麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系打印.ppt

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1、Start/980929/SH-FR(97GB),建立高绩效的市场营销及销售组织体系,Start/980929/SH-FR(97GB),1,今日议题,回顾阶段一揭示的主要问题实达新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划,Start/980929/SH-FR(97GB),2,实达销售体系组织结构评价综述,市场营销及销售体系,销售体系组织结构,销售程序,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统,不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷。跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现了巨大的机会，而且将随着实达新产品线的不

2、断引入及成长而变得更为重要虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨销售单元的交叉销售协调机制这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大的销售增长机会这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销售资源，更有效地实施对分销网络的开发、管理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理可以提高资源利用率高达30-40%结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问题,重要的是建立有效的程序和业绩管理系统,Start/980929/

3、SH-FR(97GB),3,实达销售程序评价综述,市场营销及销售体系,销售体系组织结构,销售程序,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统,现有的销售方法和实践为实达树立了在终端市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将阻碍其现有及新业务的长期获利的发展实达缺乏系统的直销市场大客户/关键客户管理及销售程序。由于原直销产品的目标客户较为集中，这种缺陷不甚明显，但随着新产品线带来的直销客户面的扩大及销售复杂性的增加，大客户/关键客户管理能力及程序将变得十分重要依靠价格策略和对市场的快速反应，实达在相对短的时间内建立起了一个

4、初具规模的PC业务。但正如PC公司已经意识到并开始计划着手解决的那样，缺乏系统的分销市场渠道管理程序将阻碍实达建立真正的竞争优势，并取得PC及相关产品的长期获利增长实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种程度上成为了VCD失败的主要因素之一,Start/980929/SH-FR(97GB),4,实达市场营销组织及程序评价综述,市场营销及销售体系,销售体系组织结构,销售程序,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统,缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售/渠道策略和定价提供领导由于市场营销的职能及地位在集团内没

5、有得到明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销能力的严重缺陷，使实达的营销职能主要还停留于狭义的广告/促销上市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软,Start/980929/SH-FR(97GB),5,实达业绩及人力资源管理系统评价综述,市场营销及销售体系,销售体系组织结构,销售程序,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统,实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进

6、一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道虽然实达吸引了一批较高素质的销售人员，但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以提高销售人员能力，使之满足新的销售体系和销售程序的要求,Start/980929/SH-FR(97GB),6,项目阶段二的目标,组织结构整合现有的隶属于各产品公司、“各自为政”的销售体系，以促进最大的交叉销售建立功能完整的市场营销体系，使集团

7、从以产品为导向转向以市场为导向,关键程序建立市场营销和销售关键程序，帮助实达树立真正的、长期的竞争优势使实达集团走上程序化、制度化运作的轨道,业绩管理及激励机制建立有效的业绩管理及激励机制，促进销售并鼓励新的组织结构及程序所要求的行为,Start/980929/SH-FR(97GB),7,今日议题,回顾阶段一揭示的主要问题实达新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划,Start/980929/SH-FR(97GB),8,实达新的组织结构方案,终端,POS,针打,ATM,UPS,家用PC,康柏,Epson,Modem,软件,行业产品营销,商用/家用产品

8、营销,市场营销及战略部,硬件产业部,销售部,总裁,营销服务,品牌管理,业务计划,行业产品R&D,商用/家用产品R&D,外设,打印机,PC,Compaq,Epson,全国渠道部,全国渠道伙伴,全国大客户部,全国性大客户,产品/技术支持,行业1行业2.,分销/代理VAR.,产品经理,产品经理,大客户部,渠道部,R&D*,生产制造*,售后服务,服务中心,系统支持,客户服务,商用PC,代理产品营销,销售分公司,*将来的目标结构，在今后的6-12个月内建议仍保留现有的产品公司格局,Start/980929/SH-FR(97GB),9,新的组织结构的优越性,销售体系不再隶属于某产品或产品公司，而属于整个集

9、团，销售集团所经营的全部产品，利于最大限度的交叉销售及资源共享现代化的市场营销体系，其集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱的市场营销能力销售和营销体系均以市场/客户为导向，利于实达更好地满足客户需求,Start/980929/SH-FR(97GB),10,实达营销体系部门使命,部门,使命/职责,总部营销及战略部,制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划制订有效的产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大化提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对实达产品的需求管理及强化实达品牌，创造最大的品牌价值培养和提高集团整体市场营销能力,协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放建立跨产

