软件项目管理PPT04进度.ppt

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1、湖南软件职业学院,IT 项 目 管 理,主讲教师：熊登峰,第4章 软件项目进度管理,概述项目活动定义、排序进度管理工具项目历时估计项目计划制定项目进度监控案例分析,概 述,软件项目的范围决定软件的规模；软件的规模决定项目的成本与开发时限；项目成本与开发时限构成项目进度计划的基本红线；项目进度计划涉及到项目的活动编排和资源计划制定；合理的项目计划能有效提高软件项目资源利用率。,概 述,无计划情况下的资源利用分布,概述,有计划情况下的资源利用分布,概 述,项目时间管理原则进度管理的基本概念,概述,进度管理的基本概念进度：对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表。进度管理：为确保项目按期完成所需要的

2、管理过程。进度管理目的：在给定的限制条件下，以最短的时间、最低的成本、最小的风险、按质按量完成项目目标规定的任务。时间是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源。如项目资金不够还可以贷款；但如果项目时间不够，就无处可借，而且时间也不像其他资源那样有可加合性。,概述,软件项目进度管理过程活动定义(Activity definition)活动排序(Activity sequencing)活动历时估计(Activity duration estimating)制定进度计划(Schedule development)进度控制(Schedule control)-项目跟踪,第4

3、章 软件项目进度管理,概述项目活动定义、排序进度管理工具项目历时估计项目计划制定项目进度监控案例分析,活动定义（Defining Activities）,将项目工作分解为一个个易管理、可控制、责任明确的活动或任务，并列出活动清单的过程。(即确定WBS中为交付成果或半成品而必须进行的活动),活动定义,消费市场调查项目案例WBS,消费者市场调查,问卷调查表,问卷设计,调查报告,调查反馈,分析软件,调查报告,工作项,工作包,活动的识别和定义,问卷设计,识别目标消费者设计初版调查表试用初版调查表确定正式调查表设计软件测试数据,调查反馈,印调查表准备邮寄标签邮寄调查表在商场设点调查收集调查表,分析软件,

4、开发设计软件测试设计软件软件试用培训,调查报告,输入调查数据分析结果编写报告,工作包,活动,项目活动排序,任务内容确定项目中各项活动的先后顺序及其之间的逻辑关系。,项目活动排序,活动排序：确定各活动之间在时间上的依赖关系活动的依赖关系强制依赖关系自由依赖关系外部依赖关系,强制依赖关系（工作任务中固有的依赖关系，是一种不可违背的逻辑关系）如：系统分析要在系统设计之前完成，单元测试活动是在编码完成之后执行。自由依赖关系（是由项目管理人员确定的项目活动的关系，是人为的、主观的，是一种根据主观意识去调整和确定的项目活动关系）如：安排计划时，先开发哪个模块？哪些任务同时做好一些都可以有项目管理者根据资源

5、、进度来确定。外部依赖关系（项目活动与非项目活动之间的依赖关系）如：环境测试依赖于外部提供的环境设备。,项目活动排序,任务(活动)之间的逻辑关系,进度管理工具,网络图甘特图里程碑图,网络计划技术起源与发展,网络计划技术(Network planning techniques)是20世纪50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术。1956年杜邦奈莫斯建筑公司与赖明顿兰德公司开发了一种面向计算机描述工程项目的合理安排进度计划方法,称之为关键线路法(Critical Path Method),简称CPM.1958年,美国海军军械局在制定研究“北极星”导弹计划时(几十亿个管理项目、250个承包商和9

6、000多个分包商），又研究创造出了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique)即PERT。使计划10年完成的项目提前了2年多，并在成本控制上取得了显著效果。,网络计划技术,网络计划技术是用网络图的形式表达进度计划的一项技术，包括两大要素：网络图及网络参数。网络计划技术是用于进行进度计划编制和进度控制的科学方法，具有信息量大，可以系统表达项目所包含的各项工作之间的复杂关系，能进行定量分析、计算和优化，可以进行跟踪管理等优点。,网络图,AOA:用箭头表示活动箭线图，双代号网络图(ADM)AON:用节点表示活动优先图，单代号网络图(PDM),网络图,

