青铜器RDM理念与实务项目管理理念教材V.ppt

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1、青铜器研发管理系统RDM理念与实务项目管理理念,华成和青铜器软件对企业核心价值链的理解,青铜器RDM功能体系,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,什么是项目,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时性工作例如：开发一款家用热水器举办一场婚礼,项目的特征,具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业采用合同书、任务书或文件的形式发布具有明确的时间、成本和性能要求靠项目团队的努力来实现,什么是项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：时间、成本和质量（“又好

2、又快又便宜”）具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）,项目管理的知识领域,项目管理领域,项目综合管理,项目计划管理,项目范围管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目管理的全过程,项目启动,计划制定,执行,监控,项目收尾,项目启动,项目计划,计划批准,项目执行,项目归档,PMBOK：,RDM：,创建新的项目项目开工会任命新的项目经理组建项目团队，形成PDT,公司高层&项目经理,项目经理,公司高层,项目团队成员（PDT）,项目团队成员&项目管理办公室,确定项目范围创建WBS创建项目计划进行资源估计发布项目计划,状态报告,计划

3、调整,资源调整,个人工作进度反馈风险和问题管理审核项目状态报告监控健康状况,项目资料归档更新公司知识库总结经验教训输出项目客观数据，进行量化评价,PDCA循环,Plan：制定目标与计划。Do：任务展开，组织实施。Check：对过程中的关键点和最终的结果进行检查。Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。,创建项目,创建项目,组建团队,确定里程 碑计划,制定项目计划,跟踪、监控,项目关闭,管理理念：项目类型划分产品开发和技术开发操作方法：【项目管理】【状态管理】【新建项目组合】【项目管理】【状态管理】【新建项目】注意事项：为了避免项目混乱，安排专人创建项目新建项目

4、慎重选择项目类型,项目类型,产品开发类项目,技术开发类项目,全新开发类项目,功能增强类项目,缺陷维护类项目,平台技术类项目,模块技术类项目,三大不同点：开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同,组建项目团队,创建项目,组建团队,确定里程 碑计划,制定项目计划,跟踪、监控,项目关闭,管理理念：跨部门的项目团队操作方法：新增成员设置权限新增角色,项目团队成员来自多个部门,总裁办,研发中心,项目管理部,软件部,硬件部,测试部,独孤九剑,其他中心,rwx：任我行,xwt:向问天,fqy：风清扬,ybq:岳不群,lhc：令狐冲,lpz：林平之,ryy：任盈盈,项目经理与职能经理职责划分,研发与行销

5、委员会,战略委员会,项目管理办,运作支持办,项目管理部,运作支持部,软件,硬件,PDT,产品线/事业部,PDT,人、技术、资源,市场、产品、进度,确定里程碑计划,管理理念：门径管理理念操作方法：确定里程碑时间点提交、审核里程碑计划注意事项：里程碑任务需要和项目计划任务关联，从而自动实现实际完成日期的填充,创建项目,组建团队,确定里程 碑计划,制定项目计划,跟踪、监控,项目关闭,为什么要做计划？,项目计划过程,制定里程碑计划（项目经理）,制定项目执行计划初稿（项目经理）,项目计划讨论会（3060分钟）,发布项目计划（项目经理、周）,反馈任务进展、问题（项目成员、天）,监控、审核、调整任务（项目经

6、理、天）,计划的内容,一个完整的计划包括以下要素任务名称及层次时间进度（计划开始日期、计划结束日期）阶段里程碑（里程碑任务）资源（责任人/参与人）成本（工作量）完成标志上层任务的约束 下层任务的配合,计划制定的原则,产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修正。在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系。在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。计划制定严禁闭门造车，强调员工参与。,设置里程碑,立项,策划商业评审,总体方案评审,系统测试启动,市场发布,项目结束,通常规则：里程碑往往对应相应的会议或者技术评审；里程碑的间隔通常在2周3周，里程碑太多导致管理成本

7、增加，太少导致项目失控；里程碑点往往是领导审查点，所以里程碑计划的变更，需要领导审批后，才允许变更；,四级计划体系,项目经理,市场,硬件,软件,测试,制造,服务,主控板项目组,背板项目组,电源板项目组,界面项目组,数据库项目组,协议项目组,一周,二周,三周,四周,一级计划（产品级）,二级计划（职能领域级）,三级计划（项目模块级）,周计划（员工个人级）,双周迭代计划管理模式,第一周,第二周,第二周,第三周,重点细化、分配下双周计划,全面审核第一周任务对第二周任务进行适当调整细化第三周计划,进度管理核心3原则准时反馈快速跟踪及时调整,制定项目执行计划,管理理念：分级计划体系操作方法：4种创建计划方

