某公司营销体系组织架构调整咨询方案.ppt

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1、,ABB营销组织架构重组策略,终期报告2XXX年XX月XX日,M&M 认为，它的责任并不是将答案告诉ABB到项目结束前才向ABB领导递交报告替代ABB经理们来操作业务流程要求ABB的经理们创造奇迹无视ABB的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法,M&M 认为，它的责任是与ABB一起找出答案经常向ABB领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持帮助ABB建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，使之与ABB的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法,M&M工作方法，如何与ABB一起工作,-项目

2、目标、范围与实施方法-,实施与运作,营销体系核心规划和设计,建立营销能力,营销体系信息技术规划,组织设计与绩效管理体系设计,加强营销能力,扩张营销能力,信息技术扩展实施,组织体系扩展,营销体系扩展规划和设计,推广,推广,建立计划和控制体系,补充计划和控制体系,扩展计划和控制体系,推广,调整,推广,推广,调整,推广,核心,规划和设计,信息技术,组织架构,核心营销能力,营销支持能力,补充,扩展,营销体系信息技术实施,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23,组织架构规划,根据总体项目规划，目前已完成了营销体系核心规划

3、与设计、营销体系扩展规划与设计以及组织架构规划,今天汇报的主要内容,-项目目标、范围与实施方法-,营销组织架构重组建议,供应链优化策略,营销网络优化策略,目标细分市场的选择品牌战略建议价格策略建议渠道选择策略建议市场部网络优化建议,计划体系改进建议配送中心建议,总部功能完善总分结构建议,下一步计划,营销组织架构重组策略,ABB现有组织架构存在的问题组织变革考虑因素与战略方向以功能管理为主的总部组织架构虚拟大区向实体大区逐步过渡的总分架构,计划体系与配送中心的建立与运作都必须以组织架构的调整为基础，但ABB的组织结构已不能完全支持，甚至开始制约企业向多元化产品发展,示意图,起步期,增长期,成熟期

4、,衰退期,下一周期；再兴,初级组织，以个人能力为主导,集权型组织，以功能为主导的运转体系,权力相对分散，以事业部为主导,优化组织结构，建立创新体制,CEO解决，内部秩序危机,CEO分化权力，创造系统新秩序,企业失去活力，需重组以创新,市场与公司内部发展的不同阶段示意,单一产品市场,多元产品、市场,国际化产品、市场,-组织的发展-,ABB市场成熟度,ABB组织成熟度,这主要体现在企业欠缺健全的功能化、专业化管理机制,ABB集团,ABB集团服饰公司,总经理,销售部/供应,财务部/审计,企划部,营销研究,办公室,开发部,评 论,企业欠缺一些职能部门人力资源市场营销有些职能部门需要加强战略规划产品设计

5、中心(技术科)缺少专业化管理与制约机制,目前的总部职能并不负责和协调各大区间的工作缺乏大区间的交流和协调业务主管直接参与所有的业务活动效率低、造成不必要的运营成本,产品配流货款回收要货计划库存计划采购计划配流计划生产计划,财务审计,平面设计制作室内装潢,ABB尚待进一步建立现代营销理念，真正实施以市场为导向的营销战略和战术,现代营销管理方法和ABB的现状,以消费者市场价值为导向：,价值传送,价值创造,价值选择,市场战略,市场战术,ABB现有问题,无系统研究,偶然性,往往是“跟随”,定位不清造成产品、品牌及价格不统一,未能与市场直接接触,尚未形成服务策略与规范,各地与分销渠道价格混乱,辅料采购无

6、集中管理,没有统一的产品分销管理组织体系,无系统的销售组织考核无系统的销售组织发展规划以各地分公司销售为主,集团促销支持有限,地方促销不规范集团与各地销售公司促销活动脱节,集团广告与地方性广告未形成战略关系,ABB销售现状,注重销售，但缺乏相应的营销策略去支持促销以产品和活动为主无统一价格保证，各地各级分公司间价格混乱，已开始影响与零售商的关系对客户服务不完善,海尔的销售现状,注重市场，以市场带动销售通过市场营销、投资，建立了强大的品牌全面的产品线扩大交叉销售规模形成“店中店”，吸引顾客自愿光顾已开始建立网上直销试点服务与销售挂钩，上门服务，是今后促销的一次机会公司文化形象已深入人心，与产品服