7、网络图是活动排序的一个输出展示各活动以及活动之间的逻辑关系 网络图可以表达活动的历时,网络图,网络图的绘制步骤项目分解、活动标注；项目活动关系分析；编制网络图。绘制网络图的注意事项始点与终点的单一性；单向无环性；节点编号的唯一性。,单代号网络计划,单代号网络图是由节点、箭线、线路组成的网络图，节点表示工作，节点的编号即为工作的代号，箭线只单纯表示工作间的关系。网络计划时间参数有工作参数和线路参数两类，关键工作是网络计划中总时差最小的工作。是大多数项目管理软件包所使用的方法。,单代号网络（PDM）,注：节点表示作业，节点间带箭头的连线代表相互逻辑关系，支持四种逻辑关系：完工开工、开工开工、完工完

8、工、开工完工,开始,A,B,C,E,结束,D,F,双代号网络,双代号网络图是由节点表示事项，箭线表示工作的网络图，包含节点、箭线与线路三个基本要素。网络计划时间参数有节点参数、工作参数及线路参数三类，关键工作是网络计划中总时差最小的工作。双代号网络可分为时间坐标网络计划和非时间坐标网络计划两种。在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。,双代号网络图（ADM）,A,D,B,E,C,F,注：节点起连接逻辑关系的作用，仅支持完工开工关系，为反映作业间的关系，往往要设置虚作业。任务在线

9、上，一条线有紧前事件，和紧后（紧随）事件，事件就是里程碑，即一个阶段的工作成果。不能有多条实线指向同一个事件。要用虚线来代表。,完工,G,下图中活动1是活动2的前置任务，活动2是活动3的前置任务,系统规划1,需求分析2,系统设计3,1,2,3,系统规划1,需求分析2,双代号网络图箭尾代表活动开始，称紧前事件；箭头代表活动结束，称为紧随事件。节点2是活动系统规划的随后事件又是需求分析的紧前事件，表示系统规划结束和需求分析开始。,用箭头表示活动虚活动,活动A和B可以同时进行只有活动A完成后，活动C才能开始只有活动A和活动B完成后，活动D才能开始,用节点表示活动,A,1,B,2,C,3,D,4,网络

10、图,例题：已知某软件需求分析项目活动及紧前活动序列如下表，试绘制其网络图。,网络图,PDM网络图,条件图法（CDM）,PDM和ADM都不允许存在回路或条件分支，因此这两种方法在某些情况下不能好地描述活动之间的依赖关系，“软件测试发现错误时才需要程序员修改源代码”中活动“软件测试”和“修改源代码”之间就不是顺序关系，而是一种条件分支关系，只能用条件图法描述。,进度管理工具,网络图甘特图里程碑图,甘特图（Gantt Chart),甘特图用以表示项目各活动开始时间与结束时间、明确体现项目活动工期与进度计划的图形表示方法。表示方法用水平线段表示阶段任务；线段的起点和终点分别对应于任务的开始时间和结束时

11、间(用实心三角标记)；线段的长度表示完成任务所需的时间。,甘特图（Gantt Chart),开始时间,结束时间,甘特图（Gantt Chart),进度管理工具,网络图甘特图里程碑图,里程碑图,里程碑显示项目进展中的重大工作完成的时间节点。,里程碑图,里程碑与活动的区别活动是需要消耗资源的里程碑仅仅表示事件的标记,第4章 软件项目进度管理,概述项目活动定义、排序进度管理工具项目历时估计项目计划制定项目进度监控案例分析,活动历时估算,项目历时估算是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的工作，它直接关系到整个项目所需的总时间。除了取决于活动本身所包含的任务难度和数量外，还受到其他许多外部因素的

