后社会则是成形于智能技术；如果资

5、本和劳动是工业化社会的主要结构特征，信息和知识就是工业化后社会的主要结构特征。工业化后社会的特征不是体现于劳动价值论而是知识价值论。”,丹尼尔贝尔概括的后工业社会的特点：,1理论知识的中心地位。,2新的智能技术的产生。,3知识阶级的扩展。,4从物品到服务。,5劳动性质的改变（劳动首要地是“人际竞赛”，人们必须学会如何同他人相处）。,6妇女的作用。,7作为意象(image)的科学。,8作为政治单位的场所。（四种功能场所：科学、技术、行政管理、文化。五种体制场所：企业、政府机构、大学、研究复合体、社会复合体。未来主要的利益冲突将发生在场所团体之间，对这些场所的依属或许强固到足以防止新的专业团体组织

6、成一个始终一贯的社会阶级）。,9精英统治。,10匮乏的终结。（工业化后社会里不是货品的匮乏，将是信息和时间的匮乏）。,11信息经济学。,现代管理体系的彻底终结：,企业生存环境发生了根本变化：从有限有序线性的结构性变化正在向无限无序非线性的非结构性变化转变。企业生存在有限与无限、有序与无序、线性与非线性、结构与混沌的矛盾性生存状态中。工业化时代有效的企业管理体系正在丧失其效力。,企业生存环境正在从结构化情景向非结构化情景转变：,企业的结构化情景：企业的一切可以准确的预测和有效的控制。组织的战略管理、组织管理、物流规划、人力资源、信息系统等这些管理的方法和模式都是结构化的。,企业的非结构化情景：市

7、场和社会环境是一个混沌系统，变化越来越快,，向高度的自由化动态化方向演进，下一秒就是未来！现在就是未来！现在和未来之间的过度就在一瞬间。,企业的出路：,面对复杂化多样性的变化环境，企业管理者关键不是提高对结构化事物规律性的控制能力，而是通过提高组织的情境反应能力（对变化情景的直觉反应速度和即时性适应能力），去实现对变化的即时性把握，要善于与情境共舞。,后现代管理理论的基本内容：,1产权模式：所有者与经营者之间的界限趋于模糊化，管理者与普通雇员分享企业部分剩余并占有一定股份。,2组织结构：企业与市场之间的界限趋于模糊化，采用虚拟一体化组织。,3经营模式：采用虚拟经营模式，以低成本获得高速发展；,

8、4企业文化：建立在对劳资二元论和传统人本主义超越的基础之上，强调多元化和认同每一个个体价值的后现代精神。,后现代企业管理的典型特征：,1组织形式：后现代企业组织具有扁平化、网络化和多中心化等特征。后现代企业组织具有极大的可塑性、变形性，甚至具有一种“反组织”的特征，也就是汤姆彼得斯所说的“无结构”状态。具有一种“生物性自控能力”（梅雷迪斯贝尔滨），使得后现代企业成为一种“生命企业”。因此，后现代企业倾向于将庞大的组织变成若干灵捷的小团队。后现代企业组织还极大地突破了现代企业组织的僵硬边界，趋向于无边界化。,2治理模式：,产权模式：古典企业产权模式：经营权与所有权一元化合一；现代企业产权模式：经

9、营权与所有权分离；后现代企业产权模式：经营权与所有权多元化合一。说明：后现代企业制度是彻底的革命，其背景是知识资本拥有了“权力话语”，从而颠覆了传统资本主义社会中资本家与工人之间的“主仆关系”。,经营模式：后现代企业虚拟一体化经营模式取代了现代企业的纵向一体化模式，虚拟经营成为后现代企业制胜的法宝。,权力场：从限制性权力转变到创造性权力，知识与文化成为真正的“权力话语”，知识分子不再是“统治阶级中的被统治者”（布尔迪厄）。,领袖模式：传统话语中虚假的“大领袖”已变成真实的“小领袖”，个人领袖变成领袖团队，甚至每一个员工都具有领导者的特性。传统的一元化管理主体模式，已被多元化管理主体模式所取代。