8、式设置项目成员计划权限创建任务、发布任务、修改、变更任务注意事项：可以通过设置人员的计划权限实现多人共同管理计划,创建项目,组建团队,确定里程 碑计划,制定项目计划,跟踪、监控,项目关闭,项目跟踪与监控,管理理念：分层管理、分层监控操作方法：任务审核、任务变更里程碑计划变更风险、问题、缺陷、文档、评审、需求持续跟踪管理,创建项目,组建团队,确定里程 碑计划,制定项目计划,跟踪、监控,项目关闭,分层实施、分层控制,公司高层,项目经理/产品经理,项目核心组成员,里程碑计划,项目1级计划,项目2/3级计划,项目组成员,个人任务,项目计划的职责范围,里程碑计划 领导负责项目启动时都已经确定，制定时主要

9、考虑2个方面（市场压力+历史类似项目经验数据）变更需要得到领导的批准，否则不能变更项目执行计划 项目经理负责基于里程碑计划、项目资源，由项目经理主导完成系统级产品一般按阶段制定，形成阶段计划软件类产品，通常按照迭代制定，形成迭代计划采购、市场、制造可以基于项目计划制定相应职能领域的计划，承接项目任务，并调动本职能的资源,项目控制路线图,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析会议,是否偏？,是否重估计？,提交偏差报告,项目报告工作日志项目度量表QA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表配置状态报告估计记录估计报告,持续的影

10、响分析、变更控制,重估计,里程碑计划的偏差率方式A和方式B,方式A：1、阶段计划偏差率 ri(ti ti)/ti*100，大于 0时，取原值，小于或等于 0 时，则取值为0；2、整个项目计划偏差率为：阶段计划偏差率的平均值。方式B：1、阶段计划偏差率 ri(ti ti)/ti*100，大于 0时，取原值，小于或等于 0 时，则取值为0；2、整个项目计划偏差率为：【（B-A）-（B-A）】/（B A+1）*100，大于0时，取原值，小于或等于0时，则取值为0%。,计划完成时间,实际完成时间,t1,t2,t5,t4,t3,t1,t3,t2,t4,t5,A,B,A,B,任务的偏差率计算规则,任务时间

11、,计划开始时间,计划结束时间,实际结束时间,情况A：任务已经关闭，实际结束时间已经确定：任务偏差率【（实际结束时间 计划开始时间）（计划结束时间计划开始时间）】/（计划结束时间 计划开始时间 1）*100，大于 0时，取原值，小于或等于 0 时，则取值 为 0；情况B：任务未关闭时，实际结束时间没有最终确定任务偏差率【（当前日期 计划开始时间）（计划结束时间计划开始时间）】/（计划结束时间 计划开始时间 1）*100，大于 0时，取原值，小于或等于 0 时，则取值 为 0；,执行计划的偏差率和完成率计算,T,T,T,T,计划偏差率=计划中所有任务偏差率的平均值；计划完成率=计划中所有任务完成率

12、的平均值；计划中节点偏差率=该节点下所有任务偏差率的平均值；计划中节点完成率=该节点下所有任务完成率的平均值；,项目收尾,创建项目,组建团队,确定里程 碑计划,制定项目计划,跟踪、监控,项目关闭,注意事项：项目关闭要严肃操作，一旦关闭无法重新开启，建议关闭前，把项目相关的内容：计划、任务、风险、问题、缺陷、文档、评审、里程碑计划等内容都该提交的提交、该审核的审核、该关闭的关闭等；,项目经理的一天,8:308:45在线检查项目各个计划是否正常执行；在线审核已经提交的任务；在线查看每个成员的已经分配工作的完成情况；在线给已经相对空闲的人员分配新的任务；在线查看各个风险、问题、需求、缺陷、文档、评审

13、的状态，并进行审核；在线发现工作进展出现的问题（例如：进展缓慢、风险跟踪无效等）；8:459:00针对发现的问题和相关人员进行面对面沟通，寻找解决方案；,普通工程师的核心关注,关注自己接收的任务，确保不变“红”；接收任务、执行任务、每日下班5分钟反馈任务进展；接收风险、问题、缺陷等业务单据，并跟踪、反馈进展；争取快速完成接收的任务、申请更多新的任务，从而提升个人绩效数据的表现；,使用本功能的客户还进行过,培训业务参加研发项目工具与模板培训课程内容，请登录：辅导和咨询业务【研发项目管理体系】专项辅导，周期23周学习书籍PMBOK新产品开发流程管理:以市场为驱动,0086-755-2641 0182,