美世法人治理、管控与组织设计.ppt

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1、法人治理、管控与组织设计,人力资源3P管理工具,通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前结构中制定的,机会威胁不确定性资源可获得性,外部环境,优势劣势核心竞争力领导方式过去业绩,内部环境,总裁、高层管理团队,战略管理,选择经营目标、竞争性战略,决定使命、公司远景,结构框架信息技术和控制系统生产技术人力资源政策、激励组织文化组织间沟通,组织设计,资源效率目标达到利益相关者,有效性结果,-战略与组织的关系-,愿景到职位,Vision愿景,Strategy战略,Organization组织,Function职能,Responsibility职责,Po

2、sition职位,企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成的一种组织形式,经济合作发展组织对于公司治理的定义（OECD）公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如董事会、经理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让公司定立目标，也提供各项达致目标和监察表现的方法。,权力机构,经营管理机构,监督机构,企业的发展对公司治理结构的要求越来越高,非上市公司,上市公司,合伙制企业,低,高,市场对公司治理结构的要求,所有者即经营者所有者拥有一切的经营信息无董事会等机构无公司治理结构,企业所

3、有者是数目有限的股东只需向股东定期披露经营信息可以根据经营规模大小考虑是否设置董事会及监事会对公司治理结构的要求高,企业所有者是广大的社会公众公司的所有权/股权高度分散社会公众对公司的各类信息披露要求很高必须依法设置股东大会、董事会及监事会对公司治理结构的要求最高,高,低,股权集中程度,公司治理结构遵循的一般原则,保护性：公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。公平性：保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东，所有股东都有机会纠正其不当行为。责任性：承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益相关者的密切合作

4、，提高企业的社会效益并实现持续发展。透明性：确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营绩效、所有权信息以及监管信息等。职责性：明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。,良好的公司治理的特征,衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：董事会能有效的发现公司问题并上报股东会监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督股东通过总公司董事会、监督机构对总

5、公司高级管理层有足够的监控能力股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构能够对所制定的各项规章制度进行相应管理能够及时、充分地进行重要信息的报告,现代企业制度的特征,产权清晰权责明确政企分开管理科学,公司治理结构的实质是公司各权力机关相互之间的权力制衡关系,公司治理结构,定义,实质,公司治理结构是公司各权力机关的组成方式。公司各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。,公司治理,定义,实质,公司治理是对公司的统治和支配，它决定公司运营的目标和方向。公司出资者借助公司权力机关来统治和支

6、配公司，以实现公司目标并最终实现其自身目标的过程。,公司治理同公司管理在现代企业制度下是不同的,指的是董事会监督管理层的过程、结构和联系,公司治理,公司管理,规定了整个企业运作的基本框架,构成公司的各相关利益主体之间的责权利的划分,实现利益主体相互间的制衡,企业创造财富的基础和保障,治理结构作为一个整体构成企业管理的决策层,指的是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动,在既定的框架下驾驭企业迈向目标,既定的治理模式下管理者为实现公司的目标而采取的行动,实现公司经营部门的整体协同效应,财富创造的源泉和动力,高层管理人员则是决策层和下级人员的联系纽带,公司的战略管理层次,结合点,法人治理结构中的

7、制衡关系,所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责,股东会,董事会,监事会,经理层,对股东会负责代表股东会监督公司经营,对董事会负责进行公司经营的执行工作,决定董事会和监事会人选对董事会、监事会工作进行授权不随便干预董事会工作,对股东会负责作为公司的经营管理机构委托经理进行公司经营,股份有限公司股东大会的定义和职责,股份有限公司董事会的定义和职责,股份有限公司监事会的定义和职责,制衡关系,股东会与董事会的制衡关系股东会与董事会之间是一种“信托托管”关系股东将资产委托给公司董事会，不直接干预公司的经营管理业务股东会是非常设机构，通过董事会这一机构影响公司董事会是股东利益的代表，

