某电力公司绩效管理体系.ppt

《某电力公司绩效管理体系.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某电力公司绩效管理体系.ppt（61页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、上海电力市区供电公司绩效管理体系简介,绩效管理体系介绍行为规范介绍人力资源部门的职责下阶段绩效推进计划其他事项,日程安排,一、绩效管理体系推广实施进展现状二、绩效管理体系的设计理念三、绩效管理体系的简介,日程安排,项目进展介绍,2002年9月2003年1月,2003年9月2004年1月,2004年8月2005年1月,2005年,方案设计KPI库新绩效管理办法参与单位：本部沪东、沪北,试点推广模拟签订绩效合同参与单位：本部沪东、沪北主管以上岗位,试点推广模拟签订绩效合同（非试点单位）绩效监控环节参与单位：本部沪东、沪北（含班组）非试点单位副职以上岗位,新绩效管理体系全面推广参与单位：市区供电公司

2、,一、绩效管理体系推广实施进展现状二、绩效管理体系的设计理念三、绩效管理体系的简介,日程安排,绩效管理是公司战略“落地”的重要工具，也是公司目标实现的有效手段,公司的远景和发展目标,公司的年度方针目标展开/经营计划,绩效管理必须至自始至终结合公司的业务运作进行绩效管理作用的发挥必须有详尽且有效的年度经营计划为前提,电力公司三项责任制,+,公司的年度经营目标,绩效管理体系的设计和运作必须遵循以下理念：,平衡记分卡帮助领导层从四个重要方面来观察企业，并为四个基本问题提供了答案,财务面我们怎样满足股东？财物面的指标显示了公司 的战略及其执行 是否有助于利润的增加,客户面客户如何看我们？客户面指标的设

3、计应能真正反映与客户相关的各种因素,使命和策略,内部营运面我们必须擅长什么？内部运营面的指标，应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程,学习与成长面我们能否继续提高并创造价值？只有通过持续不断的为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能稳健发展，从而增加股东价值,关键绩效指标设计的思路是从公司目标开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来,基层/部门关键绩效指标,基层/部门的目标和策略,基层/部门关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标,基层/部门,公司,岗位,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,公司关键绩效指标

4、,明确公司战略目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,一、绩效管理体系推广实施进展现状二、绩效管理体系的设计理念三、绩效管理体系的简介,日程安排,机构和岗位绩效管理体系均包含目标设定、过程监控/分析调整及绩效考评三个环节,目标设定,绩效考核,过程监控、分析调整,公司愿景和战略目

5、标,绩效管理体系流程各环节关系示意图,岗位KPI库,方针目标 展开,分公司目标,机构绩效监控,岗位绩效监控,季度机构赋值,半年考评,岗位职责,过程监控/分析调整,月度回顾,绩效考评,分公司目标议题树分解,季度分析、扩大讲评,季度岗位绩效回顾,月度回顾,分公司/部门工作计划,目标设定,绩效合同,提供信息来源,通过对公司战略目标的层层分解，落实到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与整体发展战略联系起来机构负责人作为机构的代表，对机构的整体绩效负责,目标设定,主管,行为管理,关键绩效指标,行为规范,目标管理,公司领导层,部门主任,分公司经理,主管,专职,班组长,小班负责人,班员,站长/班组长,专职,

6、小班负责人,班员,专职,部门主任,专职,说明：本页结构图不考虑现有组织中管理层级的对应,公司 领导层,本部部门/基层负责人,本部/基层主管,其他员工,实现整个企业经营价值最大化对整个企业的公众形象负责,不同层面的工作重点,率领部门完成从公司层面分解下来的绩效目标负责部门管理成效（人员、费用、机制）完善部门间的流程衔接,按照岗位职责、工作任务要求（内容质量、数量、时限）完成本职工作,率领下属岗位完成从部门层面分解下来的绩效目标负责分管职责的管理成效（人员、费用、机制）完善部门内及部门间的流程衔接,针对不同的岗位性质，分别采用关键绩效指标、行为规范考核,主管,绩效合同,适用于用KPI考核的岗位是考

7、核双方确认被考核人绩效目标和能力发展的书面材料为绩效监控和最终考评提供依据,绩效合同样例,绩效合同样板,绩效评分等级说明,被考核人姓名：,部门：,职位：,考核期限：,从,至,根据各指标的重要程度，确定每个指标的权重，所有指标的权重合计为100%。,根据公司绩效、部门绩效和岗位绩效积分与奖金的挂钩办法可以核算岗位奖金,确定属于哪类指标-财务类、客户类、内部运营类和学习/发展类。,考核人姓名：,部门：,职位：,本考核期内被考核人的主要绩效指标及目标值,机构和岗位绩效管理体系均包含目标设定、过程监控/分析调整及绩效考评三个环节,目标设定,绩效考核,过程监控、分析调整,公司愿景和战略目标,绩效管理体系