10、品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案确保实达行业产品的市场份额及利润最大化参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管理政策,负责制订本产品线的产品战略(包括产品组合管理、价值号召力、定价)主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放制定产品线促销广告计划设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份额及利润最大化,协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客户战略(同行业产品产品经理),行业产品营销,产品经理,商用/家用产品营销,产品经理,Start/9

11、80929/SH-FR(97GB),11,实达营销体系部门使命(续),部门,使命/职责,制订并执行集团的客户/市场沟通计划(形象广告、产品展示会)指导和审批各产品线的广告、促销计划，集中广告代理商管理进行市场调研,强化实达品牌，创造最大品牌价值适时引入/建立新品牌,制订集团产品的售后服务策略，进行相应的市场宣传制订售后服务具体政策，供销售体系相关部门(服务中心及地区分公司售后服务)执行管理集团的产品咨询电话热线及(今后的)与电子商务相关的活动(如公司的网页管理),营销服务,品牌管理,客户服务,总部营销及业务计划,主持集团战略规划及年度业务计划程序跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况,业务计划

12、,Start/980929/SH-FR(97GB),12,实达销售体系部门使命,销售部,最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售所有实达产品确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及销售费用最小化发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系,主持制订全国大客户发展及管理策略，给予分公司大客户部以业务指导发展、建立并管理全国性行业客户的关系，最大程度地销售所有实达产品确保全国性行业客户在各地区得到最优的服务确保实现年度大客户总体和特别指定重要产品销售目标,主持制订全国渠道发展战略及具体渠道管理政策，给予分公司渠道部以业务指导发展并管理全国性渠道伙伴确保全国性渠道伙伴在各地区得到最优的

13、支持,全国大客户部,全国渠道部,部门,使命/职责,销售分公司,提供全国性的产品售后服务支持(如电话技术支持及售后服务热线等)为各分公司的售后服务活动提供业务支持,服务中心,开发面向行业客户的解决方案(现以POS系统及方案为主)帮助地区及全国大客户部进行售前、售中服务,系统支持,Start/980929/SH-FR(97GB),13,大客户部,渠道部,产品/技术支持部,实达销售体系部门使命(续),部门,使命/职责,销售部,最大程度地向所在地区的行业客户销售所有实达产品(以行业产品为主)，实现客户贡献最大化确保年度本地区大客户总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化发展、建立和本地区行业客

14、户的关系，提供对全国性大客户在本地区的销售服务,最大程度地通过分销渠道(包括VAR)向所在地区的商用及家用客户销售所有实达产品(以商用/家用产品为主)确保年度渠道总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化建立稳定、高质量的本地区分销渠道，提供对全国性渠道伙伴在本地区的销售服务及支持,帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务(包括介绍产品特性，解决方案等)帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道,售后服务,提供实达产品在本地区的售后服务,销售分公司,(同销售部，但职责仅限于分公司所在省份),Start/980929/SH-FR(97GB),14,跨部门的协调,总裁,销售部,硬件产业部,市场

15、营销及战略部,新产品开发,销售指标/预算制定,渠道战略制定,新的组织结构要求三大部门及其下属机构在主要程序活动上互相配合及协调，部门之间的协调界面具体反映在：各部门在主要程序/活动中的明确职责各部门在主要程序/活动中应承诺并产生的输出及时间约束,Start/980929/SH-FR(97GB),15,各部门在主要程序及活动中的角色,主要程序/活动,总裁,领导小组,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,销售分公司,R&D,生产,市场营销及战略部,销售部,硬 件产业部,产品战略,审批,审批,审

16、批,审核,审核,主持/开发,输入,输入,审批,审核,审批,审批,审核,审核,输入,输入,审批,审核,审批,审批,输入,输入,输入,输入,输入/审核/执行,输入/审核,输入,审核,审核,监督,驱动,审批,审批,输入,输入,输入/执行,输入,输入,制定/执行,制定,执行,输入,输入/执行,输入,输入,制定/执行,制定,执行,输入,输入/执行,输入,输入/执行,制定,执行,开发,输入/执行,输入,驱动/执行,开发,输入,新产品开发,新产品投放,定价,解决方案开发,大客户战略,渠道战略,销售指标/预算,广告,促销,审批,(审批),审批,产品经理,制定,计划/执行,输入,输入,输入,制定,计划,制定,计

