方针、目标管理及实施计划.ppt

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1、方针管理展开实务,目 录,一、全公司品质经营管理二、方针管理三、目标管理四、方针管理与目标管理之差异五、方针管理的展开架构六、经营理念，使命，顾景与基本方针七、企业经营环境分析与订定中长期计划八、过去实绩及问题点的掌握九、方针类别十、目标之设定,十一、策略、方策之制定十二、方针展开十三、实施计划十四、方针书的作成十五、方针管理的实施十六、方针管理与日常管理的结合十七、方针的管理十八、方针管理实施问题点十九、方针管理成功之道二十、TOP诊断的意义及目的,一、全公司品质经营管理(一)、全公司品质经营管理之意义从企业经营的立场来说为达成经营的目的结合公司的所有部门全体人员协力合作，构成一个能共同认识

2、，易于实施的体系，并使工作标准化，且使所订的各种事项确实实行，使自市场调查、研究、开发、设计、采购、制造、检查、出货、销售、服务为止的每一阶段的品质都能有效的管理。以提供符合顾客要求，并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质管理活动。,这就是所谓的全公司品质经营管理。即：所有部门全体人员参与：上至董事长、总经理、经理，下至课长、班长、组长，以至于幕后僚人员及担当者，每一个人都进行品质管理活动。所有阶段中实施：从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等每一阶段均做好品质保证。,（二）全公司品质经营管理T.Q.M循环,（三）TQM的部门别管理与机能别管理透过纵向与横向沟通

3、模式运作，有效达到协调之机能，提高组织运作效能。发挥全公司整体的经营绩效,二、方针管理（一）方针管理意义 方针管理就是，依据经营基本方针，制定长（中）期经营计划或短期年度经营方针，为使其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的活动。（二）目的1.利用全员参加的经营、实现上级的方针。2.采取重点导向，同心协力朝向经营目标。3.强化整个组织的关连性，发挥乘积效果。4.使各阶层目标方向明确。5.尊重个人之自主性，及创造性之发挥。,（三）方针的类型1.经营基本方针：依据经营理念、企业使命及企业文化所发展出来的经营远景与经营策略。2.中长期方针：一般中期是指三年五年，长期则为五年以上。3.短期年度方针：年

4、度具体的经营目标达成目标的重点方策。,（四）方针管理的基本构成1.方针：包括目标及达成目标的重点与方法。方针方针目标方策2.管理：就是转动PDCA的循环。（五）方针管理词汇1.方针：欲达成目标时所应进行的重点或方向。2.目标：目标是指在某个方向上欲追求的水准或想要达成的程度。目标目标项目目标值实施期限3.方策：达成目标的手段、方法。4.策略：策略也是达成目标的手段或方法，如果要严格区分方策与策略之不同点，通常策略用在公司层级，方策用在部门层级。,三、目标管理（一）意义目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进经营方法，提高经营绩效为目的。它是应用行为科学原理，在组织内主管与部属之间采用会商的方式

5、，共同研究商订工作方针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，以达成改进经营绩效的目的。（二）目标管理的重点目标管理制度中，最重要的工作就是目标的设定与选定。目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务执行上希望实现的欲望与要求。,设定目标的主要目的，是将规定时间内应予完成的工作任务，以具体的方式表示，以利各工作人员在自己的岗位上推动工作，所谓具体，就是以量化的方式来表示。至于目标之选定，则须考虑资源的投入与各部门的效率，以目标规划来求得最大绩效、最低成本之最适资源分配。（三）目标管理的基本构成1.目标的设计2.目标的选定,四、方针管理与目标管理之差异,方针管理与目标管理推行的公司，在国内都非常普遍

6、，其间到底有何差异，本节特别摘要这两者之特性加以比较。（一）方针管理与目标管理的相同处1.先订中长期目标，然后是年度目标。2.年度目标之展开，是由总经理的目标从上面而下逐层展开。3.在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来到达成目标订定之共识。4.在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及对内部人力需求做规则。5.在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评估，并考虑前一年度的目标实施状况。,目标管理谈何去欠缺中心主题结果导向易导致各部门各自为政较为本位主义各部门各尽所能有时会伤害中长期利益,（二）方针管理与目标管理的相异处,方针管理谈何去何从为TQM之营运中心结果与过程的重视发挥团