8、流程各环节关系示意图,岗位KPI库,方针目标 展开,分公司目标,机构绩效监控,岗位绩效监控,季度机构赋值,半年考评,岗位职责,过程监控/分析调整,月度回顾,绩效考评,分公司目标议题树分解,季度分析、扩大讲评,季度岗位绩效回顾,月度回顾,分公司/部门工作计划,目标设定,绩效合同,提供信息来源,绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度是否出现偏差,考核双方基于绩效目标定期检讨阶段性工作计划和阶段实绩有无偏差分析偏差原因、及时制定改善举措作出阶段性绩效小结作为最终考核的依据积累,绩效过程监控需要遵循的原则,绩效过程监控的方法,绩效目标制定,绩效考评,阶段回顾1,阶段回顾2,

9、阶段回顾n,全程绩效监控,绩效实施进程,阶段性工作计划,机构绩效监控环节的目的和原则,目的回顾公司经营过程中重要议题，指导下一阶段经营计划/目标的实现定期回顾公司经营业绩，以确保公司经营业绩受控及目标的最终实现为机构负责人的岗位绩效监控提供绩效数据来源,原则机构绩效监控是对公司主要技术经济指标和阶段性工作重点的定期回顾，而非针对公司/基层经营计划所有内容总经理及公司高层领导应定期投入时间对各基层的经营业绩进行严格质询公司总经理工作部及计划发展部提供公司领导在机构绩效监控中的支持，为公司领导层决策提供依据基层单位应在机构绩效监控过程中积极提供基本信息和数据的维护机构绩效监控必需以严谨、有深度的分

10、析为基础，并针对出现问题提出改善建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求,新绩效管理体系机构绩效监控的关注对象是公司及基层的总体业绩，与公司原先从各专业口子着眼有较大差别,基层,每周生产例会/月度生产经营分析会,基层,基层,公司现有机构绩效监控运作模式,基层,基层,基层,公司新机构绩效监控运作模式,关注绩效主体（公司/基层）加强了公司及基层层面各专业口子的协同,公司,公司,强化了从各专业口子出发寻求问题的解决方案,财务分析,市场营销分析,计划投资分析,生产运行分析,月度工作重点分析,机构绩效监控-机构月度绩效监控流程,5、结合月度安全讲评会，由分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效

11、回顾会，落实改进举措,4、月度报告递交至领导层供领导决策参考,6、各专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办,2、牵头部门与各专业部室填写月度工作重点和专业分析报告,1、月度机构绩效监控流程启动,3、牵头部门汇总、分析，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议,市区供电公司机构季度绩效监控流程,5、牵头部门根据准备会结果形成季度分析报告定稿(含公司总体经营业绩分析、各基层经营业绩分析以及供领导层赋值参考的分析),4、牵头部门组织召开季度讲评准备会，讨论报告初稿并为机构绩效季度赋值进进行准备,6、季度报告递交至领导层供领导决策参考，分管领导与各自分管的机构进行季度绩效回顾，并依据绩效

12、合同及日常工作事项的表现赋值,2、牵头部门与各 专业部室填写季度工作重点和专业分析报告,1、季度机构绩效监控流程启动,3、牵头部门汇总、分析，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议,7、考评小组依据考评原则对机构季度绩效表现（含绩效合同以外的重点事项）进行总体评价，为公司总经理最终平衡机构季度得分提供参考,8、分管领导与各自分管的机构沟通机构季度赋值,9、公司总经理主持召开季度扩大讲评会，对公司季度经营业绩进行回顾和讲评，并布置下阶段工作重点,10、各专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办,关于机构季度绩效赋值的进一步说明,机构季度赋值的流程,关于机构季度绩效赋值的进一步说明赋

13、值目的,机构季度赋值的目的：有效链接机构绩效体系与岗位绩效体系进一步明确机构负责人作为机构的代表，需要对机构的绩效负责促进机构之间的良性竞争，更好的实现公司整体目标为公司季度奖金发放体现差距提供参考数据,关于机构季度绩效赋值的进一步说明赋值操作方法,机构赋值的操作方法：分管领导与分管机构负责人（作为机构的代表，对机构的绩效负责）进行季度绩效回顾沟通，总结该机构的季度总体绩效表现依据双方沟通结果及该机构（负责人）绩效合同，分管领导逐一对分管机构（负责人）绩效合同中的每个指标进行打分分管领导根据每一指标的打分和权重计算出分管机构的季度绩效合同得分除关注绩效合同中签订的事项外，季度赋值还应关注绩效合