17、划,主持/驱动,审批,输入,审批,审核,审核,输入,输入,Start/980929/SH-FR(97GB),16,各部门在主要程序及活动中的角色(续),业务计划,输入,输入,审核,输入,审核,计划/执行,输入,输入,制定,输入,执行,制定,输入,开发,主持,执行,制定,执行,制定,执行,输入,执行,执行,执行,制定,输入/执行,主要程序/活动,总裁,领导小组,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,销售分公司,R&D,生产,市场营销及战略部,销售部,硬 件产业部,产品经理,客户/渠道开发/管

18、理,审批,产品/技术支持(售前、售中服务),售后服务,(审批),新业务开发,审批,审批,市场沟通,品牌战略,审批,审批,审批,审批,执行,执行,销售,执行,审批,输入,制定,输入/执行,审批,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,Start/980929/SH-FR(97GB),17,关键职位定义,职位：产品经理,使命主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度确保所负责产品线的市场份额、利润和投资回报的最大化,领导：行业产品营销主管或商用/家用产品营销主管,关键业绩指标(KPI)财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业

19、务目标完成度客户/市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神,主要职责产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价(价值号召力)新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训业务目标：“负责”产品线的损益表，驱动财务和业务目标的实现销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的 销售目标，并分配和下达给各地区销售分公司，并制定所负责产品的销售奖励办法(预算)营销活动：在营销服务部和品牌管理部的输入和监督下制定和实施产品线具体的广告和促销

20、方案合伙/战略联盟：保持同合资伙伴和战略联盟伙伴的关系,技能和经验要求 三年以上丰富的市场营销经验 高科技行业的丰富经验 战略思维能力，具有立足长远，把握全局的意识曾有在销售，研发部门及产品公司工作的相关经验,领导或参与的关键程序业务计划制订程序：驱动/制订关键客户管理程序：提供输入 渠道策略与管理程序：提供输入促销程序：制订计划及执行新产品开发程序：驱动/执行/协调定价程序：执行品牌管理程序：提供输入,Start/980929/SH-FR(97GB),18,关键职位定义,使命实现在所分管客户的销售和贡献最大化开发和维持对实达长期获利增长有利的客户有效地执行产品线的战略,职位：客户经理(分公司

21、),领导：分公司总经理(实线)；全国大客户主管(虚线),关键业绩指标(KPI)财务指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度客户/市场指标：客户满意度，新客户开发，客户渗透率行动指标：高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合,主要职责客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理对实达长期获利增长有利的关键客户(或非关键客户)销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售

22、后服务产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞争信息,技能和经验要求IT产品销售经验，尤其是直销的经验敏于行动，注重结果较强的人际交往能力和领导小组的能力,领导或参与的关键程序业务计划制订程序：提供输入，制订各自的客户计划关键客户管理程序：执行促销程序：执行定价程序：提供输入及执行品牌管理程序：提供输入,Start/980929/SH-FR(97GB),19,今日议题,回顾阶段一揭示的主要问题实达新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划,Start/980929/S

23、H-FR(97GB),20,经营程序的重要性,合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,Start/980929/SH-FR(97GB),21,实达所需的各种管理和经营程序,管理程序,本项目范围所含的关键程序,营销程序,销售程序,生产程序,战略规划,产品战略、业务计划,年度预算计划(含业务计划),新产品开发,关

24、键客户管理,渠道战略及管理,产品设计,资本计划,定价,广告促销,订单履行,生产计划,品牌管理,客户长期关系管理,采购,装配生产,质量保证,库存及后勤管理,售后服务,人力资源计划及管理,信用管理,Start/980929/SH-FR(97GB),22,关键程序的预期利益及要点,程序,关键客户管理程序,促销程序,定价程序,品牌管理程序,业务计划制订程序,渠道战略和管理程序,新产品开发程序,预期利益,要点,合理且有难度的业绩指标，以充分调动人员积极性明确的考核及激励依据集团长远战略、近期目标及资源分配的有机结合，以实现价值最大化,业务计划的目标必须根据市场的现状和趋势，及实达本身能力而制订，而不光来