7、体精神公司共识的建立重视PDCA之运转重视中长期目标与短期目标结合,（三）、方针管理与目标管理的比较,五、方针管理的展开构架,（一）方针管理的展开架构图,经营理念,经营使命与愿景,基本方针经营的目标经营的策略,中长期方针中长期目标中长期策略,总经理年度方针方针、目标策略,内部环境分析过去实绩、问题检讨,外部环境检讨,部门（经理、厂长）年度方针方针、目标、方策,部门过去实绩、问题点,实施计划,部门活动专案活动品管圈活动,课级主任年度方针方针、目标、方策,部门课级主任每月定期检讨月方针目标检讨计划修正,课级主任过去实绩、问题点,实施计划,年度方针报告,（二）进行方针管理前应该做的事情1.认识自身企

8、业或事业单位目前的策略并据以自行评估，找出企业竞争上的优势与弱势。2.确定企业经营的目标与策略性目标。3.分析外在环境之特色与变动趋势，尤其是对本企业过去赖以成功的环境因素的变化，更要特别注意，并找出环境中的机会与威胁。4.针对环境中的机会与威胁，并参考企业本身优势与弱势，配合企业经营的目标，提出策略构想，订出新的策略。5.把新的策略展开，分成几个层面说明。,6.根据新的策略，订定企业的中、长期计划，并编列预算。7.根据新的策略，调整功能性部门的政策。8.根据新的策略，调整企业的组织。9.进行策略检讨。10.根据事业部别、部门别，展开方针。11.定期检讨，进行管理活动。,六、经营理念使命，愿景

9、与基本方针（一）经营理念是一种经营哲学或价值观，以不变应万变的最高指导原则。例如：敬业、忠诚、勤俭、服务、创新、永恒；（二）企业使命企业存在的目的。例如1 建立一支积极进取、有主动性、有责任感及满足感的工作队伍，共同创造让员工能充分发挥潜能的理想环境。2 为顾客提供优质的产品及优良的服务，充分满足顾客的需要，并争取超越他们的期望。,（三）经营愿景愿景制定的陈述展望（Foresight）组织在未来五年、十年或十五年，最终想要成为的样子。具体的期望符合使命与价值其进一步的详释。鼓舞人心的不仅可以起引导作用，更要能激起员工共同的热情。简洁的像星巴克（Starbucks）的2000年，2000家分店成

10、为国际优秀的 x x 业的制造企业。T-Eleven:便利柏立得：立即显像,经营者价值观,经营哲学,企业文化,公司的共识,经营理念,公司使命与愿景,基本方针公司的经营目标公司的发展策略,（五）基本方针的形成,（六）基本方针 基本方针是由经营者及高阶主管共同来制订的，因此自然会受到公司所订定的经营理念以及经营者及高阶主管的经营哲学与价值观很大的影响。当然，基本方针的运作主要的就是要完成公司的使命，达成公司的愿景。经营理念、公司使命基本方针一派相承，紧密的连结在一起。例如：,例一：某电脑公司，其经营理念、公司使命及基本方针如下经营理念：坚持品质，追求卓越，永续经营公司使命与愿景：成为国际著名电脑公

11、司，协助国家发展科技并造福人群基本方针：1.以品质为第一优先，进而创造出公司的最大利润2.重视研究发展，不断开发新产品，进军国际市场。,例二：有一家航运公司，其经营理念、公司使命及基本方针如下经营理念：顾客的满意是我们最大的成就公司使命与愿景：提供舒适、方便、服务好的运输工具给顾客。基本方针：1.以高品质的人才，提供高品质的服务2.了解顾客的需求，满足顾客的需求,七、企业经营环境分析与订定中长期计划（一）中长期方针的制定,可能遭遇之障碍及达成效果的分析，策略之评估,探讨一些可行的策略,决定出中长期方针目标,过去实绩之问题点检讨,决定成功的发展方向及突破的重点方向,内外部环境分析SWOT分析,经

