华为内部资料-项目管理.ppt

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1、,成功的项目管理,资料来源：华为大学,让我们热身一下,1、拖地要30分钟，2、擦窗要30分钟，,3、切菜要30分钟，只有一把刀,只有一个拖把,只有一块抹布,假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作多长时间？,2,引言：项目管理的历史和发展古代,追溯到长城、埃及金字塔、都江堰、古罗马的供水渠,近代项目管理的萌芽,20世纪40年代，“曼哈顿计划”,近代项目管理的成熟,关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）,现代项目管理的新发展,面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重管理工具,3,引言：项目管理的应用企业的成功有赖于每个项目的成功 项目管理是企业商业目标的达成和战略

2、实现的手段 跨国公司像IBM、朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作,项目管理给企业带来的益处：缩短项目周期：一般都能够缩短10%以上 降低成本，大约可以降低10%20%以上 减少风险、增加价值 提高企业的应变能力例子：杜邦设备维修项目、北极星导弹项目,4,华为公司实施项目管理带来的好处,产品研发项目（中复杂度）周期持续改进,2004,5,项目周期868482,8078,20032005,767472年,84周,79周,77周,客户反馈产品缺陷-产品故障率,备注：2001年以来，从公司平均水平来看，我司的产品质量在提高，周期在下降，说明我们的开发能力在提升。20

3、03年因为计算方法变化，所以出现上升。6,30%25%20%15%10%5%0%华为,2001 2002 2003 2004,为什么我们在这里项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式，不懂项目管 理将在未来的企业中无法生存！,搞一次大型Party举办一场婚礼,生活,产品问题攻关开发一门课程 组织一次国际认证 某产品市场调研年度客户满意度调查,筹办一次校友聚会 工作组织一次旅游活动装修一套房子,提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高 效率和效果，获得家人与领导的认可！,7,引言：项目管理课程体系,高层级,高级项目管理

4、研讨,应用级,销售/工程/IPD/IT项目管理,通用级,成功的项目管理,8,PMP,专业认证培训,各级课程对象及定位,PMP认证培训,培训对象：项目管理专业人 员,度。,课程定位：全面系统地学习 项目管理九大知识领域，兼做认证考试辅 导，重理论知识工具,用及实用,9,级 别,课程名称,培训对象,课程定位,高 层 级,高级项目管理 研讨,公司项目管理 办公室成员，高层领导,怎样从流程和制度层面在公司 内营造良好的项目管理环境，多项目管理，重在理念流程制,应 用 级,销售、工程、IPD、IT等专 业项目管理,各专业领域人 员,怎样将项目管理理念方法和工 具与专业领域特点相结合，应 用到具体工作领域

5、中，中在各 领域专业应用性,通 用 级,成功的项目管 理,非项目管理专 业人员,学习项目管理的基本方法与工 具，将其应用到日常工作任务 中，以提高效率和效果，重通,九大知识领域与项目管理阶段,Y,综合管理,范围管理,九大知识领域,时间管理,费用管理,质量管理人力资源管理,项目管理阶段,沟通管理,风险管理,采购管理,X,O,10,收尾,监控,实施,计划,启动,课程活动及特色,范例展示,“实践、实战、实用”,项目演练,案例分析,A提供一套理论方法、一套模板工具、一套范例演示、一 份“神秘礼物”,课堂活动,问题研讨,项目体验,A强调在体验中和演练中学习,模板讲解,11,培训目的,了解项目管理的要素掌

6、握项目管理常用工具与方法 分享项目管理经验 提高工作效率和效果,12,Contents,13,项目与项目管理 项目启动阶段 项目计划阶段 项目实施阶段 项目监控阶段 项目收尾阶段,什么是项目？项目是：为完成某一独特（Unique）产品或服务 所做的一次性（Temporary）努力,14,项目的特征,临时性（Temporary）独特性（Unique）逐步完善（Progressive,Elaboration）,明确的时间限制,明确而具体的目标,15,开发一个新产品 管理一个IT企业 实施一个新的信息系统 邀请客户考察公司 生产一瓶可口可乐 主办一场生日宴会 举办一次技术交流会 癌症研究 APOLL