14、同以外的其它工作事项。这些工作事项包含部门日常工作中没有签入绩效合同的事项、公司领导临时交办的任务、新增工作内容等，并参照绩效合同原则要求进行打分结合分管机构（负责人）绩效合同及其它工作事项的表现，分管领导给出分管机构季度赋值得分,机构季度赋值过程中，需要按照以下原则对指标进行打分,赋值时的打分原则：由于是季度赋值，因此在绩效合同中存在一些指标的完成情况在本季度没有体现，为简便操作，这些指标在赋值时按3分进行打分分管领导根据牵头部门提供的赋值参考分析，能直接打分的指标就对应分管机构（负责人）绩效合同中该指标的评分标准直接打分定性指标的评分主要依据绩效合同中确立的该指标各评分要素完成情况，由分管

15、领导参照经验数据确定该指标的得分绩效合同以外的其它工作事项中属于部门日常工作内容的，鉴于其属于部门正常工作要求，因此打分时其最高分原则为3分,机构季度赋值过程中，牵头部门将提供机构赋值分析报告供领导层参考,由于公司的季度绩效分析报告更侧重于公司总体经营业绩和各基层经营业绩的分析回顾，对本部各部室绩效合同内容的分析涉及不多，因此在操作过程中，对基层的赋值：公司总经理对基层的季度打分主要结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关赋值参考、与基层负责人的季度绩效回顾结果形成基层季度得分对本部部室的赋值：分管领导主要依据对分管部室主任的日常监控、与分管部室主任的季度绩效回顾结果，结合牵头部门提供的有关绩效数

16、据和相关分析进行打分其中，对部室（负责人）合同中列入公司层面阶段性工作重点事项的指标打分以牵头部门提供的数据和分析为基础结合具体评分标准进行打分绩效合同中的其它指标则由分管领导依据绩效合同的评分标准及日常监控结果进行打分,考评小组依据考评原则对机构季度绩效表现进行总体评价，为公司总经理最终平衡机构季度得分提供参考,考评小组的组成建议：总工、总经理工作部主任、计划发展部主任、董人部主任、人力资源部主任、监审部主任考评原则建议：机构季度赋值过程中是否按照公司规定的流程进行机构季度赋值过程中是否按照绩效合同设定的评分标准进行考评小组在上述工作基础上，对机构季度赋值进一步提供有关依据供总经理参考,绩效

17、管理体系流程各环节关系示意图,岗位KPI库,方针目标 展开,分公司目标,机构绩效监控,岗位绩效监控,季度机构赋值,半年考评,岗位职责,过程监控/分析调整,月度回顾,绩效考评,分公司目标议题树分解,季度分析、扩大讲评,季度岗位绩效回顾,月度回顾,分公司/部门工作计划,目标设定,绩效合同,提供信息来源,岗位绩效监控,公司日常运作中，考核双方应全程动态地监控被考核人的绩效方向和进度是否出现偏差岗位绩效监控包括月度岗位回顾，季度岗位回顾机构负责人的季度绩效回顾结合机构的季度绩效赋值进行,机构和岗位绩效管理体系均包含目标设定、过程监控/分析调整及绩效考评三个环节,目标设定,绩效考评,过程监控、分析调整,

18、公司愿景和战略目标,绩效考评,考核期末，对被考核人的总体绩效表现、岗位技能的长处和不足、需要参加哪些方面的培训、对目前岗位工作的看法和职业发展的设想等议题进行沟通。绩效考评结果将和员工的薪酬激励挂钩，并会影响员工的职业生涯规划：如升迁、培训、岗位调整等。同时也为改善业务流程、管理制度提供信息。,绩效管理体系介绍行为规范介绍人力资源部门的职责下阶段绩效推进计划其他事项,日程安排,目录,行为规范考核的概念、适用原则和范围行为规范考核实施工作前期进展非班员类行为规范考核流程介绍班员类行为规范考核流程介绍问与答,行为管理,关键绩效指标,行为规范,目标管理,专职,班组长,小班负责人,班员,公司领导层,部

