华润纺织集团最终管理新模式.ppt

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1、2003-11-22,1,预 算 管 理 新 模 式,广东 东莞,2003-11-22,2,预算是实现战略的有效工具，2004年预算是我们实现“行业领先者”战略的重要一步，2004年又是我们流程全面整合的关键年。,2004年预算管理新模式,2003-11-22,3,一、战略及其执行回顾,做中国最具竞争力的纺织分销商，成为行业领先者,（一）战略目标:,2003-11-22,4,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2001年傅总提出“三个中心”管理模式；2002年确定为实现战略的平台，定构选人；同时考虑分销的整合难度,10月份上海分销中心筹建先行。这一模式在年底的华创跨地域管理交

2、流会上得到了华创及轻纺领导的肯定和鼓励。,2003-11-22,5,2、2003年投资公司作为“三个中心”整合的平台迁址深圳，各专 业部门人员陆续到位，通过研讨在4月9日的南通会议上推出 了“三个中心“整合方案；3、6月2日到临清试点企业，从此开始了专业化管理模式的实践 阶段，并每月定期召开专业会议，商讨各专业口在整合中的 问题及解决方案:,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,6,8月份在潍坊召开了“分销中心管理工作会议”；9月份在深圳召开了“物流采购工作会议”；10月份在南通召开了“生产中心工作会议”及“企 业文化传讯政策”培训会；11月份预算工作会议

3、，预计在12月份召开人力资源工作会议。,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,7,从临清试点到各专业会议的召开，意味着我们“三个中心“工作已展开。三个中心及工厂的各位同事都付出了艰辛也取得了卓有成效的绩效：银行存贷资金已基本实现统一，节约利息费用500万元培训工作已经展开，并初见成效。内容包括：l 华润发展史、企业文化及价值观l 华润纺织的发展战略及三个中心整合l 团队建设,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,8,第一期技改工作全面展开：原预算7.14亿元，后追加投资1500万 元（聊城退城进园）。已签约合同的资金占

4、81%，除临清华润 国债资金未到位外，其余合同基本全部完成。资金使用5.93亿元（其中国债1.35亿元未到位）。全部项目预计2004年3月底完成。退城进园工作：潍坊年底完成，聊城争取年底完成，预计明年 第一季度完成。,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,9,分销中心开始承担了临清的销售任务；有效控制了放账；设立 了宁波、青岛、深圳分销网络；加强了客户服务体系等基础工 作；,生产中心各部门及工厂以ISO9000为蓝本，对临清华润的生产 流程进行了深入分析检讨，制定并开始实施新流程，为生产中 心在全集团实施专业化管理提供了很好的经验和教训；,以临清试点为契机

5、，各中心做好各项专业整合工作：,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,10,通过对临清华润的机构整合及下岗员工的安置，人力资源部 熟悉了地方劳动 政策，积累了一套用人减人的经验，制 定了“人力资源部管理制度”；物流采购部彻底盘点了库存，重新加强了供应商管理，为下 一步物流采购工作的全面整合积累了经验；,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,11,信息化工作在临清正式导入，按照“三个中心”架构，分销 及物流采购模块开始试运行，在临清和聊城发挥规模优势 建设 内联网；作业成本（ABC）改革测试工作已到尾声，为明年较为准确

6、地计算成本打下良好的基础；,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,12,在整合工作有条不紊得进行的同时，2003年集团下达的预算 预全面完成 以客户为中心的营销模式，在临清试点“三个中心”的专业化模式，以及我们做行业领先者的战略目标是一致，即营运、客户、战略三个层面是一致的,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,13,从战略制定（2000年）到我们为实现战略推行的“三个中心“专业化 模式到今天（2003年），大家可以看出我们的团队不是在敲铁丁，而是以在墙上拧螺丝钉循序渐进的方式推进我们整合和改革，我们要清楚地认识到做行

7、业领先者的目标，要清楚地认识到竞争对手的发展速度，要清楚地认识到我们的劣势：华润文化及价值观深入不到基础，设备相对落后，管理与技术没有形成差异化，企业中的一些做法“国有”色彩很浓，与魏桥等民营企业相比没有成本优势。2004年市场形势极其严峻我们应 有强烈的紧迫感。,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,14,战略的要求、市场的严峻、三个中心整合的试验，均需要我们明年的整合往深里推进，改革得更彻底些。,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,15,二、2004年管理改革模式,打破原有的工厂利润中心划分，以客户为中心，以专业