10、,人力资本管理：具有劳动与资本的合一性以及人力资本的团队性特征，人力资本运营将涉及到产权方面的革命，后现代企业的人力资本运营将更多地充满了艺术的色彩，它成功的秘诀是宽容、民主与爱。,文化战略：在经济文化化的后现代社会，企业就是文化的创造者，文化在后现代企业中并不仅仅是一种具有凝聚力的精神，而是企业实践的全部内容。文化不仅是手段，而且也成为目的。,企业伦理：超越了对社会边缘群体的帮助这样一个基本的层次。伦理与企业战略结合在一起，伦理建设与企业赢利目标相关。后现代企业不仅是生产场所也是交往场所，企业伦理建设的核心是构筑交往理性和理性交往。后现代企业在完成盈利目标的同时还要关注企业成员生活的幸福，这

11、种关注是内在的而不是外在的和仅仅是一种权术的表演。,后现代管理发展趋势与方法,（一）资源配置和整合方式的社会化、市场化趋势。企业自身拥有的资源必然是有限的。需要企业到市场和社会中去灵活的、非固定性的整合，按照一定的市场规则灵活、机动地吸收自己所需要的资源。这样，既能满足企业自身生产和营销的需要，又不会加大成本开支。,（二）企业边界的模糊化、网络化、虚拟化趋势。企业资源配置和整合的社会化、市场化趋势，使特定资源已分不清其属于哪个企业，形成企业资源边界的模糊化；由于电脑和通信技术的广泛应用，人们将越来越多地把数百、数千乃至数万人联合在一起，形成协调网络，把企业、客户、供应商、协作者综合在一起，构筑

12、成由电脑连接的虚拟化企业。,（三）企业组织结构的精简化、轻型化趋势。网络化的企业组织是一个精简化、轻型化组织。这种网络结构组织彻底打破了企业内部功能式权威结构，没有传统意义中企业的那种复杂组织结构、等级制度和决策体系。这种网络结构组织具有扁平性特点。既能通过改变内部结构来适应外界环境的不同要求，表现出极强的应变能力，又能为其内部组织成员的自我完善提供发展空间和支持条件，能较好地满足人本主义管理的组织要求。,（四）由刚性化的制度管理逐渐趋向于强调人本管理和人性化管理。人是管理的核心要素，企业经营管理的全部工作和过程都要纳入以人为中心的轨道上来。以人性、人的需要为基点和主体，以道德为导向，研究如何

13、尊重人、关心人、重视人、培养人、成就人，把实现人的崇高信念，人的价值、理想作为企业管理的一种目标。,（五）文化管理逐渐上升为企业的主流管理方式。后现代管理将是企业文化管理的时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理的最重要内容。财富杂志评出的全球500强企业均有优秀的文化，500强的评委也总结出企业成功的关键是文化。GE公司前任CEO韦尔奇认为，文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。,（六）规模化生产和规模化效益的优势将逐步丧失。原因：同质化市场、有限竞争、供需平衡、规则市场、有限顾客期望、人们雷同的生活方式等经济条件将不复存在。取而代之的将是个性化、多样

14、化、小批量的市场需求和激烈快速的市场竞争和市场变化。,（七）商标、专利、品牌、业主信息、隐性知识将取代土地、劳动、资本成为竞争优势形成的主导因素和差异化的决定性力量,用无形资源创造财富将成为企业创造价值的主要形式。,（八）信息技术、新制造流程、新材料、新能源和自然科学的进步将为企业开创新的经营领域和经营方式。,（九）企业将由单纯生产型组织转变为生产型和学习型的复合型组织。关于学习型组织（见下页）,学习型组织一、学习型组织的概念：学习型组织（Learning Organizations）是关于组织的概念和员工作用的一种态度和理念。,彼德M圣吉说：“学习型组织的核心是一种心灵的转变。从将自己与世界

15、分开，转变为与世界连接；从将问题看作是由外部的某些人或事所引起的，转变为看到我们自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促进人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及能够如何加以改变的地方。”,日本学者野中郁次郎用“知识创造型公司”来描述学习型组织，指出知识创造公司的特征是“发明新知识不是一项专门的活动它是行动的的一种方式，是存在的一种方式。在其中，每个人都是知识工作者。”,二、学习型组织的特征：,组织成员拥有一个共同愿景；,组织由多个创造性个体组成；,善于不断学习。包括：强调终身学习；强调全员学习；强调全过程学习；强调团体学习；强调E化学习，即电子化学习或网络学习。,扁平式组织结构（团队式组织