19、门主任,分公司经理,主管,站长/班组长,专职,小班负责人,班员,专职,主管,主管,部门主任,专职,从公司领导层到普通员工，绩效考核形式该根据不同的工作重点分别以关键绩效指标考核为主和以行为规范考核为主,说明：本页结构图不考虑现有组织中管理层级的对应,公司 领导层,本部部门/基层负责人,本部/基层主管,其他员工,实现整个企业经营价值最大化对整个企业的公众形象负责,不同层面的工作重点,率领部门完成从公司层面分解下来的绩效目标负责部门管理成效（人员、费用、机制）完善部门间的流程衔接,按照岗位职责、工作任务要求（内容质量、数量、时限）完成本职工作,率领下属岗位完成从部门层面分解下来的绩效目标负责分管职

20、责的管理成效（人员、费用、机制）完善部门内及部门间的流程衔接,行为规范适用的对象是：非指标岗位（党工团）、本部专职、基层非班员、基层班组长、基层小班负责人和基层班员,行为规范是一种简化绩效管理工具,行为规范的基本概念行为规范是简化的绩效管理工具，此行为规范是主要考察岗位任职者完成工作的总量、质量、效率、态度、合作精神等方面是否符合达到考核人的要求行为规范考核内容需要结合各岗位的具体职责、阶段性岗位工作要求、岗位操作规范来确认对岗位行为规范的具体衡量标准行为规范的具体衡量标准由考核双方确认理解即可考核期：半年,对于非班员和班员，行为规范考评的方式有所不同,行为规范的两种不同的考核方式：非班员岗位

21、(党工团、本部专职、基层非班员)每月根据被考核人的工作计划和实际工作的完成情况，由考核人完成月度小结，记录突出表现或异常情况半年考核期满，考核人根据被考核人6个月的月度小结，参照岗位评分标准对被考核人进行行为规范评分班员岗位(基层小班负责人、基层班员)班长每月根据日常考核表格的内容对被考核人进行打分，并月末汇总分数半年考核期满，考核人根据被考核人6个月的月度评分进行汇总，对被考核人进行行为规范综合评分,每月不打分，但进行月度回顾小结,每月打分,目录,行为规范考核的概念、适用原则和范围行为规范考核实施工作前期进展非班员类行为规范考核流程介绍班员类行为规范考核流程介绍问与答,行为规范考核实施工作前

22、期进展,本部专职：对本部专职进行行为规范考核办法培训 9月底本部主管和专职制定专职行为规范考核方案 10月初本部专职模拟运行行为规范考核方案 04年10月-05年1月沪东、沪北基层非班员：对基层非班员进行行为规范考核办法培训 11月中旬基层非班员考核双方制定非班员行为规范考核方案 12月上旬基层非班员模拟运行行为规范考核方案 12月沪东、沪北基层典型班组：培训基层典型班组行为规范考核办法 9月下旬典型班组制定行为规范考核方案并签字确认 10月中旬各典型班组模拟运行行为规范考核 04年10月-05年1月沪东、沪北基层非典型班组：培训基层非典型班组行为规范考核办法 11月中旬非典型班组制定行为规范

23、考核方案并签字确认 12月中旬各非典型班组模拟运行行为规范考核 12月（04年）、1月份（05年）,目录,行为规范考核的概念、适用原则和范围行为规范考核实施工作前期进展非班员类行为规范考核流程介绍班员类行为规范考核流程介绍问与答,非班员岗位行为规范考核的五个步骤,步骤一考核期初，考核双方依据公司、部门目标及被考核人岗位职责，确认考核的评分标准和权重,步骤三每月月末，考核人与被考核人沟通，回顾当月工作完成情况和记录异常情况,步骤二每月月初，考核双方沟通确定被考核人当月的月度工作计划,步骤五每经过一个考核周期，可以对考核方案进行修改，要将新的考核方案进行归档和交相关部室、人力资源部备案,步骤四考核

24、期末，确定被考核人的期末绩效分数，进行充分沟通,行为规范评分标准非班员类,被考核人姓名：,部门：,职位：,考核期限：,从,至,考核人姓名：,部门：,职位：,设计行为规范考核方案的关键是制订合理的评分标准，每个岗位必须由考核双方根据被考核人的实际工作情况制订针对此岗位的评分标准,*,*,步骤一：在充分沟通的基础上，考核双方确认行为规范评分标准,考核双方先制定3分的评分标准，再以此为基准制定1、2、4、5分的评分标准,以半年为考核期制定标准,步骤一（续）：在充分沟通的基础上，考核双方根据指标重要性程度确定指标权重,行为规范考评表非班员岗位,总体绩效回顾哪些目标已经达到哪些目标还未达到哪些客观条件对

