目标方针方策的展开与计画改.ppt

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1、目标方针方策的展开与计划,方针管理的展开步骤,STEP1,STEP2,STEP3,STEP4,STEP5,STEP6,STEP7,工厂(部门)营运方针之设定与展开工厂(部门)中期经营计划之设定与展开年度厂长(部门经理)方针与活动计划书之设定与展开年度处长(部门经理)活动计划书之设定与展开年度科活动计划书之设定与展开年度组、班计划及STAFF计划之展开活动计划之评价与处置,方针管理的展开步骤,中长期经营计划制定之进行方式,企 业 愿 景,企业的经营资源,部门中长期计划,前年的计划、实绩之差异,中长期经营计划,部门中长期计划,方针管理的展开步骤,年度全年、上半期反期回顾书(1),年度全年、上半期反

2、期回顾书(1),树脂形成不良率达未,支援体制,方策,工时不足,现状把握不足,O O O O,要因 1要因 2 3 4,提出要因：OOOOO X X X X X,4.解析(要因分析的检证),年度管理项目一览表,年度活动计划,方针,口号,方针管理的展开步骤,年度 工厂方针管理矩阵图,处长,厂长,方针管理的展开步骤,方针管理的展开步骤,年度管理图表,管理图 NO,目标值,管理水平,上半年,下半年,定义说明或公式,责任者,期限,12 11 10 9 8 7 6 5 4,目标值,实绩值,年度口号,厂长方针,作成日,工厂活动计划书(厂长方针),目标、方策的分摊(break down),科活动计划书,管理项

3、目方针管理矩阵图,厂长听取说明与目标协调,处长方针,科口号,责任区域,C&J,指示,处长,总务处长工务处长制造处长,A科长B科长C科长,整合性的确认,分担,科长,厂长,方策 管理项目,目标值,目标值,活動的推進：以全員參加的活動作為目標,管 理 圖,反省回顧書-2 方策的設定、事實證據的確保 等之問題顯現化,反省回顧書-1了解自己的優勢、弱勢,方策的實行 結果以活動板表示(目視管理),Q結果系,D結果系,C結果系,Q結果系,D結果系,C結果系,科活動看板,確認,解析,彙整,不 良 率%,76543210,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,現象、原因對策、擔當、交期,處置界線

4、,實績,時點目標,好,总经理(General Manager)方针,处长或事业副经理(Divisional Manager)方针,部门经理(Departmental or Functional Manager)方针,目标(Objective),目标(Objective),目标(Objective),方策(Strategy)绩效衡量(Measure),方策(Strategy)绩效衡量(Measure),方策(Strategy)绩效衡量(Measure),方针展开的一般形式,方针的展开,1.以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层主管的方策却又必须靠下阶层的部

5、门来执行。为了确保下阶层的部门会执行上阶层主管锁定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶层主管的目标，再由此目标绞出下阶层部门的执行方策。,总经理方针,处长方针,经理方针,课长方针,目标方策,目标方策,目标方策,目标方策,以上阶层主管的方策做为下阶层主管目标之方针展开方式,方针的展开,例：某公司的制造处处长有一方针如下,为了确保制造处处长方针中的方策能够确实的执行，制造处处长之下的生产部门经理、品管部门经理、生管部门经理就分别以处长方策中的各个方策做为经理方针。其所展开之方针列表如下：,从上表很明显地可看出制造处处长方针中的方策在方针展开后，变成是生产、品管及生管等部门经理的目标。,目 标,目

6、 标,目 标,方 策,方 策,方 策,1.提高生产量10%2.3.,1.停工待料次数降到02.3.,1.1与配合度高的协力厂合作2.2加强跟催及做好外包管理3.3加强对协力厂的辅导,1.1提升生产线之生产效率1.2降低再制品、成品的不良率1.3减少停工待料的次数2.1加强成品检验2.2,利用“以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标之展开型”将制造处处长方针展开到生管经理方针示意图,总经理方针：,制造处长方针：,生管经理方针：,方策绞出,2.目标与方策各自展开型,此种展开方式就是上阶层主管的目标展开到下阶层主管的目标，且上阶层主管的方策也展开到下阶层主管的方策，而下阶层主管还要由本身的目标绞出执

7、行的方策。,总经理方针,处长方针,经理方针,课长方针,目标方策,目标方策,目标方策,目标方策,“目标与方策各自展开型”之方针展开方式,例：某公司的制造处处长的方针如下,我们把制造处处长的方针往下展开到生产、品管及生管各部门的经理，各相关部门经理之方针如下：,目 标,目 标,目 标,方 策,方 策,方 策,1.2.退货率降低50%3.,1.产品质量改善50%2.3.,1.1应用管制图做好制程品管1.2Cpk之改善与提升1.3加强自主管理及QCC活动1.4加强成品检验及问题解决,1.11.22.1加强制程管制及制程能力之提升2.2加强成品检验3.1,利用“目标与方策各自展开型”将制造处处长方针展开