25、自于以往业绩及雄心不仅自上而下，还有自下而上，即目标拥有者参与制订业务计划一旦形成，即为集团内各部门的业绩指标合同，须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式,Start/980929/SH-FR(97GB),23,3.全公司业务目标汇总协调,4.制订激励措 施，公布目标,5.监督执行进度/修改目标,将各部门的目标汇总、平衡各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题协调各部门策略以避免重复投入和冲突,制订与目标相一致的激励措施正式发布全公司目标和实施计划将公司目标分解到各分公司或区各分公司将目标分解到个人自上而下的沟通,定期监督各部门对目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将讨论要点

26、反馈给各部门以利业务目标设置的改进根据新情况修改目标,各分公司初步目标总部初步目标市场信息数据内部信息数据,正式确认的各项目标现有激励体系,正式确认的各项目标执行中获知的实际情况与原先估计的差异,业务计划制订程序,1.公司自上而下设置目标,主要活动,根据集团战略需要制订总体计划草案制订各产品线计划草案制订大客户计划草案制订渠道计划草案,主要输入,2.分公司自下而上制定计划,分公司客户经理做关键客户计划业务员做非关键客户计划分公司渠道经理做渠道计划分公司总经理将各计划汇总成分公司计划/目标,主要行业和市场研究分析报告对本公司业务发展情况公司收集的市场信息,销售人员对客户的购买意向的分析当地市场发

27、展分析去年完成计划情况,最终成果,公司总体目标初稿按产品线的目标初稿按客户/渠道的目标初稿,分公司计划/目标,各部门计划/目标的汇总,公司正式新的业务目标和计划与目标/计划相一致的激励措施,修改后的业务目标业务目标的完成,Start/980929/SH-FR(97GB),24,5.监督执行进度/修改目标,各部门在业务计划程序中的角色,总裁,1.公司自上而下设置目标,2.分公司自下而上制定计划,3.全公司目标汇总协调,4.制订激励措施，公布目标,审核/整合,监督,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,

28、全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,销售分公司,硬件产业部,R&D,生产,指导,指导,参与/审批,参与/审批,审批/执行,监督,审批,监督,审核/整合,审核/整合,输入,输入,输入,驱动/制定,审核/整合,制定/审核/整合,制定/审核/整合,输入,输入,输入,输入,输入,驱动,驱动/主持,指导,指导,输入,输入,制定,参与参与参与参与,参与参与参与参与,输入/执行制定,执行制定/执行执行执行,监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行,监督监督/执行监督/执行执行执行执行,执行,执行,执行,参与参与,跟踪,Start/980929/SH-FR(97GB),25,关键程序的预期利益及要点

29、,程序,预期利益,要点,高效率、高效能、稳定的分销渠道体系，确保集团产品发展战略的实现严格而规范的渠道管理，创造最大经济效益，满足渠道伙伴及最终用户的需求,渠道战略以集团战略及产品发展目标为出发点渠道管理有章可循、严格执行和渠道伙伴之间的有效沟通及透明度,关键客户管理程序,促销程序,定价程序,品牌管理程序,业务计划制订程序,渠道战略和管理程序,新产品开发程序,Start/980929/SH-FR(97GB),26,渠道策略和管理程序,主要活动,1.确定渠道策略和架构,2.建立渠道,3.管理渠道,4.监督和评估渠道,了解公司总体战略和产品营销策略了解现有的可选择的渠道方式明确自己所需要的渠道层次

30、，覆盖面和与渠道的关系了解竞争对手的渠道策略和最新举措确定自己的渠道策略和架构了解产品公司所要求的渠道能力,确定分销商的挑选程序和标准确定各地区所需要的覆盖率计划最优化的代理/经销结构挑选和确定代理商建立系统的渠道管理程序和管理标准签署代理合同,管理销售的库存和交货期加强对信用和收帐的管理提供产品促销支持提供技术培训支持建立代理业绩考核指标和程序,定期访问和了解代理的要求以及市场信息按合同要求的角色和任务来评估代理表现总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法,竞争对手渠道策略分析渠道策略和结构,代理商挑选标准及程序代理发展计划及业务目标代理规范合同,代理管理标准和程序,代理业绩考核标准代理奖罚条例,

