汉普-Call Center核心管理.ppt

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1、1,Call Center核心管理,汉普管理咨询（中国）公司2003年4月28日,2,3分技术，7分管理,理念之一,3,管理以客户为中心,理念之二,4,管理以人为本,理念之三,5,管理以提高效率为目标,理念之四,6,Call Center管理概念Call Center管理架构Call Center运营层Call Center决策层Call Center管理层,内容提要,7,一、Call Center管理概念,8,Call Center管理目标,9,提高客户的满意度 提高客户的忠诚度,10,增加利润降低成本,11,Call Center市场概况,12,新的商业竞争焦点领域,有数据表明，全球每年由

2、呼叫中心促成的销售额已高达6500亿美元；目前在美国，呼叫中心已形成44亿美元的行业价值，并且每年以20%的速度增长；专家预测，在即将来临的二十一世纪，呼叫中心将会迅速发展成为全球商业竞争的焦点。,13,一、据Aberdeen Group调查表明，西方93的公司首席执行官认为客户管理是企业成功和更具有竞争力最重要的因素。二、据美国银行家杂志报道，30的美国商业银行能准确地说出谁是他们盈利来源最多的客户；20的商业银行能在10分钟之内讲清楚其重要的银行客户使用了多少种银行产品，而这种比较优势的获得全部得益于客户服务中心和CRM的应用,市场调查,14,三、CCID顾问公司通过对使用呼叫中心企业的调

3、查，得出以下结论：91%的企业认为，呼叫中心可以提高服务质量和用户的满意程度；69的企业认为，它可以增加业务代表处理的呼叫数目；66的企业认为呼叫中心可降低电话费用；56的企业认为呼叫中心可减少业务代表培训费用；47的企业认为呼叫中心可降低销售开销；38的企业认为呼叫中心可增加企业收入,15,Call Center运营方式,16,Call Center类型,企业内部的呼叫中心 外包型的呼叫中心,17,呼入方式 呼出方式 呼入与呼出混合方式,Call Center服务方式,18,19,Call Center 四个主要应用,20,市场市场研究调查客户资料更新潜在客户记录的更新提供试用品(可退换的商

4、品)主动提供礼品产品/服务/意见折扣的提供新产品或服务介绍当月特色（重点推出）产品或服务,21,潜在客户顾客产生以及其资格审核顾客资格审定再次确认顾客的资格确认电话约会确认面谈约会被推荐的潜在客户对被推荐潜在客户跟踪,22,23,销售产品的销售服务的销售加入某组织的意念销售（例如：加入某组织/会议/学校）赠送（或资金筹备）销售目录销售服务合同的销售与更新信贷申请销售,24,客户服务为现有的客户下定单为新客户下定单 定货情况查询 产品置换 快速订购,25,处理投诉 投诉处理后续服务 产品技术支持 顾客呼入以取得必要服务信息 保持客户-延伸服务：对注重价格的客户主动提供优惠的信息服务,26,市场职

5、业道路（市场策略）寻找潜在客户职业道路销售职业道路客服职业道路,TSR/CSR四种职业道路,27,Call Center 顾客需求类型,28,表现：说话实事求是，不遮掩，需求明确，能理解你的服务，希望解决问题。原因：心态正常。,1、常规需求型,29,表现：吞吞吐吐、羞涩、话语不清、条理不明，说不清自己的需求，只说某某东西坏了，不能用了，启动不了等等，不讲问题出现的具体部位、过程等等。原因：技术盲、缺乏信息产品的知识，无法准确描述故障或问题的所在。爱面子心理，又不愿意承认自己不懂。,2、紊乱需求型,30,表现：言左而其他，说话绕圈子，似是而非，局部不满意等等。原因：试图额外、免费获取个别、局部零

6、部件、配件、外部设备等，赚小便宜心理，无法直说。,3、遮掩需求型,31,表现：自己也说不清自己的需求到底是什么，东问西挑，似乎需求数量很多，但实质性的问题很少。原因：技术恐惧症、技术孤独感，需要有人指点、支持。鼓足勇气打进电话，认为总是多说多问为好。,4、需求不明型,32,表现：不耐烦、没耐心，急躁、不完整说明问题和需求。原因：性格急躁或自身工作、生活中的问题导致心情不好，或者自己对技术产品缺乏信心，但又不愿意认真阅读相关说明书等资料，期望很高，但遇到具体问题没有耐心去解决。,5、浮燥需求型,33,表现：强烈指责、不满，语速快，不容打断，甚至进行威胁等等。所提问题基本清晰，但关联实际问题的内容

