配送绩效管理.ppt

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1、第六章 配送绩效管理,一、绩效管理概述,（一）绩效管理的含义绩效个人或组织为实现组织目标所做出的行为过程及其产生的业绩与效益。绩效管理各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效实施、绩效评价、绩效评估结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，以持续提升个人和组织的绩效。贯穿全过程：事前预见；事中指导事后评价与激励,一、绩效管理概述,（二）绩效管理的基本原则将过程管理与结果管理有机结合强调结果导向、重视实现目标的行为过程将短期目标与长远发展有机结合短期的长远的单一的平衡的（综合）局部的全面的将个体绩效与组织绩效有机结合个体绩效岗位绩效，克服个人、本位等思想行为组织绩效单位、团队，组

2、织目标是根本,一、绩效管理概述,（三）绩效管理的基本程序,绩效管理程序,组织目标分解工作单元职责,二、配送作业绩效评价,（一）配送作业绩效评价绩效管理的主要环节总结配送作业效果、发现配送作业中的问题、改进配送作业行为、实现配送作业目标（二）建立绩效评价指标体系（三）绩效指标体系的量化比较,二、配送作业绩效评价,配送作业绩效评价指标体系,1.配送作业计划的设计,2.配送作业流程的执行,3.配送效果的反馈,顾客市场份额递增率,从客户获得利润的综合值,顾客满意度,配送作业的能力利用率,配送作业的一致性,配送计划的效益性指标,配送作业的速度,配送计划的全局性指标,配送计划的应变性指标,配送作业的灵活性

3、,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.3,二、配送作业绩效评价,配送作业绩效评价指标体系,1.配送作业计划的设计,2.配送作业流程的执行,3.配送效果的反馈,顾客市场份额递增率,从客户获得利润的综合值,顾客满意度,配送作业的能力利用率,配送作业的一致性,配送计划的效益性指标,配送作业的速度,配送计划的全局性指标,配送计划的应变性指标,配送作业的灵活性,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.3,（三）绩效指标体系的量化,1.配送作业计划的设计1.1 全局性指标配送计划符合整个业务流程需要的衡量指标运用功效法评价计算评估

4、分值：=60+(指标实际值-指标不允许值)/(指标满意值-指标不允许值)401.2 应变性指标外界条件发生变化时，快速调整适应变化的衡量指标运用比较尺度与功效系数法(比较尺度表6-2)应变性在容易区间，评价分值=60+(指标值/9)40应变性在不容易区间,评价分值=60+(指标值/1)401.3 效益性指标运用盈亏平衡分析法,（三）绩效指标体系的量化,功效系数法(功效函数法)它是根据多目标规划原理，对每一项评价指标确定一个满意值和不允许值，以满意值为上限，以不允许值为下限计算各指标实现满意值的程度，并以此确定各指标的分数，再经过加权平均进行综合，从而评价被研究对象的综合状况。功效系数法的模型

5、单项指标评估分值di=60+(Zis-Zib)/(Ziy-Zib)40Ziy-满意值和不容许值Zib的确定难度大，不容易操作，理论上就没有明确的满意值和不容许值。实际操作中一般如下处理,要么以历史上最优值、最差值来分别替代满意值和不容许值；要么在评价总体中分别取最优、最差的若干项数据的平均数来分别替代满意值和不容许值。,二、配送作业绩效评价,配送作业绩效评价指标体系,1.配送作业计划的设计,2.配送作业流程的执行,3.配送效果的反馈,顾客市场份额递增率,从客户获得利润的综合值,顾客满意度,配送作业的能力利用率,配送作业的一致性,配送计划的效益性指标,配送作业的速度,配送计划的全局性指标,配送计

6、划的应变性指标,配送作业的灵活性,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.3,（三）绩效指标体系的量化,2.配送作业流程的执行2.1 速度性指标客户需求的平均响应时间：订单货到时间计算对某类（i）客户服务需要的平均时间2.2 能力的综合利用率作业能力：规定时间内（小时、日）、员工按正常作业程序所能完成的作业量作业能力综合利用率：配送作业能力（配货能力、运输能力等）综合利用情况计算综合利用率：单项作业工序的作业能力利用率综合多项作业工序能力利用率（各项中的最小值）,（三）绩效指标体系的量化,2.配送作业流程的执行2.3 一致性指标在交货时间、交货质量等方面是否

7、具有一贯性？时好、时坏？一贯好、一贯坏？衡量指标：在一定时期内准时交货并保证质量的次数占总交货次数的比例指标计算：运用盈亏平衡分析法2.4 灵活性指标两方面综合衡量：处理客户异常服务要求的能力：处理完毕次数与需要处理次数之比；恢复故障的可行性：标准恢复时间与实际恢复时间的差距同标准时间之比；确定二者的重要程度，给定一个权重,二、配送作业绩效评价,配送作业绩效评价指标体系,1.配送作业计划的设计,2.配送作业流程的执行,3.配送效果的反馈,顾客市场份额递增率,从客户获得利润的综合值,顾客满意度,配送作业的能力利用率,配送作业的一致性,配送计划的效益性指标,配送作业的速度,配送计划的全局性指标,配