31、竞争对手营销及渠道分析公司业务计划,标准合同范本各地区主要代理商资料,代理管理国际国内最佳做法,代理合同及业务计划,最终成果,主要输入,频繁程度,每年一次,跟随新产品的诞生而进行,随时,月/季度,Start/980929/SH-FR(97GB),27,各部门在渠道策略和管理程序中的角色,总裁,输入,审批,审批,监督,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,产品经理,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,销售分公司(渠道部),硬件产业部,R&D,输入,输入,审批,制定/执行,输入/执行,制定/执行/监督,

32、制定/执行/监督,制定/执行,执行,执行,执行/输入,生产,1.确定渠道策略和架构,2.建立渠道,3.管理渠道,4.监督和评估渠道,Start/980929/SH-FR(97GB),28,关键程序的预期利益及要点,程序,预期利益,要点,针对不同客户特点的有效的客户战略和行动计划提高客户渗透率和资源利用率更系统化、制度化的销售管理发掘和培养有潜质管理人才的工具,对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动高层领导的重视及亲自监督,关键客户管理程序,促销程序,定价程序,品牌管理程序,业务计划制订程序,渠道战略和管理程序

33、,新产品开发程序,Start/980929/SH-FR(97GB),29,关键客户管理程序,主要活动,客户筛选/评估,制订客户计划,计划实施,客户意见反馈,评估/改进,将所有潜在客户分类制订针对不同类型客户的战略,制订客户计划包括客户档案机会和困难目标，策略，资源分配，行动方案长远问题,按计划实施填写业务员工作日志定期评估进展情况客户经理为业务员，分公司经理为客户经理提供所需帮助修改计划,客户经理系统收集整理客户反馈意见分公司经理定期拜访客户，听取意见将相关意见付诸行动,评估客户管理绩效评估人员表现提出改进方法,主要输入,市场需求及竞争实达在不同类客户中的表现,以往客户档案最新客户信息客户战略

34、,行动计划业务员日志,客户拜访业务员日志客户问卷调查,客户计划销售业绩客户调查报告客户访谈内部人员访谈,最终成果,客户分类客户战略,客户计划,计划顺利实施进展情况填入业务员日志修改后的计划,客户调查报告客户意见整合入下一次客户计划,客户管理绩效评估人员评估改进方法,Start/980929/SH-FR(97GB),30,评估/改进,各部门在关键客户管理程序中的角色,总裁,客户筛选/评估,制订客户计划,计划实施,客户意见反馈,监督,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,产品经理,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,全国大客户部,全国渠道

35、部,服务中心,系统支持,分公司总经理,分公司大客户部,R&D,生产,输入,输入,输入,审核,指导/执行/审批,执行,输入,执行,执行,执行,监督/支持,输入,输入,输入,输入,输入,输入,监督,监督,主持,指导/执行/审批,监督/支持/执行,执行,指导/审批,制定,支持,支持,执行,执行,执行,硬件产业部,Start/980929/SH-FR(97GB),31,关键程序的预期利益及要点,程序,预期利益,要点,建立市场驱动的新产品开发体系，仍兼顾IT公司技术驱动的重要性更高的新产品的成功率更有效的新产品开发投入,以对消费者、客户和竞争对手详实的信息积累为新产品开发的基础开发过程由营销、销售和产品

36、部门共同参加严格的以财务预测、市场测试为基础的新产品项目评估,关键客户管理程序,促销程序,定价程序,品牌管理程序,业务计划制订程序,渠道战略和管理程序,新产品开发程序,Start/980929/SH-FR(97GB),32,产品鉴别并决定是否采纳,新产品开发程序,在明确公司重点的基础上制定 新产品开发计划,评估新产品的效益并决定采取哪些必要的行动,寻求新想法,提交预算报告对目标顾客小组进行产品的市场测试,对项目进行优先性排序,研发部门和生产部门做出样品在小规模范围内推出产品标准和新的产品思想,考察产品市场效益决定是否有必要做进一步测试决定采纳该产品与否,决定最佳的生产模式,全力以赴地推广新产品