7、务划上等号,“推”动销售,“推拉”结合销售,两种销售模式的比较,ABB的销售模式主要是以“推”销为主，这种方式已不能获得更多的消费者和零售商，靠市场营销拉动需求吸引顾客的方式已成为更高效的销售管理方法,理想化技术中心功能示意图,研究和开发部(多种产品),市场研究(营销部门),市场,生产部门一,生产部门二,生产部门三,生产部门四,生产部门五,公司的研究和发展部门,可通过高价方略自动淘汰出市场,旧产品,新产品,新产品设计,市场需求,交流,调研,信息,交流,交流,要点,R&D的作用应起到核心和支持的作用，优化技术和人才的运用独立的营销市场部可协助收集深入的市场需求市场需求要通过系统化方法获得各部门要

8、紧密合作，互相不断交流公司研究和发展部门起到协调作用,研究和开发部门在服装企业起着至关重要的作用，但ABB服饰公司的开发功能很弱,组织架构缺乏对新品开发的集中规划功能决策流程负责新品开发的人员未被赋予协调各有关部门参与新品开发、提供市场需求信息的职权销售部门没有为技术中心提供足够的市场信息，包括按品种与规格的历史销售信息、市场需求动态、各地市场上成功销售的各种新品信息等等新品开发过程中，缺乏面料采购、生产、销售各部门之间的紧密配合,同时，新产品的开发缺少集中规划和支持以及与市场营销部门的交流，无法及时准确地得到市场需求信息，影响及时开发适合市场需求的新产品,目前ABB新产品研究过程,不全面信息

9、,生产部门,技术科,采购部门信息,内部领导意见,销售部门,市场需求,新产品,不全面信息,不全面信息,现有产品历史销售情况目标消费者价值取向的变化趋势竞争对手开发的新品的销售情况“相似”产品档案库,存在的主要问题,新品不适销，造成库存积压未及时推出新品，丧失高利润的新品销售，不利于取得市场领导者的地位，产品竞争优势受到影响,ABB公司没有整合所有的采购，特别是辅料的采购,启示,所有的生产部门都有自己的采购职能只有大规模的原材料、辅料和日常用品采购是由总部统一进行，效率较高某些内部采购行为在价格与质量方面效率不高，造成了一定的损失,目前ABB集团内部的采购关系,总经理,西服生产,衬衫生产,休闲服饰

10、,供应部,西服面料衬衫面料,辅料,统一采购,西服面料衬衫面料辅料,辅料,辅料,ABB服饰公司,ABB服饰公司,.,.,人力资源管理系统的建立和强化也是ABB公司实施“创世界名牌，建跨国集团”的重要保证,ABB的现状,人力资源没有明确的员工职业发展计划对子公司许多经理业绩无系统的考核对人员的选择和培养计划业绩评估和奖励体系未有效沟通针对公司的高级、中层管理层的业绩评估体系对于公司目标/远景以及实现步骤在公司内部无清晰的交流,战略要求,设计和建立一个完整的人力资源组织结构人力资源计划岗位分析招聘培训评估生产力福利设计和制定各岗位责任和流程图设计岗位的评估体系设计和制定人员的激励机制设计和制定员工的

11、福利和培训计划,地域覆盖广泛的营销渠道和产品的系列化，对建立专业化的、具有快速市场反应能力，并将供应链各环节进行协调整合运作的队伍提出了要求,供应链各环节对制定的计划缺乏承诺销售部门精力分散，既不利于销售部门人员专心地制定计划和进行销售管理和预测，也影响配流、运输计划等工作的细致性供应链各个环节以及各销售大区多以本身的利益为重，缺乏对供应链整体成本、运作效率的监控和指导各大区的销售、物流管理缺少统一的指导原则，增加了大区间协调的难度和有效性供应链各环节之间的信息共享不充分，不利于及时发现问题、解决问题各大区的销售、物流信息汇总“缺位”各大区、市场部之间调货多为自发性，无法保障运作的有效和提高人