8、化管理为主线，实行“三个中心“专业化管理。,2003-11-22,16,合计：13300万港元,二、2004年管理改革模式,（一）2004年集团下达的预算指标,2003-11-22,17,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,分销中心,1、工厂所有销售人员、营销渠道及客户由分销中心统一整合后，划分给各区域分销公司(部)管理。,2、区域分销公司(部)坚持以客户为中心，服务好自己区域内客户，维持并逐步优化营销渠道，执行统一营销政策。,2003-11-22,18,3、工厂原有渠道及客户原则上按区域划分管理及销售，在整合 初期，允许各区域公司（部）跨区域营销，等时机

9、成熟再统 一由区域管理。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,分销中心,2003-11-22,19,4、主要考核指标（营业额及边际利润）由各分销公司（部）承担，要求边际利润率要提高，要求营销人员（尤其是贸易出身的营销人员）更要熟悉生产及其成本的预测过程，关心的不仅是买卖差价，更应关注生产成本及销售费用，财务部要用作业成本（ABC）理念设计有关成本利润表格，提供成本测算工具，并做好事后成本差异分析。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,分销中心,2003-11-22,20,5、工厂产品的销售结算原则上通过各工厂结算，分销

10、的结算可 通过工厂或投资公司及其下属专业销售公司结算，以避免不 必要的VAT损失及当地的社会影响。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,分销中心,2003-11-22,21,市场部得重新定位,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,分销中心,2003-11-22,22,6、项目小组管理：老客户未成熟前，归市场部直接管理，生产、销售、物流 资源要总体配置。新客户由公司直接配置资源，形成专线。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,分销中心,2003-11-22,23,7、营销方式：鼓励来料

11、加工方式，与集团销售部门、原料部 结 成一体，可利用广源公司，以减少VAT退税下降4%的损失，追求不同部门间的利润最大化。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,分销中心,2003-11-22,24,生产中心,1、明年全面运作，所有工厂销售订单均通过计划统计部下达；2、产品、技术、设备等研发要避免出现重复开发，逐步形成差异化；3、生产管理的创新，要善于利用先进管理工具；4、为满足客户的需求，形成专线管理；5、技改项目及资本性支出的管理；,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,生产中心与工厂,2003-11-22,25,6、

12、各专业部门人员到位，尽快做到有效指挥，生产资源合理配置：a)合适的产品下达合适机台上。b)排单计划与分销口有效沟通；c)分销预算确立后要试排单；分销单是否有能力统一对外加工。,生产中心,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,生产中心与工厂,2003-11-22,26,1、总经理心态及职责要改变；2.更加关注消耗、质量、技术，要形成差异化；3.现场管理要到位；4、三班三运转工厂总经理是责任人。,工厂,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,生产中心与工厂,2003-11-22,27,（B）主要考核指标（KPI）关注：消耗、产质

13、量、速度,（C）预算执行中应该关注及讨论的问题：a、原料公检与厂检的问题；b、销售质量问题：客户服务部与品质 部的关系,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,生产中心与工厂,2003-11-22,28,1、所有工厂的物流采购部归投资公司物流采购部直接管理，组 建各工厂物流采购部，即两个资源的统一：一是仓库共享；二是人员整合后共享,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,物流采购部,2003-11-22,29,各工厂物流采购部,新疆办事处,香港原料部,淄博仓库,项目小组,北京拍卖市场,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执

14、行部门（中心）预算管理改革重点,物流采购部2,2003-11-22,30,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,物流采购部,3 定位目的与职能：（a）定位与目的：（1）统一物流采购管理，通过专业化服务和规模化采购以 达到成本最低。适时分销，以追求利润最大化。(2)职能：供应商管理、采购技术、仓储管理、运输管理（c）范围:经营性采购，不含资本性支出及行政费用采购。100%公司控股企业及策略性投资的不同程度的统一管理,2003-11-22,31,4 统一管理方法：,a)对大宗原料，物流采购部实行统一采购统一配送；b)较为重要的物资及价值较大的，有物流采购部主持招

15、 标会统一招标采购，由各企业签订合同；c)价值较小的，零星的物资，可通过定期的信息交换，从价格质量等方面排名，可起到鼓励先进，鞭策落后。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,物流采购部,2003-11-22,32,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,物流采购部,考核指标：a、保质保量供应、移库率、成本等 b、利润 相对应的结算：进口棉 广源 新疆棉 投资公司或工厂直接 本地棉 投资公司或工厂直接,2003-11-22,33,6 预算执行中应该关注的问题:1、如何计价（与分销中心的矛盾）：A、定单价：有定单式或可预计定单