7、较少。原因：对故障、使用常识等问题，其责任归结缺乏自信心，利用指责、抗议、威胁等手段给自己壮胆，人为制造所谓的声势，然后慢慢地请求对方予以解决。不仅希望得到实际的优惠与照顾，同时还要在心理上得到平衡。,6、攻击性需求型,34,表现：需求多变，话题飘忽不定，闪烁其辞，不满溢于言表等等。原因：主要是因为价格变动或与其它厂家的价格比较后，觉得自己吃亏了，无处发泄，又无法解决问题。,7、虚假需求型,35,表现：口气尊敬、请教态度，偏重软件使用等等方面的内容。原因：误将计算机产品的购买与自己的培训、学习混为一谈，无法立即报名参加培训，但愿意尝试免费电话的咨询。,8、好奇需求型,36,Call Cente

8、r 顾客购买决定方式,37,1、主要思维是冲动型,38,2、主要思维是交流型,39,3、主要思维是创造型,40,4、主要思维是分析型,41,Call Center运营达到什么目标？,练习,42,二、Call Center管理架构,43,Call Center需要管理什么？,44,管理,45,Call Center“管理流水线”概念,46,创建“管理流水线”的原则之一建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理权下放到流程上,传统的,优化后的流程,47,创建“管理流水线”的原则之二实施计算机信息系统支撑流程运行,48,创建“管理流水线”的原则之三建立管理白皮书作为业务指南,49,“管理流水线”运行指

9、南管理白皮书人机合一的业务处理流程优化设计客观设置流程中的岗位清晰描述各岗位的职责完善保证职责有效完成的制度体系建立考评岗位工作情况的定量指标体系,50,创建“管理流水线”的原则之四通过企业管理绩效监控系统监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾,高层管理团队,企业管理绩效监控系统,51,绩效监控系统的作用是企业运行状态的一个观测系统是实际运行轨道与目标轨道差异的预警管理者根据偏差反馈调整管理策略,52,创建“管理流水线”的原则之五 贯彻“以人为本”的管理思想 基于绩效评价的员工正常晋升体制 提供员工“自我实现”的发展空间 岗位激励体系、知识共享与创新激励机制 分届管理与高层管理的良

10、性退出机制 建设健康、积极、向上、学习、信息共享、高效的企业文化,53,管理流水线 三个基本要素,业务框架三个基本要素,业务流程,人员岗位分工,IT技术,分析、建立和优化三者之间的对应关系，是企业管理的基础。,54,Call Center岗位与职责,55,决策层,管理层,经营层,战略发展、投资、计划、监控、企业文化等,财务、人力资源、信息、质检等,业务管理与业务处理融为一体（流程）,1、三层次结构及其功能,56,2、三层次结构性能,57,3、三层次结构中的职能部门,58,4、Call Center管理总体架构,总裁,Call Center总监,人事行政总监,财务总监,知识总监,59,技术部,项

11、目2,项目3,项目4,项目5,项目1,培训部,运行部,销售部,市场部,数据部,客户经理,Call Center总监,5、Call Center经营组织架构,60,Call Center总监Call Center经理主管高级话务代表普通话务代表,6、典型的Call Center职业分工,61,例：大型呼入功能Call Center职位配置一位Call Center总监两名Call Center经理25个主管3名培训讲师技术开发小组，等等,62,7、组织机构的特征1、建立了面向“流程”管理的“扁平化”组织2、流程应明晰：决策流程、管理流程、客户流程3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次4、核算

12、应明晰：成本、费用、利润管理中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析,63,讨论Call Center“管理流水线”基本要素,练习,64,三、Call Center运营层,65,Call Center管理和业务处理流程,66,1、项目业务流程,2、电话客户流程,67,Call Center系统平台及应用开发,68,系统容量系统坐席数量系统功能系统稳定联网系统项目应用软件，等等,69,Call Center数据库建设,70,数据来源数据有效性、真实性数据分类、加工数据更新数据信息量扩充数据分析数据格式与存取效率数据安全数据库系统，等等,71,四、Call Center人员招聘,72,人是

