华晨金杯TQM理念培训教材h.ppt

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1、华晨金杯TQM理念培训教材,蝴蝶小组二零零六年十月,课程目标,理解华晨金杯的TQM理念，并将TQM理念在实际工作中用行为体现出来明确TQM与6Sigma的关系 了解TQM自我评估流程 明确领导者在TQM中的责任固化内部供应商-顾客关系，具有无边界团队合作精神 了解预防性管理，数据/事实驱动管理了解TQM评估方法,课程大纲,第一部分 总述TQM含义TQM理念的由来宝马实现TQM的过程华晨金杯第一次TQM自我评估结果华晨金杯TQM理念第二部分 关注顾客第三部分 全员参与第四部分 持续改进第五部分 TQM活动中领导的职责&TQM自我评估方法,第一部分 总述,TQM理念的由来,宝马实现TQM的过程,华

2、晨金杯第一次TQM自我评估结果,华晨金杯TQM理念,总述,TQM含义,Q,M,T,T（Total）全面:组织中的全体成员，顾客，员工，供应商都包括在内。,M（Management）管理:领导职责质量(在全公司范围内)领导层质量(模范作用)促进团队和学习能力 坚持不懈,Q（Quality）质量:工作质量，流程质量，企业质量由此决定产品质量,TQM含义,TQM理念的由来,宝马实现TQM的过程,华晨金杯第一次TQM自我评估结果,华晨金杯TQM理念,总述,全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并在考虑到充分满足客户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量

3、的活动构成一体的有效体系。最早提出全面质量管理概念的菲根堡姆博士,TQM理念的由来,全面质量管理（TQM）的四个发展阶段,全面质量管理的发展的四个阶段：,四个阶段,1950年，日本从美国引入全面质量管理从20世纪70年代开始，质量管理中广泛采用统计技术和计算机技术全面质量管理的内容和要求得到标准化质量管理上升到经营管理层面,TQM理念的由来,宝马实现TQM的过程,华晨金杯第一次TQM自我评估结果,华晨金杯TQM理念,总述,开始实施,宝马实现TQM的过程,我们已经在进行TQM了，只是我们还需要更多！,实现TQM的漫长过程,TQM理念的由来,宝马实现TQM的过程,华晨金杯第一次TQM自我评估结果,

4、华晨金杯TQM理念,总述,TQM理念的由来,宝马实现TQM的过程,华晨金杯第一次TQM自我评估结果,华晨金杯TQM理念,总述,公司经营理念,不断创新，最大限度地满足客户需求,华晨金杯TQM理念,以客户为导向，在全员参与的基础上，实现质量管理的持续改进。,TQM理念的三大基石,TQM理念的八项原则,关注顾客需求全员参与领导作用树立质量意识数据/事实驱动管理实施预防性管理不断持续改进无边界团队合作,第二部分 关注顾客,顾客概念及分类,内外部客户关系,关注外部客户需求,关注顾客,关注内部客户需求,顾客的概念及分类 顾客：接受产品（服务）的组织或个人。在TQM理念中，顾客分为外部顾客和内部顾客。外部顾

5、客：公司为之提供产品或服务的个人、组织或团体。内部顾客：您为之提供产品或服务的个人、组织、团体或部门。,关注顾客,顾客概念及分类,内外部客户关系,关注外部客户需求,关注顾客,关注内部客户需求,在整个循环中，每一个环节都应该把下一个环节当作自己的顾客，这样才能成为良性循环。,内外部顾客关系,关注顾客,顾客概念及分类,内外部客户关系,关注外部客户需求,关注顾客,关注内部客户需求,TQM对外部顾客的理解 公司产品或服务的质量是由外部顾客，而不是本公司，决定的。感到满意的顾客是高质量和长期成功的基础。所有的任务和流程都与外部顾客需求和期望有密切关系。感到满意的顾客与公司紧密联系在一起。,关注顾客,顾客