8、执行股东大会决议，受股东委托经营公司业务，管理公司内部事务这种“信任托管”关系保证了公司为股东谋福利,制衡关系,董事会与经营层的制衡关系董事会与经理层之间是一种“委托代理”关系董事会以经营管理知识、经验和创新能力为标准，挑选和任命适合公司的经理人员经理层接受董事会的委托，对于公司具有管理权和代理权董事会对于经理人员是一种有偿委托雇佣，经理层有义务和责任依法经营好公司事务，董事会有权依据经理层的经营绩效进行评判,制衡关系,股东会与监事会的制衡关系股东会与监事会是一种“委托代理关系”监事会受雇于股东会，对全体股东负责，而不是对部分股东负责监事会对董事会、经理层的工作进行监督，及时进行风险预警并提出

9、改进建议,公司治理的关键：董事会和经理层各自内部的制度建设以及二者之间的激励约束机制建设,董事会工作制度,经理层工作制度,股东会,绩效考核,年薪制股权激励,董事报酬,监事会,国企和民企股东全部进入董事会,董事会工作制度,人数及职位设置专业委员会的设置董事长职权董事的权利和义务董事会秘书任务独立董事职责,组织结构,董事会议事内容,议事内容/职权,董事会会议形式董事会议题的确定,会议制度,会议通知会议补充议题董事会召开方式关联交易回避制度决议形成方式会议记录规定,议事程序及决议的形成,董事会决议的执行董事会决议的反馈,决议的执行和反馈,案例：董事会现有构成及改进建议,董事会,董事长,副董事长,董事

10、,董秘,独立董事,战略决策委员会,薪酬考核委员会,专家顾问委员会,组成,工作机构,1人,3人,5人,2人,3人,3人,1人,3至5人,如果公司有上市计划，可提前一定时间设置,在独立董事未到位时，可以先引入行业专家顾问委员会，为公司的发展、决策提供专业性意见。独立董事到位后，可以视情况保留专家顾问委员会,工作组,工作组,专业委员会,董事会,战略决策委员会（共3人，其中包括独立董事1人。设主任委员1人，由董事长担任）,薪酬与考核委员会（共3人，其中包括独立董事1人。设主任委员1人，一般不由董事长担任）,建议设置两个专业委员会的原因：公司董事人数较多，工作繁忙，具有不同的行业背景，难以对重化工企业运

11、营的方方面面全面了解并进行科学决策 不同专业委员会委员由不同的董事担任，可以保证董事的精力和工作时间相对集中，提高工作效率 专业委员会在行使职权的过程中，可以聘请外部专业机构为决策提供专业意见，在较大程度上保证决策的可行性 独立董事进入专业委员会，在较大程度上保证了决策的客观性和独立性,战略决策委员会工作细则的主要内容,主任委员（召集人1名），由董事长担任委员：2人工作组：总经理任组长，设副组长1人，工作组成员若干人,组织结构,职责权限,工作程序,议事规则,研究并建议公司长期发展战略规划研究并建议须经董事会批准的重大投资融资方案、重大资本运作、资产经营项目对以上事项的实施进行检查,需要进行招标

12、的重大设备投资项目工作程序重大投资项目的决策程序重大融资与资本运作项目工作程序,每年至少召开两次会议工作组组长、副组长可列席委员会会议聘请行业专家、专业性机构或中介机构为其决策提供专业意见委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董事会,案例：薪酬与考核委员会工作细则的主要内容,主任委员（召集人）1名，由副董事长担任委员：2人工作组：设在人力资源部，负责日常工作联络和会议组织工作，提供公司有关经营方面及被考评人员的有关资料,组织结构,职责权限,工作程序,议事规则,制定或委托、组织、审订专业性机构制定的高层管理人员薪酬计划或方案，主要包括绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖惩方案和制度等

13、对高层管理人员进行绩效考评负责对公司薪酬制度执行情况进行监督,工作组负责薪酬与考核委员会决策的前期准备工作，并组织各董事和相关人员，对高层管理人员进行能力和工作态度评价委员会提出高层管理人员的报酬数额和奖励方式的建议报告，报公司董事会,每年至少召开两次会议委员会会议必要时可以邀请公司董事、监事及高层管理人员列席会议聘请专业性机构或中介机构为其决策提供专业意见委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董事会,设置独立董事的动因和意义,目前公司董事中没有行业内的专家，对于公司的重大管理和经营决策过程需要专家的指导 董事会中的董事由各股东派出，难以避免董事在决策过程中代表各个股东的利益，造成

