罗宾斯《管理学(第7版)》教师课件chap.ppt

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1、第一章,管理与组织导论,Prentice Hall,2002,1-1,学习目标,阅读和学完本章后，你应该能够：解释管理者是什么以及管理者的角色发生了什么变化定义管理区分效率和效果描述基本的管理职能和管理过程识别管理者所扮演的角色,Prentice Hall,2002,1-2,学习目标（续）,阅读和学完本章后，你应该能够：描述管理者所需的技能用系统观点解释管理者做什么用权变观点确定管理者做什么描述组织是什么以及组织概念的变化解释研究管理的价值,Prentice Hall,2002,1-3,谁是管理者？,管理者他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的组织以及工作正在变化的

2、性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限,Prentice Hall,2002,1-4,谁是管理者？（续）,管理头衔基层管理者-管理非管理雇员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作中层管理者-所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者管理基层管理者高层管理者-承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任,Prentice Hall,2002,1-5,组织层次,Prentice Hall,2002,1-6,什么是管理？,管理一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标定义的具体含义过程-代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动协调

3、-区分了管理岗位与非管理岗位,Prentice Hall,2002,1-7,什么是管理？（续）,管理（续）定义的具体含义效率-以尽可能少的投入获得尽可能多的产品“正确地做事”关注方式效果-所从事的工作和活动有助于组织达到其目标“做正确的事”关注结果,Prentice Hall,2002,1-8,管理的效率和效果,管理努力实现:低资源浪费(高效率)高目标达成(高效果),低浪费,高达成,Prentice Hall,2002,1-9,管理者做什么？,管理职能和过程管理者工作最重要的职能计划-定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程组织-决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，

4、这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程领导-指导和激励下属，处理雇员的行为问题控制-监控以确保事情在按计划进行,Prentice Hall,2002,1-10,管理者做什么？（续）,管理职能和过程（续）管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导、控制管理活动通常以连续的方式体现出来,Prentice Hall,2002,1-11,管理者做什么？（续）,管理角色 特定的管理行为类型人际关系-包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责信息传递-接受、收集和传播信息决策制定-做出抉择的活动管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化,Pren

5、tice Hall,2002,1-12,表1.4:明茨伯格的管理角色理论,Prentice Hall,2002,1-13,管理者做什么？（续）,管理技能技术技能-熟悉和精通某种特定专业领域的知识人际技能-能够独立和在小组中与他人很好工作概念技能-对复杂情况进行抽象和概念化的技能将组织看作一个整体理解各部分的关系想象组织如何适应它所处的广泛的环境,Prentice Hall,2002,1-14,图1.5:不同管理层次所需的技能,管理者做什么？（续）,管理系统系统-一组相互管理和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体提供了一幅比其他观点更全面和更广泛的画面，描述了管理者做什么封闭系统-不与

6、它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响开放系统-动态地与它所处的环境发生相互作用组织-从环境中获取输入资源将输入转换为输出输出被分配到环境中,Prentice Hall,2002,1-16,作为开放系统的组织,反馈,Prentice Hall,2002,1-17,管理者做什么？（续）,管理系统（续）管理者必须协调各个活动确保所有的相互依存的部分在一起工作认识并理解各种外部因素的影响 在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分,Prentice Hall,2002,1-18,管理者做什么？（续）,在不同的和变化的情境中进行管理需要管理者运用不同的方法和技术权变观点-组织不同，所面

7、对的情境不同，要求不同的管理方式不存在简单的和普遍使用的管理原则权变变量,Prentice Hall,2002,1-19,表1.8:普遍的权变变量,Prentice Hall,2002,1-20,组织规模,组织成员的数量对管理者做什么是一个重要的影响因素。随着规模的增长，需要协调的问题数量也相应增长。例如，适合拥有50 000雇员的组织结构就不适合于仅有50个雇员的组织。,任务技术的例行程度,组织通过技术达到其目的，就是说，组织从事将输入转化为输出的活动。常规技术所要求的组织结构、领导风格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同。,环境的不确定性,由于政治、技术、社会和经济的变化引起的不

8、确定性影响着管理过程。那些在稳定的和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的环境来说可能不适用。,个体差异,个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力，以及期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。,什么是组织,组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的定义的共同特征每个组织都有一个明确的目的每个组织都是由人员组成所有的组织都发展出一些深思熟虑的结构现代组织采用：灵活的工作安排开放的沟通系统对变化更具有相应性,Prentice Hall,2002,1-21,传统组织 新型组织稳定的 动态的缺乏灵活性 灵活的关注职位 关注技能根据职位定义

9、工作 根据任务定义工作个人导向 团队导向永久性职位 临时性职位命令导向 参与导向由管理者作决策 雇员参与决策制定规则导向 顾客导向相对均质的员工队伍 多样化员工队伍工作日从上午9时到下午5时 工作日长度没有限制等级关系 横向的和网络化的关系上班时间利用组织设施从事工作 在任何地点、任何时间工作,表1.10:变化中的组织,Prentice Hall,2002,1-22,为什么要学习管理,管理的普遍性管理是必要的 在各种规模的组织中在所有组织层次上在所有工作领域中管理职能在所有组织中必须采用因此从切身利益出发要求组织改进它的管理方式,Prentice Hall,2002,1-23,表1.11:对管理的普遍需要,为什么要学习管理（续）,工作的现实多数人有管理责任多数人为管理者工作,成为一名管理者的挑战-成为一名管理者是艰辛的工作-必须与各种性格的人打交道-必须激励员工当他们面对不确定性时,Prentice Hall,2002,1-25,为什么要学习管理（续）,成为一名管理者的回报创造一种工作环境使组织成员能够充分发挥他们的能力有机会创造性地思考帮助他人发现工作的意义和完成他们的工作有机会和各种人打交道,Prentice Hall,2002,1-26,