37、推广前即做好协调安排,时间安排,一年一次,月/季 会,随新产品项目而进行,持续进行,推广后持续进行,主要活动,监督效益,推广,生产,考察市场,产品概念/原型的形成,产生新“创意”,制定新产品开发计划,划分项目的优先性,Start/980929/SH-FR(97GB),33,各部门在新产品开发中的角色,总裁,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,销售分公司,硬件产业部,R&D,审批,审批,监督,生产,主持/驱动/执行,主持/执行,主持/执行,产品经理,驱动,驱动/监

38、督,执行,驱动/执行,驱动,执行,输入/审核,输入,输入,输入/审核,输入,输入,输入,输入,输入,执行,输入,输入,输入,输入,输入,执行,执行,输入,输入,输入,执行,执行,输入,执行,执行,输入,执行,执行,监督,输入,执行,监督效益,推广,生产,考察市场,产品概念/原型的形成,产生新“创意”,制定新产品开发计划,产品鉴别并决定是否采纳,划分项目的优先性,执行输入,输入,输入,输入,(审批),(审批),(审批),(审批),输入,输入,输入,Start/980929/SH-FR(97GB),34,关键程序的预期利益及要点,程序,预期利益,要点,有效地利用广告和促销手段来促进销售，树立实达的

39、市场地位对公司内部的广告和促销资源协调共享,以事实为依据的促销预算各项广告和促销活动均有明确的计划及目标对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享,关键客户管理程序,促销程序,定价程序,品牌管理程序,业务计划制订程序,渠道战略和管理程序,新产品开发程序,Start/980929/SH-FR(97GB),35,实施、监督与调整促销活动,设计促销计划与预算,促销程序,确定最优促销成分,主要活动,由各产品经理确定各产品的广告，消费者促销、客户促销及渠道促销的组合品牌管理部确定实达整体公关活动组合,各产品经理与营销服务部，广告公司及销售部共同设计各产品的具

40、体促销策划方案和预算品牌管理部与广告公司共同设计实达的整体公关活动和品牌宣传活动和预算由市场营销管理层协商确定年度总体促销费用及各类广告促销活动的额度,由营销部门监督，销售部门参与，共同修正和实施计划由营销部门与广告公司合作，跟踪各项计划的实施效果，并总结和管理各种促销成分的效果档案数据库由营销服务部总体协调各促销活动之间的资源分配及后勤,主要输入,各产品的年度营销计划实达总体公关及品牌计划,实达总体及各产品的促销成分组合实达总体及各产品的营销计划,实达总体及各产品的促销预算实达总体及各产品的具体促销策划方案,最终成果,实达总体及各产品的促销成分组合,实达总体及各产品的促销预算实达总体及各产品

41、的具体促销策划方案,实达总体及各产品各项计划的执行方案和总结报告,Start/980929/SH-FR(97GB),36,各部门在促销程序中的角色,总裁,确定最优促销成分,设计促销计划与预算,实施、监督与调整促销活动,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,销售分公司,硬件产业部,R&D,输入/审批,制定,生产,审批,审批,审核,审核,审核,审核,指导/制定,输入/制定,执行/协调,制定/驱动,审核,审核,输入,输入,执行(促销),输入,输入,执行(促销)

42、,输入,输入,执行(促销),Start/980929/SH-FR(97GB),37,关键程序的预期利益及要点,程序,预期利益,要点,通过定价建立在市场上的竞争优势各产品合理的定价以达到价值(市场份额或利润)最大化,以充足的市场数据作为定价的依据以价值最大化为最终目的，选择定价战略及战术对市场、竞争者及客户对定价和调价的反应作事先的分析需建立市场监测机制,关键客户管理程序,促销程序,定价程序,品牌管理程序,业务计划制订程序,渠道战略和管理程序,新产品开发程序,Start/980929/SH-FR(97GB),38,定价程序,主要活动,根据产品的整体策略目标、需求、竞争等情况制定产品的定价目标根据

43、产品的定价目标，确定使用的定价策略和方法,确定定价目标和方法,收集数据作为定价依据,根据制定的定价方法，确定数据需求收集定价所需的各类数据成本估算市场需求数据竞争对手成本和价格,制定价格和调整价格,将数据运用于定价方法,确定定价监测市场价格和市场变化，做出调价决策,主要输入,产品的整体策略目标产品需求与竞争态势,定价方法,定价方法市场需求数据成本估算竞争对手成本和价格,最终成果,产品定价目标产品定价策略和方法,市场需求数据成本估算竞争对手价格和成本,产品价格产品调价幅度,Start/980929/SH-FR(97GB),39,各部门在定价程序中的角色,总裁,确定定价目标和方法,收集数据作为定价

