软考高项进度管理计划.docx

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1、软考高项进度管理计划1-6属于计划过程组7属于监控过程组一、规划进度管理进度管理计划进度管理计划：正式Or非正式详细or概况进度管理计划包括（注意与进度计划的区别）进度模型制定、准确度、计量单位、组织持续衔接、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、拟用的挣值测量技术、进度绩效测量指标、报告格式、过程描述。二、定义活动识别并记录为完成可交付成果所需采用的具体行动的过程工作包还应进一步细分更小的组成部分；工具：分解、滚动式规划、专家判断活动清单：包含项目所需的全部活动综合清单；活动属性：包含活动标识.WBS标识和活动标签或名称，在活动属性编制完成时，可能包括活动编码、活动描述、紧前活动紧候活

2、动逻辑关系提前量滞后量资源需求强制日期制约因素和假设条件；里程碑清单：列出所有里程碑，指明每个里程碑的强制性的还是选择性的。里程碑清单为后期的项目控制提供基础，里程碑是项目生命周期智慧的一个时刻，里程碑的持续时间为零，既不消耗资源也不花费成本。通常指一个主要可交付成果的完成。三、排列活动顺序识别记录活动之间关系的过程。定义工作间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率四、估算活动资源估算执行活动所需材料、人员、设备、材料等资源的种类和数量的过程定义：所需材料、人员、设备或用品的种类和数量，明确资源获得所需的资源种类、数量和特性；资源日历：表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的

3、日历。在估算资源需求情况时，需要了解在规划的活动期间,哪些资源（如人力资源、设备和材料）可用。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用，可用多久。P257活动资源需求：活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量:P258资源分解结构RBS:资源依类别和类型的层级展现。类别包括人力、材料、设备和用品。类型包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。（不同的人或物有不同的水平或等级）P258五、估算资源持续时间根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。确定完成每个活动所需花费的时间量。活动持续时间估算:是对完成

4、某项活动所需的工作时段数的定量评估。持续时间估算中不包括任何滞后量。在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间。P260六、制定进度计划分析活动顺序.持续时间资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。进度基准是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。图形方式:

5、横道图（也称为甘特图）.里程碑图、项目进度网络图、时标逻辑图（也叫时标网络图）P263 横道图:也称为甘特图，是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，活动列于纵轴，日期排于横轴，活动持续时间则表示为按开始和结束日期定位的水平条形。横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。 里程碑图：与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。 进度网络图：显示活动及相互关系。计算题 时标网络图：水平坐标表示工作时间，以实箭线表示项目活动，实箭线的水平投影长度表示该活动的持续时间:以虚箭线表示虚活动，由于虚活动的持续时间为零，故虚箭线只能重直画：以波形线表示活动与其紧后活动之间的自

6、由浮动时间。进度数据:用以描述和控制进度计划的信息集合,包括:里程碑、活动、活动属性、假设条件、制约因素。项目日历:规定可以展开活动的工作日和工作班次。P266七、控制进度监督项目活动状态更新项目进展管理进度基准变更已实现计划的过程过程坦入工具技术,出规划进度管理项计章程专家分析会议进度管理计划定义活动进度计划、范用基准分解濯动式规划专活动清单属性里程碑清单排列活动顺序进度计划范围说明书活动清单属性里程碑清单紧前提前景与滞后确定依赖关系项目网络进度图估算活动资源进计活动清单局性风册资源日历活动成本估算专家备选方案发布估算数据自上而下估算项目管理软件活动资源需求宽源分解结构估算活动持续时间进计活

7、动清单属性风册资源日历活动资源需求资源分解结构类比参数三点群体决策储番分析活动持续时间估算制定进度计划进计活动清单属性风册进度网络图活动持续时间估算活动资源续资源分斛结构进度网络分析关键路径关键链资源优化建模提前量滞后量进度压缩进度计划编制工具进度基准进度数据进度预测项目日历控制进度项计进度计划进度数据进度预测项目日历绩效审查项月管理软件资源优化建模提前滞后进度注缩计划编制工具变更请求绩效数据进度预测进度控制关注如下内容：(05)P267与P246范围控制进行比对 判断项目进度的当前状态。 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。 判断项目进度是否已经发生变更。 当变更

8、实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。缩短活动的工期的方法:(几乎年年考，务必务必背诵)P267 赶工才殳入更多的资源或增加工作时间,以缩短关键活动的工期。P267(过量加班，会导致质量差反而耽误工期)。通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术，如批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的,且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和成本的增加。 快速跟进，以缩短关键路径的长度，进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于

