华为人力资源相关介绍V.ppt

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1、华为人力资源相关介绍,于博2010年3月2日,1,第一部分 华为组织架构略图(财务系统在组织架构中的位置）第二部分 华为任职资格及考评办法实务 1、任职级别层次说明 2、任职资格体系及模型 3、任职级别调整 4、实操中一些误区 5、绩效考评,目录,2,华为集团架构略图,3,华为集团架构说明,公司总体组织架构为“三维矩阵式”；若考虑人力资源的独特性，实际为“四维矩阵式”。1、X轴：行业管理维度（黄色）；2、Y轴：产品线维度（蓝色），类似于福田的SBU；3、Z轴：区域维度（茶色）；4、R轴：人力资源（红色）。“执行管理委员会”(Executive Management Team)是华为最高决策团队

2、，目前的组成成员为：任正非（华为总裁）、孙亚芳（董事长）及其他七名成员组成。财务工作日常业务的最高决策团队为各“财务委员会”，成员多由四名EMT成员及华为CFO共五人组成。财务委员会每月举行一次例会。财务部门保持高度的集权性，其一端连着海外，另一端连着产品线，是政策制定、审批、监控部门。国内除总部外，其余省市基本没有财务人员，实现账务高度集中及共享；海外国家财务经理也由总部统管而不向国家代表（总经理）汇报。为什么可以实现高度共享（集中）？1、IT化：ERP、报销 2、核算多维度，COA：*。*。*。*。*。*区域。公司。部门。科目。产品。关联交易,4,第一部分 华为组织架构略图(财务系统在组织

3、架构中的位置）第二部分 华为任职资格及考评办法实务 1、任职级别层次说明 2、任职资格体系及模型 3、任职级别调整 4、实操中一些误区 5、绩效考评,目录,5,华为任职级别说明,1级,0级,2级,3级,4级,5级,6级,7级,8级,预备级，新员工转正后，一年内为此级别，即无级别。,基础级，绝大部分员工属于此类,骨干级，绝大部分业务骨干及中基层管理者属于此类,专家级，绝大部分专家或高级管理者属于此类,高级专家，限市场及研发体系，人数聊聊无几，为华为做出突出贡献的专家及管理者设置,晋级,1级,0级,2级,3级,4级,5级,6级,研发、市场,财务体系绝大多数岗位,晋级,升等,升等,2级,3级,4级,

4、5级,6级,1级,0级,2级,3级,4级,5级,如：税务、财经综合岗位,如：档案管理岗位,管理者的岗位是有限的；但是每个人都有自己的职业通道的出口！,6,任职资格体系,任职资格模型,任职资格体系,7,任职资格标准举例,标准名称 财经类财经综合任职资格标准标准定义 是指从事子公司财经综合管理岗位工作的职位胜任要求，工作范围涉及机构综合管理、预算与成本管理、财务分析及报告、资金管理、税务遵从管理、对外法律遵从管理、内控管理及账务管理等工作。标准适用范围 海外国家财务经理、国内子公司财务经理及子公司综合管理岗位标准级别 本标准共设五个级别，二级作为本标准的起步级别，不设初级及一级标准。包括：二级标准

5、、三级标准、四级标准、五级标准、六级标准。达不到二级要求的人员先进行与其工作岗位最相关专业类别认证。标准结构 包括：角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、素质标准。其中必备知识、行为标准、数值标准为标准的核心内容。,8,任职资格标准举例（续）角色定义,角色定义：各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。,9,任职资格标准举例（续）基本条件,基本条件：包括从业经验要求，社会资格要求及其他相关要求。,10,任职资格标准举例（续）行为标准,行为标准：包括基本行为准则及特性行为准则,特性行为准则：,11,任职资格标准举例

6、（续）素质标准,素质标准：,12,任职资格标准举例（续）必备知识,13,任职级别调整,晋级,晋级,升等,升等,1级,2级,3级,三级以上引入答辩方式,具体解读：干部部每年组织任职级别全员调整一次。理论上，晋级的条件是：所有组成要素都“达标”，即该员工不能有“短板”。但实际上，每项要素都达标比较困难，在领导心目中，会赋予每个项目一个权重，如果绝大部分关键要素符合晋级条件，也可以给员工晋级，但要指出员工在哪些方面有不足，如何改进。（自身案例分享：Dont always say no.）实际操作中，“升等”过程中，绩效考核起关键作用。绩效考核反映该员工“行为标准”在工作中的体现。“晋级”要考察员工在

7、历史一年工作中，行为、素质各项要素有无“越级”表现；如无越级表现，考评再好，也不能晋级；但实际上，好的考评结果，往往是行为素质突破的结果，没有突破性的工作是不可能拿到好的考评结果的。二级以下每年达到必要条件的员工，每年要填写固定模板，对历史一年内自身行为标准、素质标准进行回顾及自评；二级晋升三级及三级以上调整，引入答辩方式。答辩评委为比此员工级别高的其他3名及以上同事组成，这种做法，能更直接深入考查员工。,14,绩效考评,严格的考核制度是华为20年每年平均增长40%核心动力。考评结果决定一切。华为人“以结果为导向”，各级领导只看结果，不（少）看过程。上级对下级的考核，最终客观化，将主观判断因素降为最少。考评结果 任职级别是否调整 工资、股票是否调整 年度部门排名 年度奖金的多少 所以，考评决定待遇。考评原来每季度一次，后来考虑到管理成本过高，现更改为每半年一次。原考评分为A、B、C、D四个等级，以二级部门为单位，各等级数量所占比重分别约为A 15%，B 35%，C 45%，D 5%。目前分为A、B+、B、C、D五个等级，所占比重分别为A 5%，B+40%，B 40%，C 10%，D 5%。,15,交流完毕，谢谢各位！,