7、O登月,项 目,哪些是项目？,16,项目,开发一个新产品 管理一个IT企业 实施一个新的信息系统 邀请客户考察公司 生产一瓶可口可乐 主办一场生日宴会 举办一次技术交流会 癌症研究 APOLLO登月,项目与日常运作性工作,项目,日常运作性工作,临时性独特性,持续性重复的,17,由人来实施受制于有限的资源 需要计划、执行和控制,什么是项目管理？,18,将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项 目任务，以满足项目干 系人对项目的需求和期 望的过程。,项目的三重制约,范围（Scope）,风险,质量（Quality）,时间（Time，Schedule）,成本（Cost，Budget）,在预算内按时提交

8、满足要求的产品、服务或成果。,19,项目管理阶段,监控,启动,计划,实施,收尾,20,Contents,21,项目与项目管理 项目启动阶段 项目计划阶段 项目实施阶段 项目监控阶段 项目收尾阶段,项目管理阶段,监控,启动,计划,实施,收尾,22,启动阶段,23,启动阶段工具方法模板,A01项目组成员表（模板）A02策划报告/任务书（模板）A里程碑,启动阶段输出,A项目组成员表A策划报告/任务书,启动阶段任务,A立项申请 A组建项目组 A项目策划/制作任务书 A项目开工会,立项申请,立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。,立项申请,组建项目组,可行性研究是对拟实施项目

9、作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是 否合理和可行性作出结论的过程。,策划/制作任务书,通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不 合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。,项目开工会,24,组建项目组,一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该 考虑：,立项申请,建立一个结构合理的项目组（OBS）寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面 的优劣势，争取职能部门的支持。,组建项目组,策划/制作任务书,输出：,项目开工会,项目组成员表,OBS：组织分解结构（Organizational,Brea

10、kdown,Structure）,25,P,M,T,T,T,T,项目组结构,ssppoonnssoorr,C,C,PM:project managerCT:core teamET:extended team,26,赞赞助助人人 项目经理CTPPMCTEETEET核心团队 外围团队,项目赞助人的责任项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责：,挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成提供资金及审批重大财务事项 监控项目组执行情况项目经理的求助对象,27,项目经理的责任项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成 功的实施。,与项目赞助人协商，就项目的目标（QTC）和所需的资源达成共识挑选核心成员，并取

11、得他们的支持 在项目的进程中不断了解客户的需求 在项目计划过程中领导及指导小组成员 保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程监控项目的进程，保证项目按时间计划执行,28,项目成员的责任项目核心成员对项目经理负责，保证项目 的完成,参与项目的计划制定服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务 配合其他小组成员工作保持与项目经理沟通,29,范例背景介绍,A国是公司的战略市场，其第二大运营商为TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中标一个100万线固网项目（N项目），该项目在2005年6月份开始实 施，在实施过程，出现了以下三个方面的问题：延迟交货；,发错货问题严重；,初验测试问题层出不穷，客户

12、开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力；这些问题引起了TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。,为此，代表处联系公司总部，准备在2005年7月31号前邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察，并成立了客户考察工作项目组,范例-01表,30,项目策划/制作任务书,立项申请,项目策划/任务书的基本要素：,组建项目组,描述里程碑 项目评价标准假定与约束条件项目利益干系人,策划/制作任务书,项目开工会,31,策划/制作任务书描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,项目策划/制作任务书,1.,项目背景与目的,项目需解决的商业问题：这是一个什么项目?为什 么要做？,

13、2.,项目目标,32,策划/制作任务书描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,策划/制作任务书描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,项目策划/制作任务书,里程碑2,里程碑1,里程碑3,里程碑4,里程碑5,里程碑6,计划进展实际进展,33,策划/制作任务书描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,策划/制作任务书描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,项目策划/制作任务书,评价标准说明项目成果在何种情况下将被 接受，何时项目将被终止或取消，项 目成功标准的度量或验收规程。,34,策划/制作任务书描述 里程碑 项目评价