12、营理念公司使命与愿景基本方针分析,中长期方针的之制定过程,（二）SWOT分析,进行SWOT分析，就是要在内部环境中归纳出公司本身的优势（Strength）与弱势（Weakness），以及在外部环境的分析中找出竞争的机会（Opportunity），并瞭解本身所面对的威胁（Threat）。1.优势（S）：公司内部有利于达成公司目标的资源或各方面的能力或实力。特别是在技术、设备、产品、通路、管理、制度等等方面的长处。2.弱势（W）：公司内部不利于达成公司目标的限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管理、市场上较竞争比对手弱。,3.机会（O）：企业外在环境中任何对公司有利的状况，对公司来说均有可能是一种

13、机会。如能善加利用，则对公司产品销售、市场扩增会有很大的帮助。所以，公司应在经济的发展中，针对本身行业以及新市场、新技术与新产品中去找对自己有利的机会，并善加利用。4.威胁（T）：企业外在环境中任何对公司不利的限制或状况，可能会损到公司的发展或策略效果的都可能对公司威胁。比如经济不景气，竞争对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产品，等等。,（三）进行SWOT分析的目的,利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努力再提升本身的优势作为竞争之利器。改进弱势：本身不利的缺点往往构成了竞争上的致命伤，因此瞭解了本身的缺点之后，应力求改进。掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而不可求的，所以机会一来就要

14、紧紧掌握住，才能为公司创造发展的契机。排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影响的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有的必须提升本身的实力，才能解除不利的威胁。,在分析了上述的行动纲领之后，接着就是要思考采取的行动方向，进行的目标及策略。找出成功的发展方向：找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资源，尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟外在环境所出现机会相配合。拟定所需突破的重点方向：为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底的了解对未来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。且对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本身有能力突破者作为未来努力的方向。,（六）内外部环境之各种影

15、响变数,社会环境,社会大众之环保意识,政府之环保政策,竞争对手之策略,市场占有率,市场环境,产业环境,产业结构人力状况与水平,劳力供需状况政府的劳工政策,内部环境,政治环境 社会之价值观,消费者之购买力,政府之教育政策与作法,新产品及同品之竞争,股东之支持竞争对手之实力,新技术之发展,产业界之技术能力协力厂供给能力政府之产业政策,劳工意识工会法令相关法令,顾客之反映情况,消费者之偏好,政府之金融、租税政策政府之财经决策与推动,国内外经济情况国内之工业水准,组织结构与运作 公司资源之运用人力结构与运用 企业文化技术能力 产品之竞争力,A汽车零件厂为进行方针管理所做之内部环境分析表（范例）,A汽车

16、零件厂配合内外部环境分析之后的SWOT分析,A 汽车零件厂之中长期方针（范例）,八、过去实绩及问题点的掌握制订方针前掌握下列事项：（一）过去一年实绩报告：1 各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩及问题点。2 掌握实绩及问题点时可使用QC手法。,3 常见管理项目有：产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、成本、能源耗量、原料耗量、售买、薪资、应收账款、故障率、故障时数、料帐不符率、库存、呆料、交货延迟件数、离职率、标准书制修订件数、标准书遵守率、新产品开发件数、品管圈活动延迟日数、提案件数、教育训练应辩未辩次数。（二）问题点之掌握：1将去年 x 月至今年 x月之各管理项目实绩列出，与基

17、准目标比较。2依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度，可采用自我评价。3实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系。再由其中选出极不满或不满之问题点23项做为迫切问题点。,年度重要管理项目实绩差异表（范例）,（三）迫切问题点之解析及对策建议：1.将各迫切问题点透过鱼骨图、系统图等QC手法选出重要要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类，以便转移他部门。2.如牵涉部门广泛时，可组成专案小组处理。3.各部门之报告，应详细以数据、图表方式提出，提供总经理参考。4.今年那些项目达不到目标？那些项目达成目标？5.达不到目标的问题点何在。6.达成目标之项目中有那些项用可更提高目标？7.问题点的对