12、影响。如：项目的假设前提和约束条件、项目资源供给等。进度估计太短会在工作中造成被动紧张的局面，进度估计时间太长，就会使整个工程的完工期延长。,活动历时估算的工具和方法,活动持续时间估计的工具和方法主要包括：（1）专家评估法（2）类比估算法（3）模拟法（4）德尔菲法,项目历时估计,关键路径法穷举法求CP正逆推法求CP时间压缩法赶工（Crash）快速跟进（Fast tracking:搭接）应用PERT估算项目历时,关键路径法(CPM：Critical Path Method),方法的核心内容根据网络图逻辑关系计算和确定每一个活动的最早和最迟开始和完成日期;计算浮动时间;计算网络图中最长的路径(关键

13、路径);确定项目完成时间。,关键路径法(CPM：Critical Path Method),主要概念最早开始时间(Early start)最晚开始时间(Late start)最早完成时间(Early finish)最晚完成时间(Late finish)自由浮动（Free Float）总浮动（Total Float）,浮动时间(Float),定义一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量。自由浮动（Free Float）在不影响后置活动最早开始时间的情况下,本活动可以延迟的时间。总浮动（Total Float）在不影响项目最早完成时间的情况下,本活动可以延迟的时间。,浮动时间(

14、Float),例如：,浮动时间(Float),进度时间参数,B:10,A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100,B:ES=0,EF=10LF=100,LS=90,公式:EF=ES+duration LS=LF-duration TF=LS-ES=LF-EF FF(P)=ES(S)-EF(P),TF=LS-ES=90TF=LF-EF=90,浮动时间(Float),任务滞后Lag,关键路径（CP:Critical Path）,特征网络图中最长的路径;由时间浮动为0（Float=0）的活动(关键活动)组成的路径;决定项目完成时间的路径;关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟

15、.求解方法穷举法求CP正逆推法求CP,关键路径（CP:Critical Path）,穷举法求CP,路径1：1、2、3、4、6路径2：1、2、3、5、6,路径长度=A+B+C+E=2+5+2+1=10,路径长度=A+B+D+F=2+5+7+2=15,关键路径（CP:Critical Path）,关键路径（CP:Critical Path）,正逆推法求CP正推过程(Forward pass)逆推过程(Backward pass)求关键活动(浮动时间为0的活动),关键路径（CP:Critical Path）,正推过程(Forward pass)首先建立项目的开始时间(网络图中首个活动ES:项目的开始

16、时间)从左到右，从上到下进行任务编排,求出每一个活动的ES与EF(EF=ES+活动估计工期）当一个后置活动有多个前置活动时，选择其中最大的最早完成时间作为后置活动的最早开始时间.公式:ES(S)=MaxEF(Pi)Pi:活动S的所有直接前置活动,关键路径（CP:Critical Path）,实例:设开始时间为1,正推过程图示.,1,1,8,8,14,14,17,4,4,7,4,6,7,10,17,19,关键路径（CP:Critical Path）,逆推过程(Backward pass)首先建立项目的结束时间(网络图中最后一个活动的最晚结束时间)从右到左，从上到下进行计算,求出每一个活动的LF和

17、LS（LS=LF-活动的估计工期)当一个前置活动有多个后置活动时，选择其中最小的最晚开始时间作为前置活动的最晚完成时间.公式:LF(P)=MinLS(Si)Si:活动P的所有直接后置活动,关键路径（CP:Critical Path）,实例:设开始时间为1,逆推过程图示.,17,19,17,14,14,8,8,1,17,14,14,11,14,12,11,8,关键路径（CP:Critical Path）,实例:设开始时间为1,求关键活动.,关键路径:A-C-G-H,路径长度:19-1=18,课堂练习,作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，

18、假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开工日期是第天，请计算每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮动.,课堂练习,确定以及的长度？的自由浮动和总浮动？,课堂练习-答案,4,4,10,4,12,12,19,19,24,12,20,24,27,27,24,24,24,16,19,19,12,12,6,12,4,4,0,CP:A-E-C-D-G,Pathlength:27,FF(F)=4TF(F)=4,关键