14、决策缺乏科学性和独立性 证监会在关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见明确指出，截至2003年6月30日，上市公司董事会成员中应当至少包括三分之一独立董事，由此可见，建立独立董事制度是规范董事会运作、完善公司法人治理结构的必要条件,实现董事会的独立性和法人治理结构的合规性 增强董事会内部的制约机制 提供专业性的意见,动因,意义,但是考虑到：1、对公司实际工作有实质性支持的独立董事人选目前难以确定；2、公司的管理制度和运营机制尚未完全建立起来。建议在目前阶段公司可以先设立专家顾问委员会，行使部分独立董事的职能,董事长的职权,主持股东会和召集、主持董事会会议；督促、检查董事会决议的实施情况；签署

15、董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件；行使法定代表人的职权；在发生战争、特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会及股东会报告；董事会授予的其他职权。,董事的权利和义务,董事在董事会会议上充分发表意见，对表决事项行使表决权；董事有权对提交会议的文件、材料提出质疑，要求说明；（知情权）董事有向董事长提出召开临时会议或特别会议的建议权；为了查询或调查董事会的专项工作，董事有权调阅公司档案、文件或约见公司经理人员了解情况；（知情权）董事应当遵守公司章程、本制度和其他公司规章制度，忠实履行职务，维护公司利益，不得利用在公司的职

16、权为自己谋取私利。董事不得利用职权收取贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司财产；董事不得挪用公司资金或者将公司资金贷给他人；不得以任何方式限制公司资金的正常运转；不得将公司资产为本公司股东或者其他个人名义开设帐户存储；不得以公司资产为本公司的股东或者其他个人债务提供担保；董事不得自营或者为他人经营与本公司同类的业务，或者从事损害本公司利益的活动；董事负有按规定不泄露公司商业秘密的义务；董事违反本条例的非法所得归本公司所有，造成的损失应当赔偿；董事在执行职权时超越权限或没有依照董事会决议，致使公司遭受损害的，应当进行赔偿。,董事会秘书的任务,协助董事处理董事会的日常工作，持续向董事提供、提醒并确保

17、其了解国家有关公司运作的法规、政策及要求，协助董事及总经理在行使职权时切实履行国家法律法规、公司章程及其他有关规定；负责董事会内部沟通，并处理公司董事会与公司总经理、管理部门、股东之间的有关事宜；按法定程序负责董事会、股东会的有关组织和准备工作，列席有关会议并收集有关信息资料，做好会议记录，负责会议文件的保管；保证会议决策符合法定程序，主动了解掌握股东会及董事会决议执行进展情况，对实施中的重要问题，及时向董事会和董事长报告并提出建议；处理与中介机构、媒体的关系；董事会交办的其他工作。,董事会的主要议事内容,决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务方案、决算方案、利润分配方案、弥补亏损方

18、案；制订公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案；拟定公司合并、分立和解散、破产方案；在股东会授权范围内，决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项，以及重大基建、技改项目、对外投资、出售资产等事项；决定公司内部管理机构的设置；根据董事长提名聘任或者解聘公司总经理、财务总监、董事会秘书；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理等高层管理人员，并决定其报酬和奖惩事项；决定公司分支机构的设置；制订公司的基本管理制度和公司章程的修改方案；听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作等。,董事会会议制度会议形式,董事会会议,定期会议,临时会议,年度会议,半年度会议,季度会议,在公司会计年

19、度结束后的4个月内召开，主要审议公司的年度报告及处理其他有关事宜,在公司会计年度的第六个月后两个月内召开，主要审议公司的半年度报告及处理其他有关事宜,会议在当年四月和十月份召开。主要审议公司工程和运营季度报告及处理其他有关事宜,季度会议由董事会决定在某一阶段是否召开。建议在工程期内召开季度会议，公司在正常运营后可以不召开。,在下列情况之一时，董事长应在5个工作日内召开临时董事会会议：董事长认为必要时；经三分之一以上董事联名提议时；监事会提议时；全体独立董事的二分之一提议时；总经理提议时。,董事会会议制度会议议题的确定,股东会决议的内容和授权事项；以前董事会会议确定的事项；董事长或三分之一董事联