16、结构）。,自主管理；,组织的边界将被重新界定（内外活动，超越职能部门边界）；,员工家庭与事业平衡（使家庭生活与工作都更充实，质量更高）；,领导者新角色（设计师、拉拉队长、教练）。,三、如何建立学习型组织：,学习型组织的组成部分：,认真地进行五项修炼：,第一项修炼：自我超越；,第二项修炼：改善心智模式；,第三项修炼：建立共同愿景；,第四项修炼：团队学习；,第五项修炼：系统思考。,（十）从重视物质资源转变为重视员工的知识资源。企业将由传统的管理模式转变为以知识管理为主导内容的新型管理模式。企业将主要通过管理员工的知识和技能，而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。关于知识管理（见下页）,知识管理,

17、一、知识管理的概念：,知识管理是指企业如何生产、整合、传播、开发企业内外部知识技能等无形资源的管理活动。,二、知识管理的特点：,以企业内外部的知识资源为管理对象；,注重企业的知识创新；,以知识创造价值；,注重培训，把员工培养成知识工作者；,以知识为核心形成企业的核心竞争力。,三、如何进行知识管理：,设立知识管理负责人；,建立知识管理中心和知识库；,建立企业知识生产机制；,建立企业知识传播机制；,建立企业知识开发机制。,（十一）由敏捷管理柔性管理方式取代传统的要素管理。敏捷管理见后页,敏捷管理柔性管理一、敏捷管理柔性管理的概念：敏捷管理柔性管理是指企业如何积极创造新的顾客机会和快速响应市场机会，

18、在竞争激烈的环境中获得利润的战略过程。敏捷管理柔性管理方式的特点是利用变化和制造变化来提高自身竞争能力，而不是仅仅适应环境变化。,二、敏捷管理柔性管理的特点：,生产上，形成具有依靠顾客定单任意批量制造产品和提高服务的能力。,营销上，具有以顾客价值为中心、为顾客提供个性化产品和服务的能力。,组织上，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势。,在管理上，由强调指挥和控制改为领导、激励、支持和信任。,三、如何进行敏捷管理柔性管理：,加强信息管理，对市场信号保持高度的敏感性。,加强企业的研发和设计能力。,实行团队组织架构，保持对市场的灵敏反应；,实行大规模定制生产模式，具有灵活的组装

19、能力；,加强供应链管理，建立起低成本和有保障的供应链；建立广泛的供应链企业联盟，整合供应商、竞争者、经销商等的资源，实现知识和资源的共享；建立完整的服务体系，包括标准化服务和特色化服务体系；建立有效的激励政策，使管理以控制为主改变为以激励创造为主。,（十二）采用信息技术，实行数字化管理，取代传统的运作模式。后现代管理具有明显的智能化集成化发展趋势。说明见后页,说明 智能化管理是指把人的逻辑思维用软件技术或其他技术形成智能管理工具，实现有人的智慧能力的“机器”来进行管理。集成化管理是运用信息技术和其它科技手段使企业各个子系统融于一体，以提高企业运行的连续有序性。包括企业信息的集成、业务流程的集成

20、、企业与客户、供应商的集成、经营运行与管理监控的集成等等整体。,产品研发模式转向依靠信息技术的全程供应链管理下的协同研发。生产制造模式转向借助信息技术的外包与协同。由依靠库存实现快速反应模式转变为CPC/ERP/SCM/CRM系统集成一体化的从客户到供应商的全程供应链管理。具体包括：供应链设计、业务外包、组件标准化、协同计划等。,市场营销转向依靠信息技术快速满足客户需求。通过数据库以及数据分析挖掘技术获得顾客信息，以便有效的进行市场管理、销售管理、客户关系管理，实行网上电子销售、电话销售、在线销售等。,（十三）由供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟取代一般的企业合作模式。说明见后页,说