14、标准 假设与约束条件 项目利益干系人,策划/制作任务书描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,项目策划/制作任务书,假设说明项目的主要假设条件。,约束条件说明项目启动和实施过程中的限 制性条件。将会影响项目的风险 和成本。,35,策划/制作任务书描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,策划/制作任务书描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,项目策划/制作任务书,利益干系人包括客户、高管、相关职能部门 负责人、项目赞助人、项目经 理，项目团队主要成员等。,36,策划/制作任务书描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,

15、P,M,T,T,T,T,U,U,利益干系人,ssppoonnssoorr,高管,相关职能部门主管,C,C,SUP,CUS,SP,CS,供应商,客户,37,赞赞助助人人 项目经理CTPPMCTEETEET核心团队 外围团队,项目开工会,立项申请,项目组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团队氛围 就以下方面达成共识：,组建项目组,项目目标管理方式 工作方式,策划/制作任务书,项目开工会,38,启动阶段TOP3,启动阶段关键点支持,1.,与客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相关,2.3.,明确项目目标和定位开工会、统一思想、明确团队运作制度,启动阶段常见问题,1.2.3.,需求不明

16、确及需求沟通不够项目组成员选择不合理 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性,39,启动阶段总结,40,启动阶段工具方法模板,A01项目组成员表（模板）A02策划报告/任务书（模板）A里程碑,启动阶段输出,A项目组成员表A策划报告/任务书,启动阶段任务,A立项申请 A组建项目组 A项目策划/制作任务书 A项目开工会,Contents,41,项目与项目管理 项目启动阶段 项目计划阶段 项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段,项目管理阶段,监控,启动,计划,实施,收尾,42,计划阶段,43,计划阶段工具方法模板,A活动排序：网络图A工期估算：三点估算法、专家判断法A成本估算：自下而上法、专家判断法、类

17、别估算法、参数成本法A进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法A03WBS（模板）A04进度计划表（模板）A05风险管理表（模板）A06沟通计划表（模板）,计划阶段输出,AWBSA网络图/甘特图 A进度计划 A风险计划A沟通计划,计划阶段任务,A工作分解结构 A活动排序 A资源、工期、成本估算 A风险计划、沟通计划 A项目计划,/,策划 任务书,工作分解 结构,活动排序,资源、工期 成本估算,进度计划,项目计划,风险计划,沟通计划,计划过程,启动阶段,实施阶段,44,计划阶段,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,工作分解 结构,策划/任务书,活动排序,资源、工期 成本估算,工作分解结构,工作

18、分解结构,定义项目范围的目的把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目 内，而哪些工作又是在该项目之外。作为WBS分 解的依据。,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目范围与产品范围的区别产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功 能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功 能的产品或服务所必须完成的工作,项目计划,45,工作分解结构,项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？,工作分解结构,46,“大事化小”：将项目的任务按照一 定逻辑进行逐渐层分 解，分解到可预测、可管理的单个活动为 止。,工作分解结构分解的方法 自上而下法 头脑风暴

19、法表达形式：图形式或目录式,47,目录式,0.0 项目1.1 活动1.1.1任务1.1.2任务1.2 活动,图形式,项目0.0,活动1.1,项目1.2,任务,任务,软件开发项目,设计说明,源程序,支持文档,用户手册,培训资料,手机开发项目,市场调查,设计,采购,制作样件,测试,生产,上市,工作分解结构分解方式示例 按项目的主要交付结果分,书,按职能分,48,手机开发项目,市场调查,设计,采购,制作样件,测试,生产,上市,软件开发项目,设计说明书,源程序,支持文档,用户手册,培训资料,轿车开发项目,地盘,车身,转向系统,制动系统,内饰,S,9,O,0,0,0,实行I质量管理体系项目,质量体系文,