19、路径（CP:Critical Path）,说明关键路径可能不止一条；在项目的进行过程中，关键路径可能改变。,项目历时估计,关键路径法穷举法求CP正逆推法求CP时间压缩法 赶工（Crash）快速跟进（Fast tracking:搭接）应用PERT估算项目历时,时间压缩法,实质时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的数学分析方法。主要措施应急法-赶工（Crash）平行作业法-快速跟进（Fast tracking:搭接）,时间压缩法,应急法-赶工（Crash）在不改变网络图与活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的工期来达到缩短整个项目工期的目的；一般选择压缩关键路经上的关键活动的工期。

20、进度压缩成本在工期的可压缩范围内，活动工期 的压缩都将导致活动成本的增加；一定的可压缩区间内，可假设进度 的压缩与成本的增加成正比。单位压缩成本=,时间压缩法,例如：活动A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万；则：进度单位压缩成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周若：压缩到6周 成本是：5.6万,时间压缩法,例题：请问如果将工期压缩到17，16，15周时应该 压缩的活动和最后的成本？,总工期：18周；总成本20万,时间压缩法,7+9=16,10+8=18,C,C、D,20+0.5,20.5,时间压缩法,7+9=16,10+8=18,D,C、D,20.5+0.6,21.

21、1,时间压缩法,7+9=16,10+8=18,A、D,A、B、D,21.1+0.6+0.6,22.3,时间压缩法,进度压缩因子理论Charles Symons(1991)提出；进度与成本上涨并不是总成正比关系，当进度压缩到正常范围以外，其成本将迅速上涨；任何软件项目都存在着一个可能的最短进度，无论如何调整，该进度都是不可能再压缩和突破的，越接近该进度值，项目成本将呈指数增加；,时间压缩法,例如：初始进度估算是12月，初始工作量估算是78人月，如果进度压缩到10月。则：进度压缩因子=10/12=0.83，则：进度压缩后工作量=78/0.83=94人月,时间压缩法,平行作业法-快速跟进（Fast

22、tracking:搭接）实质改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动。,时间压缩法,任务超前(Lead),A完成之前3天B开始,作用：1）解决任务的搭接 2）对任务可以进行合理的拆分 3）缩短项目工期,时间压缩法,任务拆分,项目历时估计,关键路径法穷举法求CP正逆推法求CP时间压缩法 赶工（Crash）快速跟进（Fast tracking:搭接）应用PERT估算项目历时,应用PERT估算项目历时,计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique PERT)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不

23、确定性时采用。,应用PERT估算项目历时,它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计，假设标准方差是时间需求范围的1/6，且活动所需时间的概率分布服从分布，则期望时间E的计算公式E=(O+4m+P)/6O是最小估算值:乐观(Optimistic)P是最大估算值:悲观(Pessimistic)M是最大可能估算(Most Likely),应用PERT估算项目历时,为了把握项目中每个活动的不确定性程度，可以利用方差计算公式计算出其活动工期的方差与标准差，公式如下：标准差=(P-O)/6方差 2=(P-O)/6 2O是最小估算值:乐观(Optimistic)P是最大估算值:悲观(Pessi

24、mistic)M是最大可能估算(Most Likely),PERT应用举例,例题：已知某软件需求分析项目活动的乐观、可能、悲观时间如下表，试计算其各活动的工期估计值。,PERT应用举例,2（P-O）/62,计划评审技术（PERT),用PERT技术评估存在多个活动的一条路径,期望值E=E1+E2+.En方差2=(1)2+(2)2+.+(n)2标准差=(1)2+(2)2+.+(n)2)1/2,PERT应用举例,设有三活动J、K、L，求其总工期及标准差。,标准差与保证率,根据概率理论，符合正态分布的取值区间与可信度存在以下关系：,PERT应用举例,项目在14.57内天完成的概率是多少？,PERT应用