6、概念及分类,内外部客户关系,关注外部客户需求,关注顾客,关注内部客户需求,TQM对内部顾客的理解 内部顾客是外部顾客满意的基础，企业向外部客户提供的产品和服务质量是由企业全体员工创造的,关注顾客,关注顾客中的一个重要概念,无边界团队合作：,第三部分 全员参与,全员参与,树立质量意识,领导作用,全员参与,企业、供应商、员工、顾客、社会之间的关系,就是这样息息相关的，你想到了吗？,全员参与,树立质量意识,领导作用,全员参与,只有每一个人在每一个环节出精品，公司才能最后出精品。,只有我们每一个人，为同事提供高质量、高效率的支持和服务（产品），对方才能在下一道工序中做的更好！,全员参与,树立质量意识,

7、领导作用,全员参与,领导在执行全面质量中的作用,规划愿景倾听制定组织计划和目标将目标逐步灌输给企业所有成员华晨金杯的愿景：将华晨金杯打造成一个具有国际竞争力的汽车企业,确立价值观原则：遵循质量愿景，创建价值观华晨金杯的价值观：诚信、沟通、进取、共赢,领导在执行全面质量中的作用,分配资源,领导持续改进 方法一：领导的榜样作用，持续努力已求改进可控流程。方法二：管理者协助企业员工优化工作流程。方法三：激发人们从事他们不相信自己能够胜任的工作。,第四部分 持续改进,什么是持续改进,为什么企业需要持续改进,如何实现持续改进,持续改进,什么是持续改进,持续改进：持续改进是既持续增长又具有突破性的进展。它

8、是一种管理理念、是组织的价值观和行为准则。,案例1,盛洋压缩机是和日本三洋合作开发的知名产品，在产品上市7年当中，一直供不应求，独占最大市场份额。在所谓鼎盛时期，日方经理提出了三个想法：斥巨资开发新的环保型产品改造除原主导产品生产线之外的所有线体通过人员再培训和QC小组活动，把质量改进推向高潮,案例1,3年以后，市场竞争变得空前激烈，国内涌现出大批与欧美合作的新兴企业，原来的大客户如“美的”开设分厂尝试自给自足严峻的形式让一些中小企业顿时告急，而“盛洋”已经做好了准备，它凭新的优势继续主导市场，同时又定下了下一个更有挑战性的目标,思考问题,盛洋为什么要在鼎盛时期选择耗费巨资和时间转产、改线等？

9、它在市场竞争中新的优势会是什么？源自什么措施？从中反映它的经营思想和业务管理习惯是什么？,预防性管理：在事件发生前采取行动，而不是事后做出反应，强调综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。全面质量管理要求把管理工作的重点从“事后把关”转移到“事前预防”上来；从管结果转变为管因素，实行“预防为主”的方针，把不合格品消失在它的形成过程中，做到“防患于未然”。意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定目标并经常评审，设定清楚的优先级，重视事情的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。,持续改进中的两个重要理念,案例2,GE金融服务的客户告诉公

10、司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人 员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地回答客户的问题。如何解决这个问题呢，他们组成了一个项目小组，首先制定了一些数据采集规则：规定每位销售员每周要有一本详细的记录，当客 户提问后，销售员人员要立刻把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。,案例2,结论是只有50的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还 发现什么样的问题销售人员没有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定什么样的人适合这项工作,同样，GE金融服务抵 押贷款公司在处理客户的电话询问方面也收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门。韦尔奇说，过去

11、客户有24的机会接触不到我们(抵押贷款公司)，而现在第一次打电话就有99的机会与一位GE的销售人员说话；由于这种电话有40的生意，由 此而带来的收益可达上百万美元。,持续改进中的两个重要理念,数据/事实驱动管理：通过“界定最关键的测量经营业绩指标，用系统方法收集数据并分析关键变量，得到解决方案纳入体系”的途径，来支持以数据为基础的经营决策和改进提高。我真正需要什么数据/信息？我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？,什么是持续改进,为什么企业需要持续改进,如何实现持续改进,持续改进,为什么企业需要持续改进,满足顾客不断提升的要求适应市场竞争，既要实现每个月的财务成果；又必须建立一个长期的，可