20、培训,体系试运行,内审与管理评,终审,发动,电控系,工作分解结构按产品本身结构分,机,统,按项目实施顺序分,件,审,49,实行ISO9000质量管理体系项目,质量体系文件,培训,体系试运行,内审与管理评审,终审,轿车开发项目,地盘,发动机,车身,转向系统,制动系统,电控系统,内饰,工作分解结构,分解的原则：完全穷尽，彼此独立,最低层的特征：一个清晰的任务完成,一个清晰的责任人,能够估算工作量和工期,通常而言，活动的长度应小于两周（80小时）,50,将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵RAM,用于项目组织分配工作任务和落实责任,注：-负责；-协助；-知会；-审批；-承包RAM：Responsib

21、ility assignment matrix,51,WBS组织责任者,项目 经理,项目 工程师,程序员,确定需求,设计,开发,修改外购软件包,修改内部程序,修改手工操作系统程序,测试,测试外购软件包,测试内部程序,测试手工操作系统流程,安装完成,安装完成新软件包,培训工人,/,策划 任务书,工作分解 结构,活动排序,资源、工期 成本估算,进度计划,项目计划,风险计划,沟通计划,计划过程,启动阶段,实施阶段,52,计划阶段,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,工作分解 结构,策划/任务书,活动排序,资源、工期 成本估算,活动排序,工作分解结构,方法按照工作的客观规律排序 按照项目目标的要求

22、排序 按照轻重缓急排序 根据项目本身的内在关系来排序技巧 只用工作分解结构（WBS）的最低层次的各项 首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网。先不要担心资源、日期、或工期工具前导图（PDM）PDM：Precedence Diagramming Method,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,53,A,C,B,D,E,前导图指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序 用带箭头的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说 每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相 互关系,54,E,D,C,结束,开始,B,A,活动的依赖关系,55,结

23、束开始绿色任务必须结束 蓝色任务才能开始,开始开始绿色任务必须开始 蓝色任务才能开始,开始结束绿色任务必须开始 蓝色任务才能结束,结束结束绿色任务必须结束 蓝色任务才能开始,制定下一步计划,哨兵下岗,批准整个设计,哨兵上岗,刷油漆,炒菜,清洁地板,洗锅,从开始到结束的关 键事件网络图这个网络图有两条 并列的路径,前导图活动的依赖关系,开始,结束,56,5,2,3,4,1,从开始到结束的关 键事件网络图这个网络图有两条 并列的路径,#,任务,前置任务,资源,1,获取花园材料,房东,2,打扫地块,甲和乙,3,准备土壤,1.2,甲,4,种草,3,甲,5,种花,3,甲,/,策划 任务书,工作分解 结构

24、,活动排序,资源、工期 成本估算,进度计划,项目计划,风险计划,沟通计划,计划过程,启动阶段,实施阶段,57,计划阶段,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,工作分解 结构,策划/任务书,活动排序,资源、工期 成本估算,资源、工期、成本估算,工作分解结构,资源类型：人员、物资、技术资源估算考虑要素：我需要什么资源？什么时候需要？需要多少？我获得所需资源由谁拍板？估算方法专家判断法,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,58,资源、工期、成本估算,工期估算定义：根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活 动所需的工期。,估算方法：三点估算法：采用乐观、悲观和最

25、可能的三点工期估算法，并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法。工期=（a+4b+c）/6 专家判断法：由项目经理组织13名团队成员对任务消耗的工期进行估算，并确定项目日程。,关键提示：任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础,59,资源、工期、成本估算,成本估算,项目费用的构成,60,人工费,材料费,直接 费用,设备费,分包合同费,项目 费用,公司管理费,间接 费用,施工管理费,基本预备费,预备费,涨价预备费,成本估算,信息来源历史项目（Past Projucts）任务执行者（Those doing the task）,专业评估人员（Professional,Estimator

26、s）,行业权威（Industry,Gurus）,61,成本估算,估算方法：自下而上估算方法估算最详细的计划活动费用，然后将这些活动费用汇总到更高层级 专家判断法类比估算法利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件才比较可靠：（a）先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的；（b）作估算的个人或小组具有必要经验 参数成本法如确定项目成本与编写计算机程序代码行的关系Quantity*Productivity Unit Rate,62,成本估算类比估算法：从早期项目中估算成本,63,项目阶段,早期项目成本,相对准度,通货膨胀因素,新项目的估计成本,项目说明,$6,000,0.50,1.08,