20、名提议的事项；监事会提议的事项；全体独立董事的二分之一提议的事项；总经理提议的事项；公司外部因素影响必须作出决定的事项；董事会年度会议、半年度会议规定的事项。,议题的确定时限,前15日,前10日,前5日,董事（包括独立董事）、监事、总经理及各有关部门应于定期会议15日前以书面形式向董事会秘书提交议题。董事会秘书汇总后，报董事长。,定期会议应于会议10日前书面通知全体董事，并抄送各监事和其他列席人员。,提出补充议题的董事（包括独立董事）、监事、总经理需在接到董事会定期会议通知之后的5日内，将所提补充议题以书面方式提交给董事会秘书。,临时会议应在接到会议通知之后的1日内,董事会开会,议事程序,会议

21、通知,具体规定了会议通知的发出时间、内容、送达方式；接到会议通知后提出补充议题的程序,会议方式,考虑到董事会成员人数较多，所处地理位置较为分散，规定可以采用灵活的会议召开方式。在此规定，董事会可根据实际情况，以实地或通讯方式召开。以通讯方式召开的董事会临时会议可以用传真方式进行并做出决议,资料提交,具体规定了董事会秘书在董事会会议召开之前向董事（包括独立董事）和监事提交议案的有关事项,董事出席要求,董事会由董事长亲自主持，不能出席会议应委托其他董事代为主持。董事会会议应当由董事本人出席，不能出席可以书面委托其他董事代为出席，未委托代表出席的，视为放弃投票权。,决议的形成,有效人数,董事会会议应

22、由三分之二以上董事出席方可举行，每一董事享有一票表决权。董事会做出决议，必须经全体董事的三分之二以上通过。,决议方式,董事会决议表决方式为：举手或书面表决,董事责任,出席会议的董事，应当在会议记录上签名，并承担责任。出席会议的董事有权要求在记录上对其在会议上的发言作出说明性记载。董事会决议违反法律、法规或者章程，致使公司遭受损失的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录的，该董事可以免除责任。,列席人员,监事和总经理列席董事会会议，并就有关议题发表意见，不参加表决。根据需要，董事长可以要求总经理回避特定议题的讨论。审议年度报告、中期报告的董事会会议可邀请会计

23、师事务所审计人员参加。,董事会会议记录内容,董事会会议应当由董事会秘书记录，会议记录保存期限为5年。其内容主要有：会议召开的日期、地点和主持人姓名；出席董事的姓名以及委托其他董事出席会议的董事姓名及受托人情况；会议议程；董事发言要点；独立董事的独立意见；每一决议事项的表决方式和结果（表决结果应载明赞成、反对或弃权的票数）。,决议的执行和反馈,决议的执行,董事会决议中属于总经理职责范围内事项，由总经理组织贯彻具体的实施工作，并将执行情况向董事会报告，董事会闭会期间可直接向董事长报告。不属于总经理范围内的事项，由董事会安排有关部门或人员组织实施并听取汇报。,决议执行监督,董事长有权检查督促会议决议

24、的执行情况，出席或委托其他董事（或经总经理邀请）出席总经理办公会和其他专业会议以了解贯彻情况并指导协调工作。其他董事可以在不影响正常工作的前提下，向高层经理人员质询董事会决议的贯彻和执行情况。,执行情况汇报,每次召开董事会，总经理或其他部门应将前次董事会决议实施情况向会议作出书面报告。董事会应当对上次会议决议的情况作出评价，并载入会议记录。,经理层的工作制度,工作例会制度工作报告制度日常管理程序,绩效考核指标体系考核及薪酬决定权年薪制与股权激励离任审计制度经营责任追究制度,月度工作简报制度季度工作报告制度财务报告制度日常报告制度质询制度突发（重大）事件报告制度,总经理工作制度及工作程序,对经理

25、层的奖惩与考核,与董事会沟通制度,经理层工作制度,经理层职数建设期分工生产期分工,经理层的内部分工,提名及招聘、解聘程序总经理辞职程序总经理任期,总经理职责总经理权限总经理免责条件副总经理职责与权限禁止事项,总经理任职资格与任免权限,总经理职责与权限,总经理具有以下职责和权限,总经理职责,制定和实施公司总体战略制定和实施公司年度经营计划、财务预算建立良好的沟通渠道建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系主持公司日常管理工作处理公司重大事件或突发事件，并及时向董事会汇报,总经理权限,公司日常经营管理决策权对经营目标和重大投资决策的建议权和部分审批权对所辖人员的人事权对公司各项工作的监控权对下级