21、明,供应链协作：企业与供应商的互动合作，降低供应过程的成本和保证有效的供应。,网络组织；企业有选择的与竞争者、供应商或其他经营组织通过分享控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术，组成网络组织（也称作协作联营）。,虚拟企业：利用信息技术把各种资源、能力组成一种有机的虚拟网络组织，以最低的成本和最快的速度创造最佳的业绩。国际战略联盟：企业通过建立与国际供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络。,（十四）由超越顾客导向的营销模式取代顾客导向的营销模式。回归产品为中心，引领顾客需求，超越顾客期望，面向未来，抢占先机，变被动为主动。,（十五）从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理。说明

22、见后页,说明,绩效考核只关注结果，绩效管理更关注过程；,绩效考核是不同的人用同一标准衡量，是人与人的相互比较；绩效管理是不同人用不同的标准衡量，是自己与自己比较；,绩效管理包括绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等。,后现代管理的核心是创新管理,日本的效率管理与美国的创新管理：7090年代日本走了一条经营效率之路；70 90 年代美国走了一条战略创新之路。结果：日本是经济大国却不是创新强国，日本由大而衰，美国持续发展。,结论：,效率可以让你跑得快，不能保证让你跑得正确；,效率可以让你一时兴盛，不能保证让你持久繁荣；,效率可以让你做得规模大，不能保证让你做得强；,仅有效率是不够的：要在做对

23、基础上做好；要在做早基础上做强；要在创新基础上做久。,企业经营环境和本身的工作场所发生了革命性的变化：,经营环境的变化：结构性的质变。,结构变化（企业经营基本环境、商业模式的质变）转折期的淘汰模式：行业塌陷、业务塌陷：不能自我否定的注定被别人否定。模式转换：新的模式代替传统模式。交叉替代：延伸性行业、延伸性业务、延伸性功能替代了你的存在。,中间陷落：产业链的一些环节将被抛弃。技术更新：新的技术改写生产模式、经营模式。标准升级：标准升级将淘汰达不到标准的企业。总体趋势：全球性的产能过剩、全球性的降低成本、全球性的创新逼你出局。,工作场所的变化：微观管理发生了革命性的变化。（见下图）,新旧工作场所

24、比较,后现代管理的全面创新管理（TIM）全面创新管理（TIM）是迄今为止最先进、最科学的创新管理模式，它以构建和提高核心能力为中心，以价值创造和增加为目标，以战略为导向，以技术创新为核心，以组织的各种创新（战略创新、组织创新、市场创新、管理创新、文化创新、制度创新等）的有机组合与协同创新为手段，凭借有效的创新管理机制和方法，做到人人创新，事事创新,时时创新，处处创新。,全面创新管理的特点 全面性 全员性 全时空性 协同性 开放性,日本企业全面创新管理的特点企业的创新既包括技术创新，也包括非技术创新，涉及所有的创新要素，而且特别重视技术创新与非技术创新之间的协同。每一位员工都是创新的积极参与者，

25、每一个职能部门都是“创新源”，而且各职能部门之间界面友好、互动频繁、协同运作，从而为“全面创新”提供了人员和组织保障。,企业同外部相关组织（高等院校、科研单位、政府部门、中介机构、供应商和客户等）的联系非常密切，这一方面使它们能够及时、便捷和经济地获取外部的最新科技知识和市场信息，另一方面也使创新风险大为降低，创新成功率显著提高。企业所采取的创新战略既不是纯粹的“自主创新战略”，也不是纯粹的“合作创新战略”，更不是纯粹的“模仿创新战略”，而是一种兼有上述三种创新战略优点的“复合创新战略”。,日本优秀企业全面创新管理（TIM）的框架模型：,说明：资源创新是企业内外的技术和非技术创新，其中以技术创