25、达到目标产生了积极或消极影响下一考核期内的目标设定,被考核人姓名：,部门：,职位：,考评期限：,考核人姓名：,部门：,职位：,至,可根据不同岗位的性质和员工特点给予各指标不同的权重比例,依据考核与非班员的工作内容，考核双方于月初完成非班员岗位本月的工作计划,步骤二：考核双方在沟通的基础上由被考核人制定月度工作计划,由领导在月中分配的工作月中突发性工作在月中填写,由被考核人在月初和月中填写的内容,反映工作或任务完成的具体时间节点,体现完成工作的质量要求，或需要达成的目标,依据岗位职责，每月要做的周期性常规工作，在月初填写,周期性的工作，但不是每月都发生的，周期超过一个月由上级领导在月初分配的非周

26、期性工作在月初填写,行为规范（非班员类）月度工作计划及月度小结表,依据非班员的实际工作表表现，考核双方于月底完成对非班员岗位当月工作计划完成情况的评价,步骤三：月末由考核人对被考核人进行月度工作评估小结,月末考核人和被考核人进行沟通后由考核人总结填写,行为规范（非班员类）月度工作计划及月度小结表,步骤四：考核双方依据考核期内每个月的月度小结，对照行为规范考核指标评分标准，最终得出被考核人的绩效得分,行为规范考评表非班员岗位,总体绩效回顾哪些目标已经达到哪些目标还未达到哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极影响下一考核期内的目标设定,被考核人姓名：,部门：,职位：,考评期限：,考核人姓名：,部门

27、：,职位：,至,考核人在考核期末填写,非班员行为规范要点小结,非班员行为规范在成功实施关键在于考核双方的全程沟通要根据指标的相对于非班员工作的重要程度和其工作相对的薄弱环节来设定权重大小月度工作计划的每项内容应明确工作内容、时间节点、工作要求在进行期末考评时，在绩效积分的结果说明一栏主要对大于或小于3分的结果进行重点解释和说明,目录,行为规范考核的概念、适用原则和范围行为规范考核实施工作前期进展非班员类行为规范考核流程介绍班员类行为规范考核流程介绍问与答,班组行为规范考核的5个关键步骤,步骤一考核期初班长和班组核心成员共同制定班组行为规范考核内容表,步骤三月底班长对日常打分的结果进行汇总,步骤

28、二每日班长进行日常记录和打分，并与班员进行充分沟通,步骤五每经过一个考核周期行为规范考核方案每修订一次，要将新的考核方案进行归档和交相关部室、人力资源部备案,步骤四考核期末得出各班员的期末绩效分数，并和班员进行充分沟通,班员类行为规范打分办法,班员类行为规范打分办法,班组实施行为规范考核的关键成功因素,每个行为规范考核内容由班组成员共同协商制订实施班员类行为规范考核的关键在于班长的日常打分记录每个班员的行为规范每日记录一般只记录异常情况，并可在收工会上说明 班长每月需要花一定时间与班员对考核情况进行个别沟通、应上墙公布,目录,行为规范考核的概念、适用原则和范围行为规范考核实施工作前期进展非班员

29、类行为规范考核流程介绍班员类行为规范考核流程介绍问与答,绩效管理体系介绍行为规范介绍人力资源部门的职责下阶段绩效推进计划其他事项,日程安排,人力资源部在绩效管理体系中的职责,人力资源部在绩效管理体系运作中担任策划推动、宣传培训、服务咨询、体系维护、岗位绩效数据维护、文档管理等组织协调角色主要职责包括：制定绩效管理办法和操作细则管理绩效考核活动，如组织考核培训、监督绩效考核活动进程、提供绩效管理专业意见、协调绩效考核管理绩效数据、文件，如管理考核文件、表格（设计、分发、收集、存档）和岗位绩效指标数据绩效考核结果管理，如根据考核结果实施岗位薪酬分配，并提出培训、岗位调整的建议绩效管理体系维护，如对

30、考核结果进行分析、组织动态更新岗位关键绩效指标（随岗位职责的变化而调整）、管理表格、考核流程,今后在本部行为规范正式实施过程中，人力资源部将发挥推动与组织的关键作用,建议人力资源部将行为规范考核固化到日常管理的流程中每月月初，部室应将专职的上月底回顾和下月工作计划交人力资源部备案半年考核期时，部室应将专职的打分情况交人力资源部备案建议在主任主管的KPI考核中加入对行为规范执行情况的考核,绩效管理体系介绍行为规范介绍人力资源部门的职责下阶段绩效推进计划其他事项,日程安排,绩效管理体系推进计划一览表,绩效管理体系推进计划一览表-续,绩效管理体系介绍行为规范介绍人力资源部门的职责下阶段绩效推进计划其他事项,日程安排,问题?,