18、策是什么？8.要那些部门配合什么？何时完成？9.今年那些项目满意或不满意？10.被要求配合部门，如有困难可提出说明，尽量使可能配合。,(四）.公司外部资讯及因应措施（详见SWOT分析）：1.透过各部门尤其是业务、服务等经常与外界接触之部门提供资讯。2.平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对策给相关部门，此时可尽量提出供TOP作参考。3.包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞争上、人力上、原料上、技术上等资讯供参考。,九、方针类别基本方针，中长期方针与年度方针的关连图,年度方针,中长期方针,时间,基本方针,（一）从时间上来考虑1.基本方针 是公司遵循的长期经营方向，达成公司经营目标的依据，也是公

19、司生存与发展的基石。如：以高品质的人才，生产出高品质的产品。以品质为第一优先，进而创造出公司的利润。2.中长期方针 是公司长期经营发展的重要指标，以及所拟定的中长目标及所采行的策略。如：导入TQM，强化公司的品质经营。全面性的推动电脑化，以提升产品品质及生产绩效。,3.年度方针是公司年度的发展重点与方向，及所要达成的目标与策略。如：引进研发技术，增聘研发人员，以加强新产品开发。开阔海外市场，提高全年业绩的20。（二）从职级来区分1.总经理方针总经理是公司的最高经营者，负责整个公司的营运管理，以及公司方针的执行。所以公司的年度方针就是总经理的方针。2.部长（经理）方针总经理方针必须要展开到各部，

20、称为部长（经理）方针。方针含盖的就是部的发展方向与重点，所欲达成的目标，以及达成这些目标所需要的方策。,3.课长、主任方针部门经理方针也要展开到该部门理的每一课（主任），即为课长（主任）方针。指出今年度该课主任的努力方向，配合的目标及方策或执行计划。,十、目标之设定,（一）目标之区分1.基本目标 基本目标就是公司在长远经营的方向上所要达到的水准或程度，不可能在有限的时间内就可以达成的。如：达成百分之百的良品成为国际著名的大企业成为占有率第一的公司2.中长期目标 就是公司在中长期的经营方向上所要达到的目标。就是在中长的重要发展或改进方向上所要达成的程度。如：在6年内达成6 的品质水准。在自有品牌

21、的销售额在五年内达到占总营业额的70以上。,3.年度目标 年度目标就是当年度所要达成的目标。如：不良率降至平均200PPM 今年的自有品牌之销售额突破2亿，占总营业额的40。4.总经理目标 公司的年度目标就是整个公司本年度所要达成的一些目标。而总经理负有达成这些目标的责任，所以，把公司的年度目标视为总经理目标。5.部门经理目标 由总经理目标展开到部门经理，就是部长（经理）目标，做为该部门所要追求的年度目标。如：制造部的不良率降低至150PPM，生产力提高10。完成全厂干部之统计品管的教育训练。提案件数提高20，经济效益提高15直通率由80%提升到85,A汽车零件厂年度内外部环境分析与SWOT分

22、析及导出年度的发展方向及改进重点（范例）,A汽车零件厂之年度方针（范例）,十一、策略、方策之制定,（一）制定方策之原则1.可及原则 方策就是要达成公司或部门年度目标的策略或方法，因此所制定之方策在制定时一定详加预估是否能达成所设定的目标。2.经济原则 方策的执行一定会运用到公司的资源，因此所采行的方策不但要能达成公司或部门的年度目标，而且所使用之资源要最少，所花费的成本要最低才行。3.配合原则 首先，中长期方案应与年度方策相配合；以及各处及各部门所采取的方策，应该跟上级所采行之方策相配合。让上下的方策紧密结合在一起。,4.参与原则 由于方策必须藉由全体员工去执行才能顺利进行而达成公司或部门的目

23、标。因此在方策拟定时要考虑到全员参与才行。5.管理原则 方策制定之后需要确实有效去执行。因此，在所采行的方策要考虑到如何去管理的问题。所以，必须同时决定绩效衡量的项目及标准以及方策执行时的管理项目，然后在执行过程中严加控制方能有效的去执行。6.周全原则 方策的执行会受到内外部环境的影响；因此，在制定之初，应预测内外部环境的可能变化以及变动趋势。而且，要有应付环境变化的对策与弹性，随时做适当的调整或修正。,7.持续原则 由于年度目标需要跟中长期目标相结合，因此年度方策需要具备持续性，能以与中长期目标相结合。8.持续原则 所执行的方策如果受内外部环境改变的影响而无法顺利进行时，则需对这些方策详加检