26、新为中心，进行组织创新、文化创新、制度创新、战略创新、市场创新等。活动主体创新是公司内外相关利益的个人和单位创新，包括员工、供应商、顾客等都参与创新。活动创新是企业内外时时、处处创新，包括全时、全地域、全流程的持续创新；同时各个创新要全面协同进行。,丰田汽车集团TIM模式：创新人员数量大。专门的技术创新人员多，除了海外创新人员，在丰田总部有1.15万工程师和研究人员。设立专门组织。设置专门为整个丰田创新服务的控股企业中央研究开发实验室，为企业的创新提供支持。加强交流。每周举行例会进行交流，加强组织之间信息交流和知识共享。通过出差和电视会议使丰田创新系统连成一体，强化丰田世界各地各个部门的创新交

27、流。,卫星式结构。丰田的卫星式结构的创新系统兼顾了创新和项目管理，丰田把一些非核心的组织和业务分包出去，形成一个个围绕企业核心的卫星。多重汇报系统。多重汇报系统有利于员工的创新信息传播，鼓励了知识信息的扩散，使得创新得到最大限度的应用，也缩短创新创造效益的时间。,利用销售组织收集创新信息。丰田有强大的销售组织，国内有5200家销售和服务商店，国外有7187家销售点。通过销售网络及时搜索市场信息，获得顾客每个具有创新性的意见，并把其及时反馈到企业内部，实现顾客参与创新。培训和职位轮换。培训和职位轮换使每个员工都要面对顾客，规定10年之内每人都要变换岗位。让其有效推广在原岗位上的创新，并使员工从整

28、体战略上认识企业，而不局限于一部分，实现创新整体效益最大化。,强有力的领导。领导在创新中起到至关重要的作用，掌握专有技术、有权威、有领导能力以及有想象力。从而形成创新的文化氛围，支持各种创新活动，并积极推广创新成果。关注竞争对手。对竞争对手的创新时时关注，并进行某些抄袭和模仿，不断跟进世界一流的创新。,佳能公司TIM模式：专利成为创新的源头和驱动力，不断申请新的专利是公司追求的目标。总部设置创新名单，对企业的创新实施跟踪，对于各种可能的创新及早给予费用及人员支持。与市场需求相互联动，实现顾客参与创新，让客户提出创新的意见。密切关注外部竞争对手的创新。,通过换岗，使员工接触新的人员和环境，受到创

29、新的启发，使创新整体效益最大。选择具有领导才能的高级工程师作首席工程师，对创新活动进行管理。成立推进创新的特别任务课题组，对重要问题进行研究和负责转移创新成果。时时、处处对创新进行跟踪管理。提倡互相竞争的创新文化，以及并行创新的工作方法。,索尼公司TIM模式：使事业部成为创新的孵化器，19个事业部，每个都有自己的创新部门。形成创新系统，创新由研究中心、实验室和业务部共同进行，实现时时、处处创新系统。鼓励创新人员申请专利，公司内部专门设有专利部，并每月召开会议。实行制度创新，对员工实行定期工作轮换制，促进创新推广和培养复合创新人才。,通过创新计划和创新协调小组确保创新共享和转移，不仅要了解企业内

30、部创新，还关注外部相关创新，使创新在企业内外部分享和转移。建立制度化的创新会议制度。企业每年至少举办2次有多达1000人参加的创新交流会议，让创新全过程的人都参加，把创新和企业上下游市场连接到一起。召开创新座谈会，使创新人员之间以及与外部专家之间进行交流经验，完善和扩散现有的创新，并培育强大的创新人际关系网络。,丰田、佳能、索尼三家公司全面创新管理模式的相同点：在集团外部，都和企业外部创新保持紧密联系；在集团内部，都有对创新高度市场化导向的支持体制；在项目层次，高级管理层对创新的介入都很有力。,启示：建立创新信息网络。创建界面友好，协同运作的创新信息网络，使创新信息能及时、有效传递和共享，这是

31、TIM实施的基础和保障。实现整体创新。要以技术创新为中心，战略创新是方向，组织创新是保障，市场创新是途径，制度创新是动力，文化创新是先导，协同创新是手段，实现技术与非技术协同创新，达到企业整体创新最优，提高企业的效益。,鼓励员工创新。通过员工培训、岗位轮换、专利申请等制度创新形式，鼓励每个员工创新。领导是创新关键。领导是实施TIM的关键，让掌握专有技术、有权威、有领导能力的领导人在创新中起主导作用。注意吸收外部创新资源。企业要与外部的创新源保持密切联系，及时、便捷和经济地获取外部的最新科技知识和市场信息，降低创新风险，提高创新效率。,开展创新交流活动。采用召开内部和公开会议等形式使各种创新不断