44、依据,制定价格和调整价格,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,销售分公司,硬件产业部,R&D,输入,输入,生产,(审批),审批,审批,审核,审核,审核,审核,执行/协调,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,Start/980929/SH-FR(97GB),40,关键程序的预期利益及要点,程序,预期利益,要点,建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召力，即真正的“品牌”培养品牌管理能力提高实达的品牌价值,品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与

45、竞争相比的独特性实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并在工作中一贯地实现定期了解和分析实达的品牌形象,关键客户管理程序,促销程序,定价程序,品牌管理程序,业务计划制订程序,渠道战略和管理程序,新产品开发程序,Start/980929/SH-FR(97GB),41,品牌管理程序,理解目前消费者/行业客户的品牌价值认识分析消费者/行业客户的品牌价值需求制定本品牌的独特价值号召力确保内部的价值传递,选择品牌价值号召力,宣传品牌价值号召力,制定广告宣传信息调整计划以适应地区差别性选择合适媒体测试和调整,评估与加强品牌价值,制定品牌发展策略,评估对品牌价值号召力的接受度和认识度制定加强品牌价值的

46、策略再选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力,评估新产品/市场等与现有品牌间的联系确定品牌的发展策略,主要活动,主要输入,消费者/行业客户调研本品牌及竞争品牌的市场表现公司实力,品牌价值号召力消费者/行业客户调研广告效果调研,市场调研品牌市场表现数据(如销售额、市场份额等),新产品/市场特点现有品牌的价值号召力消费者/行业客户认知的品牌形象,最终成果,品牌价值号召力,广告/媒体计划,品牌价值号召力的改进方案品牌价值号召力宣传改进方案,品牌发展策略,Start/980929/SH-FR(97GB),42,各部门在品牌管理程序中的角色,总裁,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,行业产品营销,商

47、用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,销售分公司,硬件产业部,R&D,输入,输入,生产,审批,审批,审批,审批,审批,审批,输入,产品经理,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,执行,执行/输入,输入,制定,制定/驱动,驱动/制定,制定,输入,输入,输入,输入,选择品牌价值号召力,宣传品牌价值号召力,评估与加强品牌价值,制定品牌发展策略,Start/980929/SH-FR(97GB),43,程序成功的关键要素,集团高层领导的坚定决心集团逐步建立制度化、程序化管理的文化，“人人尊重程序”通过实践来学习，容忍

48、过程中的一些“失败”的经验，而不因这些“失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推广在“监督”的保证下的“放权”“程序是活动而不是静态的”，在实践过程中修正程序，使其更实达化总裁及高层领导抽查，以确保程序得到严格执行,Start/980929/SH-FR(97GB),44,今日议题,回顾阶段一揭示的主要问题实达新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划,Start/980929/SH-FR(97GB),45,业绩管理及激励机制的设计原则,关键业绩指标(KPI)设计原则,以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测

49、量的或具有明确的评价标准能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持必须和激励机制挂钩,激励机制设计原则,激励机制的目标应是最大限度地提高销售和营销人员积极性促进人员的行为奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断激励机制应易于理解，操作和监督对大部分人员能公平并起作用即可，不必强求使每个人满意激励机制应鼓励平稳上升式的销售而尽量减少“突击销售”激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本,Start/980929/SH-FR(97GB),46,选择关键业绩指标(KPI)的步骤,第一步：确定业务的价值树,第二步：

50、找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的财务指标项目,个人关键业绩指标,占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大,行业产品营销主管,商用/家用产品营销主管,产品经理,市场营销总监,.,.,Start/980929/SH-FR(97GB),47,关键业绩指标的确定,价值及投资回报驱动因素,行动的业绩指标,指标负责部门,营销及销售营销生产及研发,销量/市场份额价格售出产品成本,营销销售,营销费用销售费用,销售生产及销售,应收帐款天数库存天数,生产,厂房及设备利用率,销售,后勤设备(仓库等)利用率,销售收入,售