24、讨。除了检讨执行进度落后的重要原因之外，还要将他们列入本年度的方策中，且加足全力、加速的推行。9.评估原则 方策的执行就是要去达成公司或部门的当年度目标，而且要能有效的执行花费最少的资源与最佳的成本。因此方策在执行期间，能够加以评估。10.具体原则 在制定方策时，要考虑到具体可行，能够加以衡量、评估的做法。因此使用的语言要很具体、明确；避免使用抽象或程度上不易区分的用语及字句。,十二、方针展开,（一）方针展开之程序,中长期目标，策略,年度实绩与问题点,年度方针,总经理对部门之期许,目标What：要做什么？How much：目标值？,方策How：如何完成？How much：衡量指标？,指标项目汇

25、整,部门经理对单位之期许,方策行动What：要做什么？Action：执行计划How much：贡献值？,1,2,3,4,4,5,6,（检讨阶段）,每月部门检讨进度及达成实绩,每月公司经营月报会,（每月5日前）,（每月10日前）,责任者及产生报表1.总经理经营方针设定表2.部门经理年度实绩、问题点记录3.总经理经营方针目标表4.经理部门方针展开表,5.总经理室目标项目分解表（公司年度工作计划表）6.单位主管单位年度方针目标展开表及实施计划表7.单位主管方针日常实绩管理表方针（日常）实施月报表,7,（二）方针的展开,公司的年度方针就是总经理方针，但不可能由总经理一个人去完成。必须藉助公司的全体员工

26、。因此有必要把方针往下展开到部，再展开到各部门。,范例：B公司的年度方针如下,B公司总经理年度方针之展开（范例）,方针：强化新产品开发、拓展欧洲市场,注：1.在目标展开部分，很明显的在主要担当的部门列有明确的年度目标，而打圈者是协助的部门2.在方策的执行中，主要负责的部门是以双圈表示，协助部门以单圈表示。,（三）方针的展开一般形式 1,总经理（General Manager）方针,目标（Objective）,方策（Strategy）,绩效衡量（Measure）,目标（Objective）,方策（Strategy）,绩效衡量（Measure）,目标（Objective）,方策（Strategy）

27、,绩效衡量（Measure）,处长或事业部经理（Divisional Manager）方针,部门经理(Departmental or Functional Manager）方针,（四）方针的展开一般形式2,以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层主管的方策却又必须靠下阶层的部门来执行。为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶层主管的目标，再由此目标交给下阶层部门的执行方策。,总经理方针,处长方针（事业部经理）,经理方针,课长方针,目标方策,目标方策,目标方策,目标方策,某公司的制造部部长有一方针如下（范例）,为了确保

28、制造部部长方针中的方策能够确实的执行，制造部部长之下的生产部门课长、品质部门课长、生管部门课长就分别以课长方针中的各个方策做为课长方针。其所展开之方针列表如下：,从上表明显的可看出制造部部长方针中的方策在方针展开后，变成是生产、品管及生管等部门课长的目标,（五）目标与方策各自展开型3,此种展开方式就是上阶层主管的目标，且上阶层主管的方策也展开到下阶层主管的方策，儿下阶层主管还要由本身的目标交出执行的方策。,总经理方针,部长方针,课长方针,目标方策,目标方策,目标方策,“目标与方策各自展开型”之方针展开方式,某公司的制造部部长的方针如下（范例）,我们把制造部部长的方针往下展开到生产、品管及生管个