26、之间争议的裁决权董事会预算内财务审批权提议召开董事会临时会议总经理列席董事会会议公司章程或董事会赋予的其他权力,总经理对所辖人员的人事权包括以下内容：,经理层财务审批权模式探讨,根据决策权限大小，总经理的决策权可以分为建议权、部分决策权和最终决策权,建议权,对金额超过1000万元的设备投资有建议权对预算外投资有建议权因环境变化需要对董事会所制定的经营目标进行重大调整时，总经理有权对目标提出调整建议对高管人员的人事管理，总经理拥有建议权。,部分决策权,建设期内总经理有权审批公司1000万元以下（含）的设备投资，但审批结果应报请董事会。上述投资或资产处置涉及关联交易时应按有关规定办理。对金额高于

27、万元的预算内经营性支出拥有部分审批权。,最终决策权,对金额低于 万元的预算内经营性支出总经理拥有最终审批权。对对金额低于 万元的预算内资本性支出总经理拥有最终审批权。对非经理层员工的人事管理，总经理拥有最终决策权。,经理层其他人员根据各自分工，协助总经理开展工作,经理层其他人员职责,经理层其他人员权限,经营目标和重大投资决策的建议权、授权范围内的审批权授权范围内的日常经营管理决策权、人事任免权、奖惩决定权、工作监控权对下级之间争议的裁决权对所属下级的考评权权限内的财务审批权总经理授予的其他权力,经理层内部分工由总经理决定，并应通过公司文件等方式予以明确副总经理等对总经理负责，并在职责范围内开展

28、工作总经理因故不能履行职务时，副总经理等受总经理或董事会委托代行总经理的职权经理层成员在工作中必须紧密配合，相互支持,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理控制系统,制度,管 控 模 式,企业战略,组织结构,组织定位,权限划分,组织设计,部门设置,岗位编制,管控模式的范畴,组织管控要回答的四个问题,一、怎样管?(三种管控模式:战略管理、投资管理、操作管理)二、谁来管?(组织、职能设计)三、管什么?(三条管控红线：法律管控、职能管控、业务管控)四、管多少?(分级授权体系),组织管理的金字塔-战略

29、、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面,战略规划,组织管控体系,资源保障与绩效驱动体系,人力资源,基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?),IT系统,组织绩效,部门绩效,梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?),管控模式 组织结构 权责体系,通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建立绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位绩效管理(管得如何?),流程绩效,流程管理体系,项目决策,员工绩效,1,3,4,流程管理,HR、绩效管理,产品策划,设计开发,采购管理,施工管理,管理支持,营销管理,客户

30、关系,组织管控模式,未来根据规划的流程管理体系完善IT系统,4,明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？）,2,组织战略,具体的管控模式必须清晰的回答以下问题,管控模式的关键内容,总部/项目公司定位,组织结构与职能设计,分项管控与关键流程设计,运作模式与集分权设计,项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心,选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目公司关键的权责如何分配？,总部和项目公司之间的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？,操作流程与制度体系,各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？,如何对项目公司

31、进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？,具体的操作流程与制度体系是怎样的？,绩效管理体系,注：灰色部份为管控体系的基础支撑，灰色以上为管控模式的核心内容，本报告主要讲述核心内容，它是流程和制度设计的基础,总体设计思路组织管控模式的考虑因素,组织结构,其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用？,新的组织模式如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？,企业的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样特点才能有效满足市场竞争的需要？,需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组

32、织结构提出了什么样的要求？,企业发展战略,内部管理的要求,外部市场要求,其它企业的成功做法,组织管控模式的考虑因素,同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要,总体设计思路-组织管控模式的考虑因素,功能完善,完善现在还不具备的成本管理等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争,反应灵活,通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力,层次清晰,对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告,制度严谨,