27、$3,240,分析阶段,$13,000,0.50,1.08,$7,020,设计阶段,$20,000,0.50,1.08,$12,960,编程阶段,$42,000,0.89,1.08,$40,370,测试阶段,$5,000,1.00,1.08,$5,400,改进阶段,$4,000,0.90,1.08,$3,890,形成文件阶段,$4,000,0.90,1.08,$3,890,安装阶段,$2,000,1.10,1.08,$2,380,培训阶段,$4,000,1.50,1.08,$6,480,合计,$100,000,85,630,/,策划 任务书,工作分解 结构,活动排序,资源、工期 成本估算,进度

28、计划,项目计划,风险计划,沟通计划,计划过程,启动阶段,实施阶段,64,计划阶段,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,工作分解 结构,策划/任务书,活动排序,资源、工期 成本估算,进度计划,工作分解结构,进度计划：,活动排序,根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划。,资源工期成本估算,进度制定的工具,进度计划,关键路径法,风险沟通计划,甘特图,项目计划,65,关键路径法,关键路径法（CPM-CriticalPathMethod）工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目 所需的最短时间。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些 任务的完成时间一有

29、延迟，就会影响项目或阶段的完成时间,哪一条是关键路径？,开始,结束,66,F(16),C(12),E(13),B(14),D(11),A(18),关键路径制定规则,关键路径,上不能出现,时间,67,案例分析（二）：月亮王,背景路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为他的城堡添 加三个新地牢。小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建 成（1周）。中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周），你有一个设 计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建造师不会设计。,问题：如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢，最短工期是多 少？,68,S、R

30、、T分析,范范围围,S：三个地牢（最不灵活因素）,时时间间,资资源源,R：一个设计师、一个建筑师（人员固定，但在开 展具体工作的顺序上 有变动余地，较不灵 活因素）,T：时间最短（依你的设计而 定，灵活因素）,69,规划时不同的思路,设设计计建建造造地地牢牢,设设计计建建造造小小地地牢牢,设设计计建建造造中中地地牢牢,设设计计建建造造大大地地牢牢,设设计计,建建造造,设设计计,建建造造,设设计计,建建造造,设设计计建建造造地地牢牢,设设计计,建建造造,小小地地牢牢,中中地地牢牢,大大地地牢牢,小小地地牢牢,中中地地牢牢,大大地地牢牢,70,思路一,思路二,理性的选择,思路一的缺点：,从一开始就

31、关注单个产品这样的细节，容易造成只见树木，不见森林思路二的关键：,建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与顺序,71,思路二指导下的工作安排,1.,先设计小地牢,2.,先设计中地牢,3.,先设计大地牢,72,最后工 期太长,开始,1,设计大的,9,施工大的,5,设计中的,6,施工中的,1,2,设计小的1,1,施工小的,结束,网络图前导图,73,设计小的12,设计中的5,结束,施工小的1,设计大的1,施工中的6,施工大的9,开始,可行的方案甘特图任务,设计大地牢,设计中地牢,设计小地牢,建造大地牢,建造中地牢,建造小地牢,周,1,2,3 4,5,6,7,8,9 1

32、01112 13 14151617,18 19202122,2324尽可能让某一地牢的建造在其他地牢设计的过程中进行，以 达到节省时间的目的,74,真的很遗憾,设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去 游玩。不巧的是国王就在这两周的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让 他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案，所以他下令：,判你终生监禁！怎样改进？,75,/,策划 任务书,工作分解 结构,活动排序,资源、工期 成本估算,进度计划,项目计划,风险计划,沟通计划,计划过程,启动阶段,实施阶段,76,计划阶段,进度计划,风险计划