29、部门的课长，各有关部门课长之方针：,目标体系图实例【*】【*】总经理 甲、生产部 A厂长 A车间主任,降低成本或费用6%(节省3E）,1.降低制造成本5节省2.5E）乙、业务部2.降低销售费用1（节省0.5E）丙、行政部3.维持管理费用1.5E,1-1降低可控制制造费用1E1-2降低直接原料0.5EB厂长1-3降低可控制制造费用0.8E1-4节省直接人工费用0.2E,1-1-1节省电力费用0.5E1-1-2采用自动化机器节省加工费用0.1EB车间主任1-1-3改善锅炉节省燃料费用0.4EC车间主任,十三 实施计划,（一）实施计划表之项目目标 就是方策执行单位的年度目标方策 由年度目标所制订出来

30、的年度方策实施项目 为了使得方策更具体有效的执行，应将方策再加细分，列出易于的实施项目管理项目（或管理特性）针对实施项目或方策本身拟出所要管制的管理项目，做为维持方策有效推行的主要管理工具。管理值（或目标值）每一个管理项目尽可能订出所欲达成的水准或程度，以利于管理或查核,实绩值 方策或实施项目的实绩实施所达成的水准或程度，可与目标值做比较以判定实施的效果担当者（或负责人）方策或实施项目推行时的主要负责人，本身负责推动、执行及监督的职责。协助者（或配合者）协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位时程计划（或进度计划）由于方策是年度方案，故以一年做为方策或实项目的进行期限，可以把一年切割成1

31、2个月或四个季。在一年期间上的几个查核的时点上标示出所欲达成的目标值，可做为未来查核的依据。,查核周期 说明多久查核（Check）一次，如果是“3个月”为一查核周期，则每3个月必要查核一次。报表与图表 做为查核用的报表或相关的图表或表单。查核担当者 负责查核方策或实施项目实施结果的负责者，通常是执行者的主管来担任之。执行预算 列出执行该方策或实施项目所需之经费支出。,实施计划表之参考样本,方策,管理项目,时程计划,目标值,担当者,Q1 Q2 Q3 Q4,课 方策之实施计划表,方策,实施项目,时程计划,担当者,1 2 12,课 目标、方策之实施计划表,管理项目,目标值,课 方策之实施计划表,展开

32、之方策,管理项目,时程计划,担当者,1 2 12,目标值,执行方式,查核周期,执行预算,制一课 年度方策实施计划表（范例）,15/月,10/月,6分钟,5分钟,评估,安装,80,85,90,4圈60,5圈80,年度方针实施计划表（范例）,十四 方针书的作成：,（一）在制作方针书之前，部门就各自展开到下阶属部门及关连部门的重点方针、目标、方策应注意三点：1 方针（方向）有无矛盾、不同之处。2方针、目标方策的展开、连锁、关连好吗？3各方策具体否，能否达成目标。（二）整理方针书时，其记述表现要注意三点：1简洁2容易理解3具体而不模棱两可。（三）内容项目：1方针：,指示活动的方向，由上级主管之方针书中

33、之方策中寻找与部门有关者，列入做为本部门订定方针之依据。2目标：指示应达成目的的目标，应含项目、目标值、期限。由上级之目标分配而来。应具体数量化，并说明达成月份。如无特殊规定，一般指六月完成。3方策（实施项目）：为达成目标应实施那些事项，选出重要者，做为本部门之实施项目。可参考上级方案或实施项目。,（四）方针书格式（范例）（1）总经理方针设定表,方针目标展开表（2）厂部经理方针计划表,(3)课长方针计划表,（4）品管圈活动（专题改善）题目及目标一览表,（6）目标/实绩表,季 月 比 较,十五 方针管理的实施,1.任何周全的计划皆必须经过努力的实施，方能产生效果，2.方针管理必须要相当长的时间才

34、能成熟、成功。因为牵涉到公司内、公司外，从TOP到基层作业人员从过去到未来，从部门内到部门间，部门别管理到机能别管理。错综复杂，很难在短时间设想周到，必须经常不断的PDCA才能有所成效。3.方针管理要有效实施，必须具备良好的日常管理及标准化，以及充分的教育，透过全体员工的共识、合作外，还要有TOP的决心与恒心。4.方针管理与日常管理的PDCA循环是相同的，要确实的去不断转动，才有效果。5.一般依职位的愈低，方针管理与日常管理的事项就愈多。,（下）（上）职位,C B A,管理领域,十六 方针管理与日常管理之结合,1.日常管理就是企业内部门根据其任务与职务定好各项管理项目及其基准目标，并透过相关标