25、举例,-2,+2,-3,-1,+1,+3,68.3%,95.5%,99.7%,E,T=E+=13.5+1.07=14.57,P=50%+34 2%=84.2%,68.3/2%=34.2%,50%,第4章 软件项目进度管理,概述项目活动定义、排序进度管理工具项目历时估计项目计划制定项目进度监控案例分析,项目计划制定,软件项目计划的要素项目目标WBS规模估算成本(工作量)估算进度安排,项目计划制定,软件项目计划周期,项目计划制定,软件项目计划的内容为什么？目标(范围、费用、进度、质量)做什么？任务分解(活动,要求)谁负责？资源分配(组织、角色、分工)什么时间？进度安排(人、时、事不能有冲突),项目

26、计划制定,进度安排过程与方法根据项目总体进度目标，编制人力资源计划；比较所需资源与实有资源，确定各阶段的初步进度，进而拟定整个项目的初步进度；初步进度评审，确保进度的有效性和可行性，否则，需返回上面步骤，进行计划和进度调整。,第4章 软件项目进度管理,概述项目活动定义、排序进度管理工具项目历时估计项目计划制定项目进度监控案例分析,项目进度监控,项目进度控制的前提项目进度计划已取得项目干系人的共识；项目监控中能充分掌握项目进展的各种数据；项目监控目标、任务、监控人员及岗位职责明确；项目进度监控的方法、程序及统计、预测工具已经具备；项目进度信息的报告、沟通、反馈及信息的管理制度已经建立。,项目进度

27、监控,项目进度控制工作的主要内容建立进度协调、沟通机制(定期召开进度协调例会)；按照已制定的程序定期获得项目的进度数据；比较实际进度与计划的偏差，分析偏差产生的原因；有针对性排除进度偏差形成的主要干扰因素，调整原有的进度计划,采取必要可行的补救措施。,第4章 软件项目进度管理,概述项目活动定义、排序进度管理工具项目历时估计项目计划制定项目进度监控案例分析,案例分析,某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，2009年6月28日之前系统必须投入试运行。在合

28、同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。,根据案例的信息请画出该项目的组织结构根据案例的信息请制作该项目的人力资源计划根据案例的信息请分解项目的WBS根据WBS请定义项目的所有活动、估算工期并画出该项目的网络图根据网络图找出项目的关键路径并调整项目进度。,在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：,1、应用子系

29、统 1）1月5日2月5日需求分析 2）2月6日3月26日系统设计和软件设计 3）3月27日5月10日编码 4）5月11日5月30日系统内部测试2、综合布线：2月20日4月20日完成调研和布线3、网络子系统：4月21日5月21日设备安装、联调4、系统内部调试、验收 1）6月1日6月20日试运行 2）6月28日系统验收,案例分析,原因：主要有如下两方面的可能原因：1、小丁在进行项目进度计划安排时，可能没有考虑春节法定假日的情况，在工作安排上存在严重不合理；2、小丁对项目的监控力度不够，如果真有进度延误的问题，那么这个问题应该在春节放假前（或更早）被发现。,小丁发现出了问题,春节后，在2月17日小丁

30、发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。1、请分析造成进度拖延的原因有哪些？2、从技术人员转为管理人员，小丁应该关注哪些问题？3、小丁对进度计划的控制应该怎样做？4、小丁应该采用哪些管理措施来保证项目整体进度不被拖延？,问题解决,小丁可以采用如下的措施来保证项目整体进度不被拖延：1、在编码阶段和测试阶段适当增加资源或安排适当加班，将这两个阶段的工期适当缩短些（建议最好不要通过增加设计人员的办法来缩短设计工期）；2、将试运行时间往后挪一点（因为从目前的计划来看，试运行的截止时间和系统验收时间中间有一周的可“活动”时间），因此可以在这方面也做一点文章。,有些估算做得很仔细，而有些却只是凭直觉的猜测。大多数项目超过估算进度的25%到100，但也有少数一些组织的进度估算精确到了10以内，能控制在5以内的还没有听说。,Jones（1994）,结束语,