33、,沟通计划,项目计划,工作分解 结构,策划/任务书,活动排序,资源、工期 成本估算,风险计划,工作分解结构,识别风险,A,活动排序,评估风险等级,A,资源工期成本估算,制定风险响应计划,A,进度计划,风险沟通计划,项目计划,77,识别风险,回顾你所列出的假设和限制每一项代表一个风险回顾你的WBS-每项作业或完成件哪里会出错？与你的团队进行脑力风暴考虑以往项目中出现的问题,78,评估风险等级,考虑发生的可能性高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于30%与60%之间低：发生可能性小于30%,考虑如果发生风险对项目的影响高；中；低,79,评估风险等级,根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生

34、可能性和风险影响而作出的综合评级。,高,中,低,低,中风险影响,高,80,风险可能性,中,高,高,低,中,高,低,低,中,制定风险响应计划,1.,规避（Avoidance）指改变项目计划，以排除风险或条件，使项目目标不受影 响。转移（Transference）指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。减轻（Mitigation）指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值。接受（Acceptance）该策略可以分为主动或被动方式。,2.,3.,4.,范例-05表,81,/,策划 任务书,工作分解 结构,活动排序,资源、工期 成本估算,进度计划,项目计划,风险计划,沟通计划,

35、计划过程,启动阶段,实施阶段,82,计划阶段,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,工作分解 结构,策划/任务书,活动排序,资源、工期 成本估算,沟通计划,工作分解结构,“四个适当”,活动排序,项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发 送给适当的利益干系人，并确保利益干 系人正确理解。,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,83,沟通计划,分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度，针对每个利益干系人制定沟通计划。,高,高,兴趣,84,影响程度,令其满意,全面沟通 项目信息,最小的努力,持续知会项 目进展情况,沟通计划,沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处

36、,O,范例-06表,85,利益干系人,所需信息,频率,方法,责任人,高层主管,高水平的成本、进 度、质量绩效控制问题及目标行为,每月,报告 会议,项目 经理,/,策划 任务书,工作分解 结构,活动排序,资源、工期 成本估算,进度计划,项目计划,风险计划,沟通计划,项目计划,启动阶段,实施阶段,86,计划阶段,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,工作分解 结构,策划/任务书,活动排序,资源、工期 成本估算,计划阶段TOP3,计划阶段关键点,1.2.3.,明确项目范围全面的风险识别 各关键干系人的识别与沟通计划,计划阶段常见问题,1.2.3.,对工作任务的分解不充分风险防范意识不强及没有沟通计

37、划 计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识,87,计划阶段总结,88,计划阶段工具方法模板,A活动排序：网络图A工期估算：三点估算法、专家判断法A成本估算：自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法A进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法A03WBS（模板）A04进度计划表（模板）A05风险管理表（模板）A06沟通计划表（模板）,计划阶段输出,AWBSA网络图/甘特图 A进度计划 A风险计划A沟通计划,计划阶段任务,A工作分解结构 A活动排序 A资源、工期、成本估算 A风险计划、沟通计划 A项目计划,Contents,89,项目与项目管理 项目启动阶段 项目计划阶段 项目实施阶段 项目监

38、控阶段项目收尾阶段,项目实施与监控阶段,监控,启动,计划,实施,收尾,90,实施、监控阶段,91,实施、监控阶段工具方法模板,A有效会议关键要素 A项目变更管理流程 A项目监控方法工具A07项目会议纪要（模板）A08项目状态报告（模板）A09项目变更管理表（模板）,实施、监控阶段输出,A项目会议纪要A项目状态报告A项目变更管理表,实施、监控阶段任务,A沟通 A项目监控 A变更管理,P,M,C,U,U,P,沟通,沟通,赞赞助助人人ssppoonnssoorr,相关职能部门 主管,项目监控,变更管理,高管,PM,CT,CTT,CT,SUP,S,ET,ET,CUS,ET,ET,C S,核心团队外围团