35、准作业达成，再根据每月遂行之结果判定是否发生异常，继而调查事实，除去真因，使部门恢复应有之实力，稳定中更求进步。2.为使部门能达成目标，必先制定诸项相关标准及点检标准，进而教导属下，使完全了解而确实遵守实施，因此标准化是日常管理中最重要之一环。3.在日常管理中，难免发生许多不尽理想之问题点，如在部门间部门内想法不同，目标不一致的情况下要来改善则必事倍功半。,4.透过方针管理，由TOP制定目标继而往下展至厂部经理方针书，课股方针实施计划书，乃至品管活动之题目选定等，使大家想法一致，目标一致，上下朝同一目标努力，则可达事半功倍乃至乘积之效果。5.方针管理乃是将TOP制定目标往下展至各部课之目标，因

36、此如果课组本身之日常管理做的不好，标准制定不合理，遵守状况不佳，每个月实绩必经常发生异常，而不可能达成分配之目标。6.日常管理做得很好，那么达成目标而可达事半功倍之效。7.谈方针管理之前，要强调的是标准化与日常管理，是方针管理的基石。8.日常管理是由逐行结果发掘异常，找真因下对策做好再发防止。,十七 方针的管理1.方针管理的PDCA循环：,计划的修正标准化,方针管理目标实施项目之设定与展开方针管理表之制作,明确问题点进行评价、检讨实施结果TOP诊断,宣言、指导、认同依计划实施,日常管理标准化,品质意义问题意义改善意义,2.计划（plan）：制订方针管理表、实施计划书。各个方策之相关单位，前后关

37、系之调整。进度管理方法之决定。管理项目设定后，由上皆展至下皆。3.实施（DO）予担当者指导、教育训练、宣言宣誓。明确担当者应实施之及应报告之事项。确实依计划实施。数据收集。,4.调整（check）：每月最少查核一次，以了解方针实施状况。以目视的方法做成图表，显示目标达成度实施程度。进行方针管理的诊断。过程、结果并重。5.处理（action）依原因研拟下月的实施计划，使未达成部门，能在期间内达成。反映至下期或年中方针之制定修正。,十八 方针管理实施问题点,1.雷声大、雨点少、虎头蛇尾。2.心有余力不足、目标太高、好高骛远。3.上下目标未连贯，各走各路。4.方策非妙方，不切实际，达不到效果。5.本

38、位太强，达不到目标是别人的问题。6.上司不开心，属下所订不合理。7.大家共识不足。8.重结果忽视过程。9.定方针目标时未取得有关主管之充分讨论与沟通，闭门造车。10.推行实务局未能发挥应有之功能，协调性及PDCA之转动。11.Check不足12.TOP未实施TOP诊断，开心不足。,十九、方针管理成功之道,1.TOP要有决心。2.TOP要实施TOP诊断。3.大家要有共识。4.大家提出的实力及问题点要确实。5.不报喜不报忧。6.方针决定要多方考虑，并充分与属下讨论、沟通、不可闭门造车。7.上级一定要关心，属下一定要全力以赴。8.不要想不可能达成，要想该如何达成。9.推行实务局要发挥沟通、协调、整合

39、与PDCA之功能。10.日常管理、标准化一定要落实。11.预算要预先编列。12.QCC要确实实施。13.各部主管不断转动PDCA.,二十、TOP诊断的意义及目的1.诊断（1）方针管理的实施要有效果，则必须不断转动PDCA，而诊断就是站在整体立场来进行Check的业务。（2）诊断不是监查或稽查。（3）如未做诊断，只是茫然的实施，则无法得知实施上有什么问题、是否按计划实施、计划是否正确等。（4）诊断一般是由TOP经营者，亲自带领高阶干部、到各单位进行。2.目的（1）由高阶经营者亲自诊断，可确认方针之执行状况，以便采取适当之对策。（2）客观掌握实施状况，使应改善之处得以明确。（3）加速全公司体质之改