9、能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。(20) 使用商素质的资源或经验更丰富的人员。 减小活动范围或降低活动要求。 改进方法或技术，以提高生产效率。 力口强质最管理，及时发现问题，减少返工.从面缩短工期。三.项目进度管理的技术和工具1.软件开发项目通常用LOC衡量项目规模，LOC指所有的可执行的源代码行数，即写完-一行代码所花费的钱。P2692、项目工作量和工期的估计，通常有以下几种方法:P270 Delphi法（德尔菲法）步骤:（理解，考试时可以用自己的话写出步骤）建立预测小组选择专家设计调查表组织调查实施汇总调查处理结果。优点：独立思考和判断，低成本实现集思广益，有利于探索解决问题,应用范

10、围广泛缺点：缺少沟通交流易忽视少数人的意见存在组织者主观影响 类比估算环境和复杂度等方面相似，精度取决于历史项目数据的完整性和准确度，是一种粗略地估算方法，用于项目早期，综合利用历史信息和专家判断。参照对象：历史项目 参数估算法，基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术，其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。对象：历史数据 储备分析:需考虑应急储备（时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。应急储备：包含在进度基准中的一段可持续时间，用来应对已经接受的已识别的风险，及已制定应急或减少措施的已识别风险。应急储备应对已知未知”风险

11、相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量（是进度基准一部分）管理储备：为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的未知未知风险，不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分，使用管理储备可能需要变更进度基准（如不可抗力风险发生时，必须动用管理储备）。（项目总时间=进度基准+管理储备）3、项目活动排序的工具与技术确定依赖关系（区分）P272强制性依赖关系：硬逻辑关系或硬依赖关系法律或合同要求的内在性质决定的；选择性依赖关系：首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系，基于应用领域最佳实践、基于项目某些特殊性而设定，其他顺序可以选用；外部

12、依赖关系：项目活动与非项目活动，这些项目依赖关系往往不在项目团队控制范围内；内部依赖关系:项目活动之间的间期关系，在项目团队控制范围之中前导图计算图箭线图计算题提前量和滞后量计算题4、制定项目进度计划的工具与技术、关键链法（CCM）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响，引入了缓冲和缓冲管理的概念。关键链法中用统计方法确定缓冲时段,作为各活动的集中安全区域，放置在项目进度路径的特定节点，用来应对资源限制和项目不确定性。P279关键链法增加了作为非工作活动的持续时间缓冲，用

13、来应对不确定性。P280项目缓冲：放置在关键链末端，用于保证项目不因关键链的延误而延误接驳缓冲：放置在非关键链和关键链结合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响应根据相应活动链的持续时间的不确定性，来决定每个缓冲时段的长短。一旦确定了缓冲活动，就可以按可能的最迟开始与最迟完成日期来安排计划活动。关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。（13、21）、资源优化技术是根据资源供需情况,来调整进度模型的技术，包括（但不限于）:P280.资源平衡：资源需求与资源供给之间取得平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。（16、18、

14、19）P280（原计划并行开展的工作由于资源的约束改成串行开展）.资源平滑：项目资源需求不超过预定资源限制。不会改变关键路径，完工工期不会延迟，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟，因此资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。进行活动压缩，项目经理可对关键路径上活动增加资源，必须进一步考虑是否出现新的关键路径赶工的最终目的是缩短工期，如果对关键路径上的活动增加资源后导致出现了新的关键路径，由于工期由关键路径的长度决定，那么工期仍然是没有达到要求的。A题：()不是常用的缩短项目工期的方法。A.使用高素质的资源或使用经验丰富的人员B.改进方法和技术，提高工作效率C.采用资源平滑技术使项目资源需

15、求不超过预定的资源限制D.采用快速跟进技术，将顺序进行的活动改为部分并行计划评审技术(PERT):又称为三点估算技术(15)持续时间的期望值Te=(To+4*Tm+Tp)6持续时间的标准差Q=(Tp-To)6完工概率：q68%;2q95%;3o-99%题:完成某信息系统集成项目中的一个最基本的工作单元A所需的时间乐观的估计需8天，悲观的估计需38天，最可能的估计需20天，掩照PERT方法进行估算，项目的工期应该为(1),在26天以后完成的概率大致为(2)。Te=(8+4*20+38)6=30=(38-8)6=5W9、项目进度计划调整方法P283:Q)分析产生进度偏差的工作是否为关键活动;(2)分析进度偏差是否大于总时差;(3)分析进度偏差是否大于自由时差总结：7大管理过程的输入、输出、工具;活动;活动依赖关系提前量和滞后量、资源日历、自下而上;估算、资源分解结构(RBS)、类比估算法、参数估算法、储备分析;关键路径、关键链法;资源平衡、资源平滑;赶工、快速跟进才黄道图、里程碑图、时标网络图;压缩工期的方法