16、,可以锁定原料价格,锁定价可做结算价或考核价 B、市场价：无定单按市场价,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,物流采购部,2003-11-22,34,2)以谁的检验为准(与生产中心的矛盾):公检与厂检 3)进口棉花人才的招聘及培养,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,物流采购部,6 预算执行中应该关注的问题:,2003-11-22,35,1、从明年1月1日开始，工厂总经理及高管、财务经理、人力资 源部经理实行委派制，试行“人力资源管理制度”。2、全系统实行“三班三运转”。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部

17、门（中心）预算管理改革重点,人力资源部与行政部,2003-11-22,36,3、生产、分销、管理各专业部门的核心人员配置到位，内部调 动提拔为主，适当储备外来专才。4、绩效评价体系建立：BSC KPI MBO EVA 浮动工资制,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,人力资源部与行政部,2003-11-22,37,5、培训与战略实施、文化及价值观传播、专业化管理水平提升 等紧密配合。6、沟通制度的建立：报表、双周记、月会。7、主要指标考核：裁员指标，用人成本，人力资源总成本。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,人力资源

18、部与行政部,2003-11-22,38,1、信息的垂直管理2、效益驱动，整体规划，分布实施，重点突破3、信息化与自动化结合，与设备改造结合4、推进流动整合，与三个中心全面展开同步5、网络铺设为基础，通过内联网建设，建立企业文化宣传平台。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,信息化工作,2003-11-22,39,6、吸收ERP、CRM、SRM 等先进管理理念，建立E-crtextile 信息网络，实现跨区域的数字化管理，为专业化管理的沟通 提供保障。7、临清信息化与自动化的试点工作。8、主要考核指标：投资成本，速度，安全等。,二、2004年管理改革模式,（

19、二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,信息化工作,2003-11-22,40,1、改变现有的内部核算体系，建立专业化的管理模式的会计核 算体系及管理报告体系；2、现金流统一的深入，不仅仅是银行存贷款的统一；3、作业成本改革的推广；4、会计基础工作：会计工作指引的修改及财务管理制度的修订,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,财务部,2003-11-22,41,5、考核指标：所有统一企业的财务费用：l 汇兑损益 l 利息收支,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,财务部,2003-11-22,42,三、2004年预算整

20、体行动计划重点：,（一）、利润中心的战略重新检讨（二）、退城进园及第一期技改的评估与检讨。（三）、收购工作要确保预算利润指标完成。,2003-11-22,43,(四)三班三运转内部变革，三班三运转明年要在我们厂试行:要讲透危机：A 外部危机：a 生产能力急剧扩张产量上升 b 纺织原料不断上涨，产量下降，质量下降 B 内部危机：利润下降，盈利能力低，集团投入大没有现 金回报，影响下一期投入信心,三、2004年预算整体行动计划重点：,2003-11-22,44,要多摆现象：1.江浙一带民营企业私营企业纷纷关门，30%开工率；2.国有企业50%或全部停产国有成分最高的陕西棉纺全体下降 工资20%；3

21、.安徽华茂无锡庆丰，山东鲁泰河北常山等各企业早已改为三 班或两班；4.与南韩、台湾、东南亚相比人工成本没有生产优势；5.魏桥成功上市，其用工方式值得我们学习；6.四班三运转已成为落后的代名词。,三、2004年预算整体行动计划重点：,(四)三班三运转内部变革，三班三运转明年要在我们厂试行,2003-11-22,45,三、2004年预算整体行动计划重点：,(四)三班三运转内部变革，三班三运转明年要在我们厂试行,要措施得力:1、人力资源部总牵头,学习别人好的做法,12月份人力资源部会 上要专门讨论；2、各企业根据自己的情况,各自拿出方案实施,鼓励运转机制创 新;3、新生产线、新厂房、原则上必须实实行

22、三班制;4、将此制度推行情况列入明年各工厂的考核指标；5、实施要有进度表,2003-11-22,46,要做危机预案：与政府汇报取得理解与同情，制定预案措施，要有责任人只要抓住今明两年有利时机，措施得当、考虑周到、宣传到位，三班制应能推行，即使有些风波，这一改革也必须走下去。,三、2004年预算整体行动计划重点：,(四)三班三运转内部变革，三班三运转明年要在我们厂试行,2003-11-22,47,四 团队建设：,团队建设一把手责任大：,团队成员心态尤其是班长对团队尤为重要,相互谅解、欣赏对方,团队的学习精神,2003-11-22,48,华润集团优秀团队的标准:,四 团队建设：,1、有凝聚力的优秀领导人物;2、共同认同的核心价值观;3、清晰明确的战略目标；4、良好的沟通 机制；5、专业能力；6、优秀的业绩；7、学习与成长的能力；8、自我批评，不断完善。,2003-11-22,49,谢谢！,