8、送计划的应变性指标,配送作业的灵活性,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.3,（三）绩效指标体系的量化,3.配送效果反馈3.1 客户满意度调查客户对服务的满意情况，通过回访方式满意情况有不同程度：很满意、满意、基本满意，均折算成满意：满意数=很满意1.1+满意 1+基本满意 0.6计算客户满意度：3.2 市场份额递增率用以衡量市场份额递增情况，可用环比增长率表示计算市场份额递增率，（T-月度、季度、年度）3.3 获得利润综合值从客户获得利润的情况衡量配送作业的效果三类客户：稳定的长期客户、较大发展潜力的客户、无利可图的客户（但有增长潜力），分别给与不同的

9、折算系数f计算从客户获得利润的综合值,三、配送员工绩效的评价,（一）配送员工绩效考核的原则1.统一标准公平、公正、客观、科学的标准2.标准制定体现不同岗位的特点岗位、目标、职责、任务3.确定的考核机制确定考核周期：通常月度近期绩效、半年阶段绩效、年度整体绩效确定考核者：考核小组，直接上级、主管、配送经理、员工代表确定考核方法：行为表现个人总结、同事评议；业绩评定表格机分、业绩汇总确定结果使用方式：奖惩、晋升、培训等挂钩,三、配送员工绩效的评价,（二）配送员工工作考核的基本内容,知识、技能、经验,工作能力,工作态度,工作效果,三、配送员工绩效的评价,（三）考核的主要方法1.自我评价考核法述职：针

10、对岗位提出考核的内容要求，员工总结考核表：承担任务、完成情况、等级评价2.面谈考核法拟定面谈提纲设计面谈表格,四、配送管理中的绩效评价方法,（一）平衡计分卡的概念1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法,四、配送管理中的绩效评价方法,（一）平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行

11、评估：平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时进行评价的一种方法。平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、革新与增长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。财务角度我们怎样满足股东的要求？客户角度客户如何看我们？内部业务流程角度我们要在哪些方面进行控制和提高？革新与增长角度我们能否继续提高并创造价值？,平衡计分卡的平衡作用,财务与非财务的平衡,平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只

12、能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。,短期与长期的平衡,前置与滞后的平衡,内部与外部的平衡,平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。,平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和

13、员工）衡量之间的平衡。,一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程；另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。,（二）绩效评价的四个方面,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,（二）绩效评价的四各方面,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标；财务性指标可显示出企业的战略及其实施是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。财务性指标衡量的主要内容：收入、成本、利润及其变动情况，资产、负债以及资产的利用和投资战略等财务性指标反映企业的财务

14、能力：盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部营运方面,革新与增长方面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,企业应当关注于是否满足顾客需求客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,革新与增长方面,内部营运方面,客户方面,结果性指标,过程性指标,（二）绩效评价的四个方面,企业内部营运流程：规范、高效、低成本是企业创造客户和利润的根本保障建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标

15、与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心,财务方面,革新与增长方面,客户方面,结果性指标,过程性指标,内部营运方面,（二）绩效评价的四个方面,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力；面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标,传统的绩效指标,新增的绩效指标,财务方面,内部营运方面,客户方面,结果性指标,过程性指标,革新与增长方面,（二）绩效评价的四个方面,（三）指标设置,（一）财务类指标（二）客户类指标（三）内部业务流程类指标（

16、四）革新与增长类指标,设置财务类指标 的三个维度,盈利收入,增加产品与服务的提供 获得新顾客或市场 调整产品与服务的结构以实现增值 重新确定产品与服务的价格,成本效率,降低产品与服务的所有相关成本,资产利用,关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率,设置财务类指标,设置财务类指标,常用财务类指标,销售利润率=利润总额销售收入100净资产收益率净利润净资产总资产报酬率净利润总资产100成本费用利润率利润总额成本费用总额总资产周转率销售收入总资产存货周转率销售成本存货平均值流动资产周转率=销售收入流动资产平均余额固定资产周转率=销售收入固定资产平均余额应收账款周转

17、率赊销净销售额应收账款平均值资产负债率总负债总资产流动比率流动资产总值流动负债总值速动比率速动资产流动负债现金流动负债率现金存款流动负债销售(营业)增长率本年度销售额上年度销售额人均销售增长率(本年度销售额本年度员工数)（上年度利润上年度员工数）总资产增长率本年度总资产上年度总资产投资回报率资本周转销售利润率,盈利能力,营运能力,偿债能力,发展能力,顾客价值主张,顾客价值主张设置的目的,顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标 目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度.,顾客价值主张的关注点,主要关注于公司的产品和服务的价格、时间、顾客关系、形象和商誉等,设置客户类指标的二个

18、维度,设置客户类指标,常用客户类指标,设置客户类指标,反映客户满意的指标,反映柔性的指标,反映可靠性的指标,反映配送质量的指标,配送响应速度交货柔性,顾客满意度客户忠诚度客户投诉率顾客获得率,失去销售比率准时交货率订单配送完成率,货损率顾客抱怨解决时间,设定内部业务流程类指标,企业的内部运营流程,在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：,创新流程,创新流程是指企业通过市场调查了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或服务)的过程。,日常运营流程,日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客

19、发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。,客户管理流程,客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。,设置内部运流程类指标的四个维度,时间关注流程的速度；成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；数量与质量对流程产出的成果进行衡量。,设定内部业务流程类指标,设置革新与增长类指标,革新与增长类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。,反映成长能力的指标,总资产增长率 净资产增长率 销售(营业)利润增长率,反映学习能力的指标,员工建议增长率 员工培训增长率 人力资本比率,反映创新能力的指标,新服务产品收益率,