33、整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等。不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。,高效率运作,通过组织模式的设计，要能使流程的效率尽可能提高,低成本,真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。,内部管理对组织管控模式的要求,战略 组织管控 流程 绩效的关系,战略目标,战略规划,组织权责体系,流程管理体系,组织管控体系,组织结构及职能,绩效管理体系,绩效管理目标通过流程实现。流程促进绩效提升,3年经营规划,（3）年度经营计划,计划管理,设定战略目标并通过绩效管理驱动和监控绩效目标的实现,战

34、略目标逐级分解并通过计划管理流程管理及绩效管理保证目标的达成,远景与使命,绩效管理程序,测量和持续改进,明确监管职能,要求考核和激励支持部门职能的履行,明确各部门在管理流程中的职责,决定执行流程的主体和程序,投资管理型,战略管理型,操作管理型,管理内容,关注重点,控制手段,适用性,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,主要以战略规划进行管理和考核，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门,公司组合的协调发展投资业务

35、的战略优化和协调战略协同效应的培育,财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理,相关型或单一产业领域内的 发展,主要以财务指标进行管理和考核，总部一般无业务管理部门,关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,财务控制法律企业并购,多种不相关产业的投资活动,分权,集权,通常总部对项目公司管控模式采用三种典型的方式,总体设计思路-组织管控模式研究,常见的三种集团管控模式,不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同,不同的管理模式有着不同的结构和目标,控股类型,按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型,财务管理型,战略

36、管理型,操作管理型,公司与下属分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理,财务控制 法律 企业并购 核心高管管理,财务控制 战略规划与控制 核心高管和专业人才管理,财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源,多种不相关

37、产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,财(尾),人/财(头/尾),人/财/物(头/尾/身),绩效(财),绩效/人(财/人),绩效/人/流程(人/财/物),1.财务管控型,财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总部必须金融集团化：,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,集团总部,战略业务单元,经营单元,财务导向管理,2.操作管控型,实行操作管控型模式的前提条件:由于专业型管控模式直接控制集团各事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的管理能力以及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。,3.战

38、略管控型,实行战略管控型模式的前提条件：此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。,系统有效集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,集团总部,战略业务单元,经营单元,战略导向管理,通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同,审查战略计划,提供每项业务所需资金,审核整体的财务目标/结果,为每项业务选出总裁,审查和批准战略计划,审查和批准主要项目开支、分配资金,确定财务目标，考评财务和经营业绩,选派总裁，制定“优秀高层管理人才计划

39、”，追踪和开发管理人才,以单个业务投资收益最大化为原则,以快速壮大实力，提升整体价值为原则,直接从事领导战略计划的开发,指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金,确定详尽的财务和经营目标，考评整个业务的业绩,选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动,以扩大规模，完善业务配套为原则,资本计划与财务控制,绩效管理,人力资源管理,战略管理,资本运营,实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务,一般而言，集团公司的管控模式是混合模式集团的下属公司有多种控股比例下属公司在集团公司战略中的定位不同集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低,在一定的条件下

40、，对具体一个下属公司的管理导向会发生变化当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小下属公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向,从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开,战略规划及控制,1,协调各业务 单元的运作,2,管理单一业务 单元的发展,3,职能及共享服务,4,可能影响价值的方面,创造价值的前提,举例,创造价值的基础,从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理,分权管理（松散型管理）,集团总经理,职能部门A,业务单元总经理,职能部门A,职能部门B,职能部门B,总部,业务单元,集权管理（

41、紧密型管理）,集团总经理,职能部门A,业务单元总经理,职能部门A,职能部门B,职能部门B,总部,业务单元,直接管理,间接管理,集权或分权决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑,各职能管理模式选择的考虑因素,不同总部管控定位角色对应着五大职能不同集权及分权方式,战略规划,投资管理,财务管理,人力资源管理,信息管理,董事会Board,公司总部Corporate Centre,业务单元BUSINESS UNITS,实际活动的开展依照业务的实际特点进行,活动范例,发展远景和价值 发展总体公司战略 制定总体绩效指标 决策重大收购/投资/出售决定 作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接 为业务单元

42、提供其所需的增加价值活动来帮助其 提高运营绩效 制造产品 行销产品 销售产品 实施售后服务,董事会和公司总部之间的联系,公司总部主要进行与战略密切相关的活动.,有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值通过帮助企业内的公司成长或通过指导/挑战每个业务单元管理层不断提高绩效,公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责,增加价值职责和共享服务职责组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系,并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上.组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配