39、队,供应商,客户,92,沟通,程度？频度如何？,93,与与高高层层、客客户户的的沟沟通通,有下面的一些问题要问：O 谁、为什么需要信息？O 他们需要什么类型的信息？何种详尽O 当你和高层及客户沟通的时候，你的 目标是什么？采用什么样的方法来完成 沟通？,项项目目组组内内的的沟沟通通,项目组成员有四个主要的沟通需求：职责 授权 协调 状态 会议：项目开工会 成员进度回报 项目进展会 及时、公开、恰到好处,沟通,项目沟通要点：,项目组全体成员对目标达成共识项目沟通计划、规则 互相尊重主动倾听双赢,94,沟通,有效沟通的关键要素,会前：事先了解为什么开会，已经预期要取得什么结果 考虑是否可能取消会议

40、 确定需要参加的最少人数 选择会议地点，会议的布置与会议目的相一致 会前和关键与会者就会议议题的持续时间进行沟通会中：做好准备，按时开始，并首先点明会议的目的和议程 每位与会者都有发言的机会 对会议内容进行口头总结会后：会后发布会议纪要给每位与会者 会议必须产生明确的决定 所有决定必须立即付诸行动,95,项目监控,沟通,监控要点：,项目监控,-,高风险的任务与项目里程碑有关的进展 使用的资源和费用 人员的表现,变更管理,96,项目监控的方法与工具,应用项目进度计划表建立项目基线 召集会议 观察/检查 跟踪行动计划 定期反馈及报告进展报告（甘特图、里程碑趋势图）状态报告阶段结束/月度评估报告,范

41、例-07表,范例-08表,97,项目进度控制,实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：投入更多的人 现有的人投入更多的时间（加班）换工作效率更高的人员去作 改进工作方法和工具，提高效率 缩小项目范围或降低活动质量要求,98,变更管理,沟通,变更源头项目委托人：项目团队：项目优先级：其他：,不断变化的想法与欲望成员技能与团队冲突 市场变化/资源变化/其他项目影响 法规/环境/企业变革,有效监控,变更管理,99,提交变更申请,申请影响分析,批准变更,实施变更，并跟踪和发布状态,变更管理,典型的变更管理过程,拒绝,评评审审分分析析结结果果,100,实施变更，

42、并跟踪和发布状态,批准变更,申请影响分析,提交变更申请,变更管理,变更管理的注意事项,变更发生时要首先确定“能做些什么，以及不能做些什么”确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的 变更进行即时评估申请/审批修改后的计划（修改部分）保持/共享计划和信息最新状态尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”,范例-09表,101,实施监控阶段TOP3实施监控阶段关键点,1.2.3.,根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通严格监控进度，及时协调解决问题 重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施,实施监控阶段常见问题：,1.2.3.,需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱；跨部门项

43、目组成员的绩效考核与激励机制不完善；项目组的沟通和跨部门协作难度比较大；,102,实施、监控阶段总结,103,实施、监控阶段工具方法模板,A有效会议关键要素 A项目变更管理流程 A项目监控方法工具A07项目会议纪要（模板）A08项目状态报告（模板）A09项目变更管理表（模板）,实施、监控阶段输出,A项目会议纪要A项目状态报告A项目变更管理表,实施、监控阶段任务,A沟通 A项目监控 A变更管理,Contents,104,项目与项目管理 项目启动阶段 项目计划阶段 项目实施阶段 项目监控阶段 项目收尾阶段,项目实施与监控阶段,监控,启动,计划,实施,收尾,105,收尾阶段,106,收尾阶段工具方法

44、模板,A项目评估验收要素A10项目总结表（模板）,收尾阶段输出,A项目评估报告A项目总结表,收尾阶段任务,A评估与验收 A项目总结 A文件归档,评估与验收,项目结束,重大改进提供了基础？,107,6.项目计划计划流程的费用评估及 适当的管理技术的使用,5.环境：环境因素对项 目活动的影响,7.项目控制项目的控制是否为任务,4.人力资源团队精神，激励，态 度调查,3.质量项目输出的表现水平，投资者和客户对质量的 感受,1.财务评估投资回报率，评估 实际费用与计划费用的 差异,2.时间与计划的一致性,项目总结,评估与验收,项目总结会（喝酒与打屁股）项目总结表（模板）,AA,项目总结,文件归档,10