12、员缺乏基本的物流管理知识,面临的主要问题,组织架构缺乏强有力的、统一的物流管理功能，承担全局性的物流策略的制定、调整和日常管理职能过于集中，某些环节的管理幅度过大，没有专业化的队伍对供应链整体的运作协调、监控决策流程对物流服务策略的制定(客户服务优先、分类)缺乏科学的市场/客户分析缺乏明确的计划调整决策流程与相应的决策授权职责规范与绩效管理对各环节参与计划制定人员、大区、市场部的职责规定不明确缺乏对物流成本、计划执行质量的考核，未将绩效考核指标有效地落实到组织的各个层面缺乏系统的人员岗位培训计划,组织的原因,营销组织架构重组策略,ABB现有组织架构存在的问题组织变革考虑因素与战略方向以功能管理

13、为主的总部组织架构虚拟大区向实体大区逐步过渡的总分架构,组织架构的调整需要综合考虑多个方面，以确保组织变革的成功进行,组织架构设计的考虑因素,确立组织变革的战略方向，是组织架构调整的基石,健全组织功能以功能部门管理为主，深入至渠道管理与品牌管理总部统一管理为主，适当按区域分权虚拟大区管理逐步向实体大区/省级分公司管理过渡,营销组织架构重组策略,ABB现有组织架构存在的问题组织变革考虑因素与战略方向以功能管理为主的总部组织架构虚拟大区向实体大区逐步过渡的总分架构,总部组织架构模式：以功能部门为主，变革的主要目的是完善功能,市场营销,销售管理,ABB服饰公司,物资管理,产品设计,财务,人力资源与行

14、政,系统支持,市场研究,渠道营销,通路行销,销售行政,招聘与甄选,制定职业发展计划,薪资管理,培训管理,物资供应,仓储与配送管理,预测管理,需要建立,需要加强,品牌营销,行政,会计核算,预算与资金管理,财务分析,内部审计,基础性市场研究市场需求规模及其区域特征的研究消费者行为、购买价值及其区域特征的研究渠道发展趋势基础性研究向“渠道营销”与“产品营销”人员沟通基础性研究结果为产品设计、销售与物资等功能部门提供研究结果,战略意义在新的竞争环境下，市场营销功能将成为整个服饰公司的“灵魂”；基于对市场的深入研究，为其它各项业务的开展提供战略性指导，从而有助于带动整个企业组织建立起现代营销理念,办公室

15、人员招聘工资单审核人事档案管理各类行政工作,营销研究市场调研数据研究实地走访业务员上岗培训,销售部产品配流计划记帐工作服开票、档案管理,供应部面料采购收货制样布记帐统计内部采购,储运部货车调度费用审核、结算与考核档案管理,企划部平面制作媒体联络室内装潢设计文案营业员培训,电脑部软件开发、实施与维护系统管理设备采购信息上报,财务部记帐出纳资产票证市场部核算成本核算费用核算,审计部内部审计审计人员培训,车队,渠道营销深入研究渠道发展特点深入研究不同渠道的主要消费群特征及其区域特征制定渠道营销的总体策略制定并执行年度渠道营销计划与销售部门的“通路行销”、“预测管理”负责人员讨论年度渠道营销计划并在必

16、要时为“通路行销”人员提供帮助,主要职责,产品营销制定全年市场营销计划(包括促销活动计划、广告与促销费用计划以及初步的新品推广计划)协同“产品设计”部门制定新品开发计划以及具体的新品推广计划市场营销计划的执行(包括除培训以外的现有“企划部”的所有职责)制定产品价格与销售部门的“预测管理”人员讨论市场营销计划,市场营销,为了加强不同渠道的专业化营销管理，近期内需建立针对不同渠道的专业营销队伍；当逐步趋于成熟的多品牌发展阶段时，还应建立专业化的多品牌营销队伍,ABB服饰公司,物资管理,产品设计,财务,人力资源与行政,系统支持,销售管理,市场研究,渠道营销,产品营销,近期,近期,预测管理组织各分公司