13、呼叫中心的核心,机器为人提供技术平台、资源支持 人是呼叫中心的主导者 人的创造性、灵活性、人情味弥补机器的不足 只有人才能全面、准确地理解客户的要求 个性化服务的需要呼叫中心最先进技术的掌握和运用靠TSRCSR来实现,73,招聘系统构成,电话语音听试系统 语音听试系统软件 听面试评判系统软件职业性向测试系统软件有实际运营经验的招聘专家,74,招聘流程,第一步：招聘策划 第二步：公布招聘电话号码 第三步：接受应聘者电话语音听试 第四步：对应聘者作语音听试评判 第五步：对应聘者作面试评判（录入测试）第六步：UK职业心理测验（笔试）第七步：进入培训第八步：正式录用,75,呼叫中心人员招聘流程,76,

14、招聘听试示例,Good,Poor,77,招聘听试、面试,78,在心理活动处在动态状态下，代表个人能力、性格、行为特征的各心理参数才会全部被激活并表露出来，得到测定。性向测验判定就是将个人的作业量曲线和标准曲线相比较，得到个人特有的各种有用信息，来分析各人心理活动的健康与否和性格、行为及能力等的固有特征。不分男女、国别、年龄，也不分文化背景、城市与农村、常人与罪犯。,职业性向测试介绍,79,这里所指的能力是人们在心理活动时信息处理的速率。这一能力受遗传、成长发育、衰老、适应、外干扰（疲劳）等的影响，是各人固有的重要参数。能力高的人，即信息处理速度快的人，心理活动的节奏和头脑中知识库存取速度都快，

15、因此完成任务快，从外部看此人的综合表现好，能力高。,基本能力,80,能力低的人，即头脑信息处理速率低，若头脑中有很大的知识库，一样也会有很好的综合表现。但知识库是后天形成的，是可以通过专门知识考试来测定。所以测量个人固有的能力很重要。因本测验信息处理只是最简单的加法，依赖知识库少，所以测出的单位时间内的作业量直接与这固有能力成正比。,81,性格特性,82,启动性,概念1：心理活动中与着手及开始相关的性格和行为特征。概念2：对事物反应快慢、圆滑，感情和意志的表露性，对相关事物的选择性。,83,启动性过度1：感情和意志反应迅速、一有什么很容易跑在前面、情绪和感情毫不隐讳地表露出来、并很容易体现到行

16、动中去。启动性过度2：很容易熟悉事情、着手快。启动性过度3：很容易感兴趣、一有什么很快就赞成。,84,启动性不足1：感情和意志不能马上或圆滑地表露出来。启动性不足2：情绪和感情内向、或容易显露出复杂化。启动性不足3：对事物很不容易熟悉、不会马上表示赞成，很难感兴趣、易挑剔。,85,可变性,概念1：心理活动中与变动量的大小和多少相关的性格和行为特征。概念2：对事物反应的易变性，感情和意志的多面性，对内外刺激的易感性，随机应变的能力和大小。,86,可变性过度1：感情和意志或行动容易变化、波动幅度大。可变性过度2：情绪或劲头易波动。可变性过度3：感情和意志表现出灵活性。可变性过度4：感情和意志容易出

17、现大起大落。,87,可变性不足1：感情和意志有很强的一惯性、不易变化。可变性不足2：情绪或劲头一定。可变性不足3：感情和意志易表现出僵硬。可变性不足4：感情和意志容易受拘束。,88,兴奋性,概念1：心理活动中与能力相关的气势和劲头特征。概念2：对事物兴奋和抑制的平衡，对疲劳、干扰和妨碍的忍受性，对事物促进作用的强弱。,89,兴奋性过度1：感情和意志容易激奋、行动中易带劲头。兴奋性过度2：一有什么就容易高涨、心情浮动。兴奋性过度3：容易入迷、专心致志和过度。兴奋性过度4：碰到反对或干扰时反倒能迎面而上。,90,兴奋性不足1：感情和意志不容易激奋、行动缺少劲头。兴奋性不足2：谨慎、易被动。兴奋性不