45、8,相互间的鼓里是那么的需要，没有比 此时此刻美好的氛围更值得欣慰-爱迪生,文件归档,评估与验收,项目总结,文件归档,目综合计划,项目交付件相关文档,109,步骤,归档文件,启动,项目组任命、项目策划报告/任务书,计划,WBS图、甘特图、沟通风险计划书、项,实施 控制,阶段进展报告、项目会议纪要、变更 申请表,收尾,项目评估验收报告、项目总结报告、,收尾阶段TOP3收尾阶段关键点,1.2.3.,顺利完成项目评估和验收成功和失败的经验总结 完整的项目信息归档,收尾阶段常见问题：,1.2.3.,经验、教训的总结和传承做得不够；项目组成员对文档的重要性认识不足；项目的移交（尤其在跨部门情况下）不平滑

46、。,110,收尾阶段总结,111,收尾阶段工具方法模板,A项目评估验收要素A10项目总结表（模板）,收尾阶段输出,A项目评估报告A项目总结表,收尾阶段任务,A评估与验收 A项目总结 A文件归档,项目成功的标准,范围（Scope）,风险,质量（Quality）,时间（Time，Schedule）,成本（Cost，Budget）,112,项目成败的统计,（美国Standish Group 1994年对8400多个项目的统计）,113,不成功,达成 目标,超过目标,项目总目标,34%彻底失败,50%不太成功,16%,成本管理,17%严重超支,38%有所超支,27%,12%有所节约,6%大量节约,时间

47、管理,25%严重拖期,34%有所拖期,22%,18%提前完成,质量管理,29%未达到委托人要求,51%,20%超出委托人要求,华为公司项目成功的因素,1.2.3.4.5.6.,组织与流程支撑下良好的项目管理与运作；永不言败的精神：1%的希望，100%的努力；经验与教训的共享；胜则举杯同庆，败则拼死相救的团队合作精神 资源共享,114,华为公司项目失败的原因,1.2.3.4.5.6.,项目组成员之间没有良好的沟通；项目组成员的技术与管理水平不足；项目变更管理水平有待提高；急功近利的进度计划；团队尤其是LEADER的项目管理能力不够,115,影响项目成功的因素：项目的目标、范围是否明确；是否获得领

48、导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的，有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控 制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛 围；项目经理的经验；,业界项目成功的因素,116,影响项目成功的因素：项目的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的，有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控 制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛 围；项目经理的经验；,项目失败的主要原因：缺少必须承担的义务和方向没有项目策略上的一致性变化中不明确的效益不明确的目的/目标组织与项目目标不一致资

49、源限制不明确的职责不断变化的要求没有最终用户介入不规范、低效的沟通,业界项目失败的因素,117,项目失败的主要原因：缺少必须承担的义务和方向没有项目策略上的一致性变化中不明确的效益不明确的目的/目标组织与项目目标不一致资源限制不明确的职责不断变化的要求没有最终用户介入不规范、低效的沟通,课程总结,监控,启动,计划,实施,收尾,工作分解结构活动排序 资源工期成本估算 进度计划风险沟通计划 项目计划项项目目管管理理沟沟通通,沟通项目监控 变更管理,评估与验收项目总结 文件归档,立项申请组建项目组 策划/任务书项目开工会,118,各阶段重要关键点TOP3启动阶段,1.2.3.,与客户、SPONSOR

50、、高层的沟通明确需求及获得相关支持明确项目目标和定位 开工会，统一思想，明确团队运作制度,计划阶段,1.2.3.,明确项目范围全面的风险识别 各关键干系人的识别与沟通计划,实施与监控阶段,1.2.3.,根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通严格监控项目进度，及时协调解决问题 重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施,收尾阶段,1.2.3.,顺利完成项目评估和验收成功和失败的经验总结 完整的项目信息归档,119,参考资料建议,120,推荐书籍：项目经理案头手册（第2版），The Project Managers DeskReference(2nd Edition)【著者】詹姆斯.P.刘易斯