8、到品管经理方针示意图,总经理方针：,制造处长方针：,品管经理方针：,方策绞出,方策展开,目标展开,3.目标与方策之权变展开型,前面两种展开方式可以混合使用，但需视情况而定。亦即可能将上阶层主管的方策展开到下阶层主管的方策，也有可能展开到下阶层主管的目标。,总经理方针,处长方针,经理方针,课长方针,目标方策,目标方策,目标方策,目标方策,目标与方策之权变展开型”之方针展开方式,例：某公司的制造处处长的方针如下,下表说明了如何将处长方策1.2及方策1.4分别转换成物料部门经理及工程部门经理的目标：,利用“目标与方策之权变展开型：将制造处处长方针中的方策转换成物料与工程部门经理的方针,目 标,目 标

9、,目 标,方 策,方 策,方 策,1.生产量提高10%2.退货率降低50%3.缩短交期20%,1.提高协力厂送料配合度达95%以上,1.1慎选协力厂，与配合度高的协力厂合作1.2拟定协力厂评估办法并执行之1.3制订催料办法，加强催料1.4确实做好外包管理,1.11.2加强催料，提高协力厂的送料配合度1.31.4,总经理方针：,制造处长方针：,生管经理方针：,方策绞出,由处长方策展开到经理目标,利用“目标与方策之权变展开型”将制造处处长方针展开到物料经理方针之示意图,总经理方针,处长或事业部副总经理方针,部门经理方针,课长方针,总经理方针,处长或事业部副总经理方针,部门经理方针,课长方针,总经理

10、方针,处长或事业部副总经理方针,部门经理方针,课长方针,总经理方针,处长或事业部副总经理方针,部门经理方针,课长方针,类型1：由上而下型,类型2：由下而上型,类型3：准由上而下且由下而上型,类型4：由上而下且由下而上型,方针展开之进行方式的四种类型示意图,方针展开之流程,上阶层主管方针：,下阶层主管方针：,上阶层主管目标,上阶层主管方策,下阶层部门主管目标,下阶层部门主管方策,部门之内外部环境分析,往年问题点分析与检讨,(方策绞出),部门本身之目标,部门之年度目标,部门本身之目标,部门之年度方策,执行计划,方针展开之完整架构图,(方策绞出),(转换成目标),(双向沟通),(双向沟通),(目标展

11、开),(方策展开),生产部门经理年度方针,I 承接上阶目标 II 承接上阶方策 III 本部门自订,执行计划表内之项目目标方策实施项目管理项目(或管理特性)管理值(或目标值)实绩值担当者(或负责人),就是方策执行单位的目标。由年度目标所制定出来的年度方策。为了使得方策更具体有效的执行，应将方策再加细分，列出易于行动实施的项目针对实施项目或方策本身拟出所要管制的管理项目，作为维持方策有效推行的主要管理工具。每一个管理项目尽可能订出所欲达成的水平或程度，以利于管理或查核方策或实绩项目的实际实施所达成的水平或程度，可与目标值做比较以判定实施的效果方策或实绩项目执行时的主要负责人，本身负责推动、执行及

12、监督的职责,(把方策变计划),执行计划,执行计划,执行计划表内之项目(续)协助者(或配合者)时程计划(或进度计)查核周期查核担当者执行预算,协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位。由于方策是年度方案，故以一年做为方策实项目的进行期限，可以把一年切成12个月或四季。在一年期间上的几个查核的时点上标示出所欲达成的目标值，可做为未来查核的依据。说明多久查核(Check)一次，如果是“3个月”为一查核周期，则每3个月必要查核一次。负责查核方策或实施项目实施结果的负责者，通常是执行者的主管来担任之。列出执行该方策或实施项目所需之经费支出。,执行计划表之参考样本,方策,管理项目,目标值,担当者,时

13、程计划,Q1,Q2,Q3,Q4,方策,实施项目,管理项目,目标值,担当者,时程计划,1,2,12,课 方策之执行计划表,课 目标、方策之执行计划表,课 方策之执行计划表,展开之方策,管理项目,目标值,执行方式,担当者,时程计划,查核周期,执行预算,1,2,12,时 程 计 划,实施项目,方策,管理特性,目标值,担当者,10,11,12,4 圈 60%,5圈80%,80%,85%,90%,评估,购买与安装,6分钟,5分钟,5/月,10/月,年度方策执行计划表,制一课,(执行过程中主管非常重要),敬请善用PDCA/SDCA循环,敬请善用SMART指标,Specific 特定性Measurable