43、置,而非一味的减员和裁员,真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来,公司总部主要进行三个层次的活动和服务.,核心活动:税务遵守法律与股东关系对外财务报告,增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训,共享服务活动(总部统一进行非核心活动,创造规模效益):人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计,公司总部能够通过五种方式来创造价值,公司总部进行价值创造的五种方式,帮助企业成长并提高其市场定位,收购或扩大市场份额.开拓新市场和产品.范例:公司总部帮助企业开拓国际市场,通过收购竞争对手,决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分

44、散管理,创建,伸展,连接,利用,选择,通过企业间的连接产生协同效益.进行:核心知识分享;聚合讨价还价的能力;垂直整合和战略性协同;提供机动和国际化的经理人队伍等,不断鼓励企业提高营运绩效.帮助企业改善目前的营运状况,包括降低成本,提高品质和提高获利空间,创建并有效利用公司总部的资源,包括品牌,专利,资产,证照,和其他公司的关系等.,收购和出售企业;对新兴企业进行投资;为企业发展和挑选优秀管理人;在公司内部培养新的企业;建立创业投资部门等,明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集团总部创造价值的能力,集团总部职能演变,总部创造价值方式,现状：基础活动,中期：基础附加值活动,调整经营组

45、合,推动价值管理,协调资源利用,股东管理 对外财务报告,财务 投资监控 法律,经营组合管理 资源调配,兼并收购 战略规划 人力资源管理,共享服务 绩效改进活动,人力资源 财务,远期：三个层次活动,公司总部对业务单元管理模型,管控力度,操作控制型,战略管理控制,投资管理型,管理与决策的活动的价值增量,当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策活动，当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风险。所以最优的控制必定是风险和价值的均衡。,经营风险,总体设计思路-组织管控模式研究,集团管理模式选择的主要要素,根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则,业务单元自

46、行决定,报总部备案,报总部审批,总部制定与推行,总部权限,低,高,业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施,业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作超出计划和预算的部分，需报总部审批,业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案,总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行总部对执行情况进行监督

47、,业务单元权限,高,低,高新地产管控模式设计,总部总部职能定位,资本运作投资管理中心,房地产运营管理中心,财务管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,战略管理中心,总部投资项目的决策 总部投资管理流程优化,房地产项目投资决策与策划房地产项目策划方案监控房地产项目的资金、预算、成本管理房地产项目规划设计管理房地产项目业务流程优化,管理总部资金使用管理总部各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标总部预算管理,制定总部发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施,对项目公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理,对总部核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用,指导项目公司进行人才规划,高新地产

48、总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,项目子公司,总部,决策阶段,设计阶段,施工阶段,销售阶段,负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织项目总体预算管理投资决策,采购方式决策实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督,营销方案决策（广告、价格、销售进度等）客户服务,参与策划、定位设计施工图设计管理一般变更,计划与财务管理,人力资源管理,后勤服务,管理流程,计划管理（总进度控制等）项目公司中层以上人员人事任免财务管理,项目策划的组

49、织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变更审批,施工组织授权范围内部分材料的直接采购进度/质安管理过程成本控制,实施营销方案组织销售，完成销售任务（可委托总部销售部门完成此项工作）,具体项目进度计划项目公司内部人员招聘、薪资核算预算内财务收支管理,高新地产总体管控原则关键权责分配（项目子公司）,按项目子公司治理结构和章程要求批准项目总体预算按项目子公司治理结构和章程要求批准投资决策,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,本地大型项目部,总部,决策阶段,设计阶段,施工阶段,

50、销售阶段,任命项目负责人和项目公司总经理负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织项目总体预算管理投资决策,采购方式决策实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督,营销方案决策（广告、价格、销售进度等）实施营销方案组织销售，完成销售任务客户服务,参与策划、定位设计施工图设计管理一般变更,计划与财务管理,人力资源管理,后勤服务,管理流程,计划管理（总进度控制等）项目公司人事管理财务管理,项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变更审批,施工组织授权范围内部分材料的直接采购进度/质安管理过程成本控制,具体项目进度计划,高新地产总体管控原则关键权责分配（本地