12、持续发展的业务模型,什么是持续改进,为什么企业需要持续改进,如何实现持续改进,持续改进,统计学/工业工程/信息技术/管理科学,通过六西格玛进行持续改进,六西格玛方法基础,实现持续改进的方法,需要持续改进的方面,实现客户满意的方法,实现企业生存与发展的方法,持续改进的目的,六西格玛含义,6是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义、测评、分析、改进、控制，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。,实现持续改进的

13、DMAIC流程,DMAIC,提供解决问题共同的模型和严谨科学的思考方式：,D-界定机遇:辨别核心流程和关键顾客M-衡量业绩：定义顾客需求A-分析机遇：评估公司当前绩效I-改进业绩：辨别优先次序，分析和实施改进C-控制业绩：扩展并整合6西格玛管理法系统,过程1,过程2,过程3,六西格玛持续改进的模型,0.0-22,六西格玛常用工具,以应用统计为基础，提供通用工具和使用规范：,华晨金杯TQM理念,以客户为导向，在全员参与的基础上，实现质量管理的持续改进。,TQM自我评估方法,TQM活动中领导的职责,TQM活动中领导的职责&TQM自我评估方法,TQM活动前期工作总结&下一步计划,TQM活动前期工作总

14、结&下一步计划,TQM将带来新的挑战,就像其他您经历过的业务项目，可以估计到将要发生什么事：更多的工作，更高的标准新的优先任务开会、规划、培训、项目要求的时间频繁出现的计划变更,应对挑战领导者的四个责任,系统规划根据现有资源情况和战略重点，选择合适的项目加入持续改进；确定改进目标和衡量标准调动团队提供得到充分授权的团队和经过确认的团队宪章（项目方案）；支持和鼓励所辖部门有更多的人通过“合理化建议”、“成本优化建议”等渠道自发产生项目加入TQM加速进程定期的回顾；业务指导；人才培养；资源协调和支持；给予更多的建议和鼓励审核控制把阶段性成果有效的反馈出来；适时的推广、固化；对最终交付物和跟踪控制计

15、划负责；总结和讨论，为下一期项目提供经验,寻找和选出好的项目对取得最终成果至关重要。可测量、有意义和可管理；不在原有绩效以外增加额外负担,0.0-30,系统规划,让大家尽快行动起来！组建团队制定规则：让团队明白你会如何沟通，如何审核，可能提供什么支持,0.0-31,调动团队,0.0-32,你的贡献很容易影响项目成功与否，它决不只是个荣誉头衔提供建议而不是批评投入时间，信守承诺打破部门界限，多沟通和分享,六西格玛运动计划运动目标什么？何时？控制规程记录卡高级经理资助人推动经理项目任务分工什么？谁？何时？,加速进程,0.0-33,TQM变革的成果必须被固化和推广才有意义值得投入资源，以选择最好的方

16、式展示和“宣扬”关键成果产生了新的规则、流程、标准后，尽力与相关部门一起把它变成可持续执行的文件,审核控制,项目选取中一个热情积极的倡导者宣传员和政策解释者敏锐的观察家和问题发现者实施过程中合格的技术指导专家真正的项目支持者最关心项目进展和团队成长的人对TQM小组善于沟通反馈、利用资源的职业经理人身体力行的参与者总是有好主意并乐于分享的人,项目实施中高级经理、经理的角色,项目选取中政策、规则、方针制定者培训和引导者宣传和解释专家实施过程中问题出现时的资源协调者阶段性成果推广和固化的督促者激励专家大项目经理对各级经理向上沟通渠道的有力的代言人联合其他资源共同解决问题的合作伙伴,TQM小组的角色,