14、可衡量的Achievable 可达成的Relevant 相关的Timing 时效性,目标方针方策要点,目标管理项目最多不超过20项，最好在15项以内下一层的目标值比上一层目标值加严1520，以确保目标必达目标必须加以定义，目标值必须列出计算公式及数据来源目标值应设计有管理幅度（510%)，即上下限，在这个范围内，基本上是可以被接受的目标、方策、管理项目愈往下位者须更具体化,目标方针方策要点,上下之间的方针、目标、方策必须有一致性、连贯性、紧密性目标方针检讨，成果非常好及非常坏都要彻底反省检讨必须有衡量目标，并设法与绩效考核结合结果的评价包括困难度与达成度目标、方策、目标值须视实际状况及内外部环

15、境变化，适时修正、调整方针管理最重要的一环诊断必须落实实施，以确保整体方向是否一致,问问题的艺术,西方有一句谚语：问对了问题，就找到了一半答案。问问题就如同对大脑下指令，输入不同的问题，就会叫出不同的信息内容。换言之，问好的问题，可以使大脑内所储存的数据有效的重新结构，并且把相关的讯息有系统的被提出来使用。,十大有力的问题，条列如下：01.我要怎么做，才帮得上忙？02.有什么必须先完成的？03.可不可以请你把过程说明一下？04.对于这件事你有什么样的感觉？05.可不可以请你解释得更详细一点？06.你是基于什么样的立场（或考虑）做这种要求？07.这事情没有我们预期的顺利，其中有什么原因呢？08.

16、我们能做什么样的改变，好让事情进行的更顺利？09.我们期待的最终结果是什么？10.你问题的出发点是什么？,问些有力的问题，已被证实能带来下列的好处：1.获取讯息2.正确传递自己的想法3.理出思绪4.提升员工的工作意愿5.解决问题6.把批评化为建设性的力量7.取得合作8.与各部门、团体的沟通更为顺畅,有人从各行各业的杰出人士中，整理出一套他们常用的思维过程（Thinking process），藉由这一组问题，可以很快速的掌握问题的关键，集中力量，突破困境。1.我想要什么？2.我什么时候要？3.我如何知道自己已经达到目的？4.如果我得到我想要的之后，我的生活会有何改善？5.我有那些资源可以帮助我达

17、成目的？6.我要如何才能有效地运用我所有的资源？7.现在我该如何开始，以获得我想要的东西？,时间的价值(The Value of Time),想知道一整年的价值，就去问被当过的学生To realize the value of ONE YEAR,ask the student who has failed a class.想知道一个月的价值，就去问曾经早产的母亲To realize the value of ONE MONTH,ask a mother who gave birth to a premature baby.想知道一礼拜的价值，就去问周报的编辑To realize the val

18、ue of ONE WEEK,ask the editor of a weekly newspaper.想知道一小时的价值，就去问在等待见面的情侣To realize the value of ONE HOUR,ask the lovers who are waiting to meet.想知道一分钟的价值，就去问刚错过火车的人To realize the value of ONE MINUTE,ask a person who missed the train.,想知道一秒钟的价值，就去问刚闪过一场车祸的人To realize the value of ONE SECOND,ask a pe

19、rson who just avoided an accident.想知道百分之一秒的价值，就去问奥运的银牌得主To realize the value of ONE MILLISECOND,ask a person who won a silver medal in the Olympics.,珍惜你所拥有的每一刻时间!Treasure every moment that you have!昨日已成历史，而明日仍是个Yesterday is history.Tomorrow is mystery.今天是珍贵的礼物Today is a gift.那是它为何被称做当下的原因!Thats why

20、its called the present!,彼得杜拉克曾说：管理代表的不是权力，而是责任,身为主管的您，想必一定绞尽脑汁地思索过下列问题：如何才能以最少的付出，换取最高的收获？如何刺激高产能，创造高获利？如何更聪明地工作，而不是仰赖超时工作？如何杜绝浪费，降低成本？,不给框框，无所适从给了框框，走入迷宫,条文式思考V.S图像式思考各位主管是否曾经尝试先做一个系统图或关连图。把目标方针方策管理项目达成期限的关系描绘出来，再逐条填入相关字段呢？,所以如何在短短30分钟营销、肯定、反省与激励自我，是一门工夫。,年度目标方针方策活动 是年度大事，而非例行公事,目标方针方策之稽核,方针管理的稽核,方