40、善。（4）集合全公司人员之力量，可凝聚成更大效果。（5）上意下达、下意上达、提高士气。,（6）高阶本身可以加深对理解。（7）部课长的管理能力提高。（8）加强高阶、部课长管理干部与员工间之人际关系。3.TOP诊断的实施（1）制订诊断计划书：本部应于年度开始即应做成，做为方针实施计划的一部分，决定各部门的诊断日期。（2）编组诊断人员：以TOP为首，加上高阶经营干部成立诊断图，必要时得延请公司外专家加入，使更客观、有效。（3）作成诊断实施要领：于诊断前约3个月作成，内容包括诊断的进行方式、诊断目的程序表（含诊断人员、时间、程序、场所、参加人员等）重点事项说明、资料制作要领等。,（4）诊断资料之制作：

41、将日常实施之资料用PDCA的方式来整理、条文式、图表化书写等，避免长篇大论。受诊单位应于诊断日前一个月，备妥实施状况的书面报告，经由CWQC本部送TOP确认。（5）实施诊断：A程序：书面诊断受诊单位的书面说明报告及回答质疑。B程序：现场诊断到现场听取名部课之报告、掌握状况、交换意见、发掘问题点。（6）整理通知诊断结果：诊断团成员会诊后，将综合意见整理成诊断意见书，分发给受诊单位及相关部门。各对象部门主管应负起确实改善之义务。,由高阶讲评，外部专家必要时可补充讲评。务必让受诊人员充分了解，故须安排回答疑问时间，以收双向效果。（7）诊断后之跟催：受诊单位针对被指出事项，订定改善计划书，由本部进行跟

42、催。本部应对诊断结果，回馈至整体T、Q、M推进计划上，并列为下次诊断项目之一。高阶可阶以反省自己的目标、方案、采取处置措施。4.TOP诊断内容：（1）共通部分：a.P（计划）方案的检讨之际，是否适切掌握了目标达成上的问题点？方案是相互提出智慧决定出来的吗？,方案是选定目标达成度高的吗？方案是具体的表现，并能照计划实行的吗？方案的实施担当明确吗？b.D(实施）方针、目标、方案实施负责人、担当者都适切理解了吗？方案是具体且能实行的吗？方案实施日程适切吗？与其他部门的合作顺利进行吗？方案在目标达成上是否有效、适切。c.C（查核）在所决定的日期查核管理项目吗？管理项目适切吗？实施状况的掌握在数据，其他

43、上明确吗？实施状况查核后，问题点与其原因有确实掌握吗？计划阶段是否欠缺深思熟虑？,d.A（处置）有无检讨，提出消除问题点的方案？实施状况的报告适切否？处置方案是否迅速确实的传达并实施呢？处置方案检讨否？处置方案是否反应至下期？（2）非共通部分组织及营运部分。方正管理实施部分异常问题的解析部分。标准化之营运部分。品管圈活动部分。提案改善实施部分。教育训练之实施部分。,原材料管理部分。制程管理之实施部分。品质保证部分。检测仪器之管理部分。新产品开发的营运部分。（4）TOP诊断应注意之事项各部门应妥为整理资料，并以事实数据提出报告，不可信口开河。不可有隐瞒或对立之想法。CWQC本部应做好准备、沟通、

44、协调、追踪以及指导之立场。诊断团必须以TOP（总经理）为首，率领高阶干部组成之诊断团。最好可外聘顾问师指导，共同诊断。诊断之重点应放在慢性病、急性者较易被解决。,诊断应重结果也重过程，着眼点在是否努力于PDCA。诊断书之建议事项应具体而不抽象。应以协助发掘问题之立场，绝非对立或吹毛求疵。多鼓励少责备，赞美优点、协助改善缺点。目的使大家更努力、更加油，而非泄气灰心。诊断者及被诊断者绝不得有应付之态。勿以先入为主的偏见作判断，应根据事实数据及解析资料、管理资料等下正确之判断。诊断后，诊断者对诊断对象部门要提出诊断结果报告书，指示改善事项与改善方案，接受此改善劝告的诊断对象部门的负责人应负起确实改善的义务。,