18、足3：不勉强、不违拗抗拒。兴奋性不足4：遇到反对或干扰时怯懦、不硬气。,91,实例分析,92,TSR/CSR招聘选择,有经验的话务代表-有经验的代表是最佳选择。与无经验的人相比较，他们期望更高的薪水，但同时公司不必为他们支付较多的培训费用。无经验的话务销售代表-Call Center可以用较少的薪水雇佣没有任何经验的话务代表，但同时公司必须有培训计划以及相应的培训预算。,93,1、Call Center素质招聘的特点是什么？2、要想实现可持续的素质招聘，如何行动？,练习,94,五、Call Center人员培训,95,交流技巧评估,96,Call Center二种培训方式,公司内部的培训教师实

19、施话务代表的培训课程聘用公司以外的培训教师实施话务代表的培训课程,97,使用如下6种培训形式可以达到良好的学习效果:读-阅读相关培训资料听-听相关培训课程看-观看有实际经验的人做示范或服务做-在观看示范后，自己动手做反馈-从别人反馈当中学到别人的服务方式测验-从测验中了解自己的理解程度,Call Center培训步骤的原理,98,一、按培训形式TSR/CSR岗前培训 基础培训、基本技能培训、服务技巧培训、应用专业知识业务培训、心理减压培训TSR/CSR在线培训 老带新培训、主管经理对下级培训、实时指导性培训,Call Center培训分类,99,二、按工作岗位经理培训 商业模式、发展战略、运营

20、管理、市场定位等主管培训 监控/监听、培训指导等TSR/CSR培训 心理承受力、基本素质、基本技能、服务技巧等,100,三、按培训内容商业模式与发展战略管理运营人员培训与指导 监控与评估 心态调整与素质训练综合类,101,基本能力培训：呼出 1.对产品的陈述2.与客户/潜在的客户建立友好的关系3.交谈时间4.在规定时间内完成话务操作的能力5.处理拒绝6.销售技巧,102,基本能力培训：呼入 1.对产品的陈述2.与客户/潜在的客户建立友好的关系3.交谈时间4.在规定时间内完成话务操作的能力5.处理抱怨/投诉6.Up-selling 技巧,103,Call Center培训课程,104,105,怎

21、样有效地、可持续地培训员工？,练习,106,六、Call Center决策层,107,108,七、Call Center管理层,109,Call Center管理制度体系建立,110,考勤、加班制度人事管理制度培训制度费用报销规定奖惩制度，等等,111,Call Center财务管理,112,帐务管理项目成本核算费用成本核算坐席单位成本核算成本控制建议财务分析报告，等等,113,费用报销流程,填写费用报告,业务主管审批,财务经理审批,出纳付款,会计审核,114,Call Center人事管理,115,调入、调出管理岗位设计与职责任免与角色分配高层分届管理职业生涯设计考勤制度工资与福利制度激励制

22、度项目经理管理降低人员流动率的办法其它人事管理,116,组织结构管理工资核算时间管理法定报表人事行政事务管理（差旅、考勤、人事合同、项目经理管理、任职资格、角色分配、职务/职位描述、加盟、退出）全面的报酬体系（薪金、福利、退休金制度）学习与发展（培训、员工发展、职业生涯设计、知识管理）激励制度降低人员流动率的办法人员招聘潜在人力资源管理组织结构发展（高层分届管理）战略统一（以目标为导向）劳动力分析（计划、模拟、预测）行业标准及报表其它人事管理,核心管理,战略管理,人才分析,117,员工招聘流程,118,Call Center信息管理,119,项目信息管理客户关系信息管理潜在客户关系信息管理员工

23、绩效信息管理系统运营信息管理行政事务信息管理其它信息管理,120,Call Center质检、绩效监控系统,121,办法：制定绩效监控办法目标：按管理白皮书中运营量化指标平台：绩效监控支撑平台：软件监视：有效监视“流水线”的运营情况控制：按目标偏差反馈值控制运营报告：生成各种监控报告、文档等培训：客户服务代表培训 管理层绩效监控方法培训 高效的总裁会议组织方法培训优化：流程、岗位、指标等优化建议,122,Call Center激励机制,123,激励的基本原则激励内容设计激励实施,124,Call Center行政事务管理,125,客人接待工作环境建设设立休息场所文具供给其它日常事务,126,八、问题讨论,127,谢谢大家！,