21、针管理诊断,何谓诊断？检查(调查)企业健康状态，判断其管理状况。方针管理是公司运转PDCA的基本性活动。为判断方针管理的运作状况，每年须实施总经理(含副总、协理)诊断、部门长(经理)诊断及科长诊断。,方针管理的稽核,诊断的目的,1.判断Top(上司)的经营方针是否被受诊部门确实地理解。,2.受诊部门的担当者其被分派的业务、专案、应解决的课题是否有思考创新突破、更适切、更有效的方法加以改善及提升水平。,3.确认受诊部门的业务、目标达成状况，并给予明确而必要的指导、支持。,4.Top亲赴现场与诊断部门面对面交谈，使Top的想法充分彻底地让受诊部门理解。,方针管理的稽核,方针管理的稽核,所谓方针管理

22、的稽核，即为要定期或不定期的查核方针管理的运作情况。稽核中所要查核的有下述几个范畴：,目标的达成度方策的实施状况方策执行后对目标之达成的影响状况方针管理中各个循环之运作方针管理的整个系统之运作,事实上这五个范畴可归纳为两大类、即一.方针的实施与达成二.方针管理之运作与落实,说写做要一致,方针的实施与达成,方针管理之运作与落实,目标及方策的稽核,目标的查核在目标的查核上可分成三方面来进行，首先是目标达成度的稽核，接着进行目标达成度的评价，以及目标之达成状况的要因检讨。(1)目标达成度的查核目标的查核最主要的当然是要查核目标的达成状况，因此执行单位一定要定期的把目标达成的实绩值列出来，再与计划中的

23、目标值做比较，以了解目标达成度。(2)目标达成度的评价当把目标值与实绩值做比较时，同时要对目标达成度做评价。做评价前一定要先订出评价的基准，再以所订基准做评价。,目标及方策的稽核,(3)目标达成状况要因检讨目标的达成状况当然可分成：(a)达成预期的目标(b)未能目标达成状况,-此时，也有再分析的必要-如果目标未能达成，则一定要深入检讨要因。此时，首先要检查方策的实施状况。如：(1)方策尚未完全实施，使得目标未达成(2)方策确实已实施，但目标却未达成,2.方策的查核,方策的查核可分成三部份，其一是方策的实施进度，其二是方策实施状况的了解及问题检讨，第三部则是方策实施后对目标达成度的影响。(1)方

24、策实施进度的查核,在方策的执行计划中，列有方策的时程计划，在此时程计划上会 列上实施项目之管制特性的目标值，这些目标值所表示的大部份是方策的预定的实施进度，或是在各时程上所欲达到的程度。,目标及方策的稽核,(2)方策实施进度之评价,方策实施进度之评价,(3)方策实施状况之了解.,除了方策实施进度的查核之外，更要了解方策在实施过中的一些状况以及所遭遇的一些问题。,(4)方策执行后对目标之达成度的影响方策执行的主要目的就是要达成订定的目标,目标及方策的稽核,状况 I：方策已完全实施，目标正好也达成，这是最好的达成状况。状况 II：方策已完全实施，目标尚未达成，此时，可能订的目标太高，或是方策非最佳

25、方策，以置于无法达成目标。状况 III：方策虽未完全实施，但目标却已达成，此时，大致上是目标订得太松了。状况 IV：方策尚未完全实施，因而目标无法达成，此时，要检讨为何方策未能完全实施。,方针管理之稽核的进行方式,方针稽核的计划,在此计划中要拟出稽核名称，稽核者，接受稽核的对相象，进行的时间，稽核的方式等。,方针稽核之进行方式,方针管理之稽核的进行方式(续),诊断之进行,为了让各阶层的诊断能够顺利的进行，需依下列步骤展开：,(1)诊断通知总经理、处长或部门经理至下阶层部门去做诊断之前的两个星期先以书面通知接受诊断部门。(2)交书面报告接受诊断的部门需求撰写书面报告，尽量简明叙述实际的实施状况。

26、(3)现场审查到了诊断当日，诊断者一定要到现场审查，除了查核书面报告内容是否真实之外，更要深入了解方针执行的实际状况及所遭遇到的问题或障碍，同时也要聆听下阶层部属的意见或建议。(4)双向沟通在现场审查时，一定要在诊断结束前双向沟通。对于疑问，一定要透过沟通来化解。,方针管理之稽核的进行方式,(5)诊断报告现场审查完成之后，在一周内提出诊断报告。内容如下方策的实施进度与评价目标的达成进度与评价方策之实施对目标之影响度方针实施之问题点及要因分析改进意见及总评,(6)诊断会议当高阶主管对其下阶层各部门之诊断均已完成之后需要召开诊断会议。此会议的主要目的在进行综合检讨，以及促成各部门的协调合作，彼此相互 支持。,(经营会议中提出),