32、相互交流，以便协同各种创新活动。建设创新文化。提倡人人、处处、时时创新的企业文化，树立人人争创新，事事要创新的氛围。,当前中国企业要着重修炼两种能力,转型升级能力：实行创新战略，进行越界思考，寻找业外机会。勇于否定，从今天就进入未来。创意决定生意，模式主宰成败。,行业制胜能力：与别人有区别的独特优势能力差别化生存能力。,行业制胜能力自己的独特能力：,如何思考自己企业的独特性：我们的根本优势是什么？我们的优势来源于哪里？我们的能力与我们的对手有什么区别？我们能为客户做到而对手做不到的地方有哪些？人们对我们品牌的联想是什么？,独特能力的实质：发现、实现、创造消费者现在或未来最需求的利益点与竞争对手

33、比较的制高点。,实现企业独特能力的工作途径：难的做到：难在何处？趋近极限。注重创意，独特技术，精益工 作，突破极限。易的做好：易在何处？易中之难。成功通常是把寻常的事件做的不同寻常。把平凡坚持到底就是伟大。,转型升级能力自我否定的创新能力：,转型升级的几种方式：发现新需求，转向新行业、新业务（90 年代以来的新行业：信息产业、信息产业的渗透业务、生物产业、新材料、健康产业）。运用新技术、新模式提升旧业务。整合社会资源、整合产业价值链（内包与外包，企业联盟，供应链管理等）。建立学习型组织，实行全员创新。,转型升级要进行竞争战略创新从硬碰硬的竞争战略转变为创新战略：,企 业 发 展 模 式 创 新

34、,点式（专业化）发展模式：守住一个产品或一个行业，把技术做高，把产品做精，把市场做透。链式（集中多元化）发展模式：主营业务发展业务种子业务。圆盘式（集中多元化）发展模式：以主营业务为中心，围绕着主营业务形成若干个不相关的辅助性业务。,企 业 赢 利 模 式 创 新,组合式赢利模式：进行捆绑式业务组合，获得多重利润。（乐山餐饮、家电维修、亚连科技）附加式赢利模式：（安美得，公馆菜）增加产品附加值含量，提高利润率。复合式赢利模式：对组合式与附加式进行综合运用，大幅度提高利润水平。（梦蔓服饰）,现代企业管理理论的体系架构,核心能力,团 队 运 作,学习型 组 织,现代人本管理,企业再造,危机管理,文

35、化管理,知识管理,企业家要根据形势变化认真修炼自身能力,当代成功企业家的品质特点：学历高，一般有国外工作经历；有眼界、敏感、激情和勇气；善于获得风险投资；善于比较规范地运作企业；擅长市场运作；整合能力强；善于模式创新；善于规避风险。,企业家的行为定位：,企业家要拥有新型管理能力：人际技能：进行有效沟通、留住能干的员工和激励员工。领导技能；对员工辅导，提供指点和支持，而不是发号施令。客户管理能力：开发客户和建立客户关系比利润更重要。,组建团队的能力：管理者不再直接管理由员工组成的部门，而是直接领导项目团队。协调能力：建立协作关系，实行跨越职能部门和组织层级结构以及与其他组织合作的能力。,建立学习型组织的能力：营造创新的组织氛围：营造重视试验和冒险的组织氛围，运用当代技术，容忍错误和失败，对不合传统的思维方式和共享知识的行为进行奖励；调动所有员工发现问题和解决问题：组织中的每一个人都要参与发现问题和解决问题，以使组织能够不断试验、改进并最终提高其竞争力；组织学习：管理者的任务不是制定决策，而是培养学习能力，使每个人都能进行试验、并学习和掌握最有用的知识和技能。,危机管理的能力：保持冷静；处于显著位置；把人放在第一位，业务第二；公布事实真相；知道何时恢复营业。,让我们跟上时代的步伐，吸收后现代的管理理念和方法，把企业做得更强更大！,谢谢！,