17、TQM给各级管理者带来的潜在好处,更清晰的优先顺序和工作重点更关注顾客和被关注更多的团队合作解决以往单靠自己部门很难推动的问题开辟新的沟通渠道，获得来自高层的重视发掘和培养新的人才梯队更多展示的机会统一的沟通平台更好的激励方式新的工作氛围和部门文化,没有领导者的支持，TQM 无法成功不支持TQM的领导者，同样无法成功,TQM活动中领导的职责,TQM自我评估方法,TQM活动中领导的职责&TQM自我评估方法,华晨金杯TQM自我评估,为了追求卓越的经营业绩，华晨金杯在宝马专家的指导下应用EFQM模式对企业各个方面的运营情况和结果进行评估。此次评估是在与宝马相同的结构框架下进行的，目的是为了对公司现状

18、进行评估并以此作为改进的起点 应用科学的评估方法，由公司管理层人员对公司现状进行思考和讨论，总结目前公司有待改进之处，并提出适合公司现状的改进措施。,目的,TQM 模式的目标引导组织向卓越的经营业绩方向发展：,确定现状（评估）识别差距（有待改进之处）解决方案（改进措施）,原则：,公司内相关人员全员参与并持续不断进行改进以求得更好的效果。,TQM自我评估,TQM自我评估,评估方法：应用欧洲质量体系评估EFQM模型分9个方面评估范围：对公司整体运营现状进行全面的评估评估人员：公司各部门经理级以上人员评估方式：跨部门评估小组评估结果：由Wallner女士出具了评估报告，并已向公司BIT会议汇报,细则

19、,华晨金杯所得到的分数是宝马Motoren 工厂获得AQA（奥地利质量奖）时所得分数的75%。,结果,由评估结果得出公司目前所存在问题最大的三个方面，分别是：沟通、流程和品牌。,03年华晨金杯TQM自我评估,TQM自我评估,TQM自我评估,结果,运作,结果,流程,通过后视镜可以看到过去：结果向我们传递了关于过去的信息：营业额，销售量，财务结果,后视镜,透过前风挡流程传递出未来的信息：竞争力，改进潜力，客户和员工满意趋势，投资回报，工作地点等,TQM自我评估,Describe existing procedures in your company.,X,X,X,X,X,X,领导层：领导层如何领导

20、整个组织提高整体质量2.方针及战略：企业存在目的，价值观，方针，战略联盟3.以员工为导向：组织如何对待员工4.资源：管理、使用和维护资源5.流程：管理所有为组织产生附加值的活动,6.顾客满意：组织如何表现以提高顾客满意度7.员工满意：组织如何变现以提高员工满意度8.社会责任：组织如何贡献以满足公众的期望（提升组织的形象）9.经营结果：组织计划的经营目标和所有组织中与财务相关的期望值的实现程度,TQM 自我评估表内容,TQM评估表组成,1a The mission,the vision and values are worked out by the executives.They act as

21、 role model for TQM.企业使命，愿景，及价值观由管理者设定。他们在TQM中起到模范作用。1b The executives make sure by personal involvement that the management system of the organization is developed,introduced and improved continuously管理者通过亲身参与来确认组织的管理系统是否在不断地发展，改进和提高1c The executives are engaging themselves for customers,partners a

22、nd representatives of the society.管理者竭力从社会上争取客户，合作伙伴，及代理商。1d Executives motivate and support the employees of the organization and appreciate their performance.管理者激发和支持组织中的员工并正确评价他们的表现please give examples in your company.请举出公司内相应例子。,E.g.:,Leadership领导能力,Ansatzpunkte,评估程序,1.每个评估小组负责一章来自于不同部门的3到8人组成一个

23、小组,2.讨论：得出的结果是对公司实际情况的描述3.对情况进行评估：每章的结果用百分比表示4.找出强项和有待改进之处：得出的结果是强项，有待改进之处和应采取的行动5.总结和建议 得出的结果是行动/项目报告或建议,Enablers1.Leadership2.Policy&Strategy3.Associate4.Ressources5.Processes,Results6.Customer related results7.Associate related results8.Society related results9.Important results of the company,Q&A,谢 谢！,