某国有大型企业企业全面预算制度体系.ppt

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1、预 算 制 度和2005年全面预算2004年8月26日,某国有大集团,目录第一章 预算管理体系第二章 预算流程细分第三章 预算时间安排,主要内容,预算管理的解决方法,目前预算管理存在的问题,预算管理定义,预算编制原则,预算管理宗旨,预算管理定义,预算管理宗旨,预算编制原则,预算管理的组织保证,全面预算内容,预算管理流程,预算归口部门的指标分解,预算编制的原则,坚持效益优先原则坚持积极稳健原则坚持权责对等原则坚持业绩考核依据原则,预算管理定义,预算管理宗旨,预算编制原则,预算管理的组织保证,全面预算内容,预算管理流程,预算归口部门的指标分解,预算的组织保证,预算管理定义,预算管理宗旨,预算编制原

2、则,预算管理的组织保证,全面预算内容,预算管理流程,预算归口部门的指标分解,由预算委员会和财务部和管理信息部组成,预算委员会和财务部,各业务部门、分厂和预算专职工作部门(通常由财务部代行职能),预算委员会是由厂长、副厂长和各主要部门领导组成，全面负责预算工作的进行和控制,全面预算的内容（1）,预算管理定义,预算管理宗旨,预算编制原则,预算管理的组织保证,全面预算内容,预算管理流程,预算归口部门的指标分解,业务预算,财务预算,筹资预算,投资预算,全面预算,销售预算,生产预算,资产负债表/损益表预算,现金流预算,人力资源预算,预算管理的流程,预算委员会提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预

3、算执行单位,根据预算原则，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批,按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评,因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订,预算管理定义,预算管理宗旨,预算编制原则,预算管理的组织保证,全面预算内容,预算管理流程,预算归口部门的指标分解,预算编制编制流程图,预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行,预算编制编制流程说明,销售预算制定,生产预算制定,人力资源预算制定,商务部应根据企业的年度经营目标、企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。,制造部根据销售计划及库存商品的情况

4、，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算以及外协费用等。,主要是在预算期内为保证生产或者经营的需要的总体人员配置及其费用预算。,预算编制编制流程,费用预算制定,销售费用应由商务部根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门可控费用A与B部分预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。工资性费用由人力资源部负责预算，制造费用由各分厂负责预算。,投资预算制定,根据厂部有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制，包

5、括预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。,企业在预算期内根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润(股利)所引起的现金流入，也应列资本预算。主要归口负责编制预算部门是资产财务部。,预算编制编制流程,融资预算制定,现金流预算制定,财务部综合企业货款回笼、采购支付、工资性支出、投资支出、费用支付及上年度资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。,财务部根据商务部的货款回笼，采购预算的支付、工资性费用预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。,报表预算制定,财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债

6、表和现金流量表。,预算归口部门分解指标,负责全厂员工年度工资、四金及劳务费用的预算。把年度指标层层分解到各部门，并全面负责对各部门的工资总额的控制。,人力资源部,负责全厂的产量产能、生产资金和外协费用的预算。,制造部,负责归口运输费、养路费、厂内汽车修理等，必须把下达的年度运输预算指标再层层分解到各使用部门。,运输处,负责归口全厂的筹资预算、现金流预算及报表预算。,资产财务部,负责归口全厂的采购资金及原材料预算。,采购部,按部门层层分解,预算归口部门分解指标,负责归口全厂销售收入及货款回笼等预算,商务部,负责归口全厂的能动费、设备维修、基建维修等预算及控制,生产保障部,负责归口全厂的电脑维修以

7、及消耗品等费用,管理信息部,负责归口年度固定资产投资，及对各部门分解使用的控制,总师办,按部门层层分解,预算归口部门分解明细表,项目分解,部门,目录第一章 预算管理体系第二章 预算流程细分第三章 预算时间安排,预算编制审核批准,预算审批流程：预算部汇总初审预算委员会审议电站集团批准预算,上报预算草案,批准预算,预算协调,上报预算方案,呈交预算总草案,电站集团,预算委员会,预算部,预算单位,下达预算,预算监控-预算反馈,报告制度基本要求：,(1)内容系统,(2)资料相关,(3)报告及时,(4)形式灵活,报告方式报告制度基本要求：,(1)定期书面报告制度,(2)例会制度,业务预算反馈采用预算执行报

8、告的形式进行。,预算监控-预算分析,预算分析主体(1)预算执行部门(2)预算管理部门预算分析程序 差异计算：(1)费用差额；(2)数量差异；(3)价格差异；差异原因：(1)内部工作效率原因(2)外部因素变动原因(3)明确责任主体(4)改进措施及建议,预算部,预算委员会,预算执行单位,上报执行报告,呈交预算总执行报告,下达意见,预算修订修订前提,预算修订前提,预算修订目的,修订前提分类,原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划,及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，预算

9、修订分情况确定是否调整考核指标。,1、市场需求发生变化 2、企业内部资源发生 变化3、增补临时预算4、外部市场环境发生重大变化,预算修订应遵循的原则,预算修订事项不能偏离企业发展战略和年度财务预算目标；,预算修订方案应当在经济上能够实现最优化,预算修订重点应当放在财务预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面,预算修订坚决杜绝以局部利益为目的，虚报、谎报可能发生的费用，夸大预算费用,预算修订修订流程,报请预算修订事宜,批准预算修订,同意驳回申请,上报预算修订申请,下达预算修订通知,呈交预算修订申请,预算修订的审批权限：(1)预算修订不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；(2

10、)预算修订直接影响预算总目标的，由预算委员会报电站集团批准。,主管领导,电站集团,预算单位,预算委员会,预算修订申请,预算修订流程,预算修订审议,预算修订批准,预算考评,预算考评基本原则 1、可控性原则 2、风险收益对等原则 3、总体优化原则 4、分级考评原则 5、公平、公开原则预算考评基本程序 1、收集资料 2、分析差异原因 3、分清责任归属 4、实施奖惩,预算单位,资产财务部管理信息部人力资源部,批准预算考核报告,上报预算执行报告,实施奖惩,预算委员会,考评流程,关键评估指标的特点,与战略目标的联系,简明性,可实施性,可控性,可信性,整合性,可衡量性,指标是否能和战略目标相吻合?,结果是否

11、能在职责范围内可控?,是否能采取行动以提高绩效?,指标是否简单并能被清楚地理解?,指标是否难以操纵?,指标是否将整个组织联系起来?,指标是否能量化?,目前企业预算存在的问题,没有设置专门负责预算的管理机构，缺乏组织保障。,没有预算制度,没有组织保证,部门参与不够,企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，仅是财务报表的预算。造成目前预算仅有数据，缺乏编制依据。,企业没有预算编制流程与制度，缺乏制度保障。,人员缺乏培训,部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能，加上企业没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技术支持。,解决方法,设立预算管理机构,总部将预算管理作为基层企业领导管理企业的一项基本要求，同时将企业预算的质量做为企业领导的一项重要考核指标。,建立预算管理制度,加强预算管理意识,设置专门预算管理机构，全面负责企业的预算 工作。,各公司参照提供的预算制度及表格，根据自身的行业特点及管理要求制定出适合自身的预算管理制度,组织预算制度培训,对预算制定流程及编制方法，企业应组织全面的培训,目录第一章 预算管理体系第二章 预算流程细分第三章 预算时间安排,时间安排,