17、/市场部制定销售计划，并进行汇总与协调，最终结合“市场营销计划”与“渠道营销计划”制定总体年度销售计划与销售指标定期组织各分公司/市场部制定销售预测，并进行汇总与协调(包括订货会的组织安排),战略意义以市场为导向，与市场营销、产品设计部门紧密配合，采取“推拉”结合的销售方式，从而保证正确的产品在正确的地区通过正确的渠道销售给正确的客户,办公室人员招聘工资单审核人事档案管理各类行政工作,营销研究市场调研数据研究实地走访业务员上岗培训,销售部产品配流计划记帐工作服开票、档案管理,供应部面料采购收货制样布记帐统计内部采购,储运部货车调度费用审核、结算与考核档案管理,企划部平面制作媒体联络室内装潢设计

18、文案营业员培训,电脑部软件开发、实施与维护系统管理设备采购信息上报,财务部记帐出纳资产票证市场部核算成本核算费用核算,审计部内部审计审计人员培训,车队,通路行销指导各分公司/市场部执行年度渠道营销计划，并进行考核协助市场营销部门的“渠道营销”负责人员组织全国性的渠道营销活动,主要职责,销售行政制定销售政策订单处理大客户服务针对渠道客户与少量消费者的售后服务分公司/市场部的业务绩效考核(包括销售额、销售效率、效率利润率等一系列指标考核),销售管理,物资供应管理采购计划的制定、执行与监控生产计划的制定以及生产进度的监控与销售部门及时沟通物资供应情况，共同商讨制定应急措施,战略意义以市场为导向，与市

19、场营销、产品设计部门紧密配合，采取“推拉”结合的销售方式，从而保证正确的产品在正确的地区通过正确的渠道销售给正确的客户,办公室人员招聘工资单审核人事档案管理各类行政工作,营销研究市场调研数据研究实地走访业务员上岗培训,销售部产品配流计划记帐工作服开票、档案管理,供应部面料采购收货制样布记帐统计内部采购,储运部货车调度费用审核、结算与考核档案管理,企划部平面制作媒体联络室内装潢设计文案营业员培训,电脑部软件开发、实施与维护系统管理设备采购信息上报,财务部记帐出纳资产票证市场部核算成本核算费用核算,审计部内部审计审计人员培训,车队,仓储与配送管理制定库存计划定期进行库存分析，调整分销与运输计划与物

20、资管理人员沟通库存分析结果以调整采购计划与生产计划仓储网络优化分销计划的制定与执行运输计划的制定与执行,主要职责,物资管理,会计核算进销存会计记录成本核算费用核算按市场部进行销售、成本、费用及利润核算出纳资产票证管理等等,战略意义作为共享职能部门，为各业务部门(如销售部门、物资管理部门)提供专业的财务支持；参与各项业务决策活动，从财务角度提供决策支持,办公室人员招聘工资单审核人事档案管理各类行政工作,营销研究市场调研数据研究实地走访业务员上岗培训,销售部产品配流计划记帐工作服开票、档案管理,供应部面料采购收货制样布记帐统计内部采购,储运部货车调度费用审核、结算与考核档案管理,企划部平面制作媒体

21、联络室内装潢设计文案营业员培训,电脑部软件开发、实施与维护系统管理设备采购信息上报,财务部记帐出纳资产票证市场部核算成本核算费用核算,审计部内部审计审计人员培训,车队,主要职责,预算制定与监控收入、成本与费用等各项预算的制定与监控,财务分析与资金管理进行各项财务指标分析制作财务分析报告，辅助各项业务决策针对财务分析中发现的问题提出改进建议进行部分投资管理对资金流动进行监控与管理，提高资金使用效率,内部审计定期进行内部审计,财务,人力资源管理人员甄选计划的制定与执行协调各部门的人员部署制定高层次员工职业发展计划规范绩效考核规程并进行监控制定全面的员工培训计划并组织培训薪资、福利体系的管理人事档案

22、管理,战略意义人力资源管理的要旨在于激发员工的主动性、培养员工的业务能力，是实现各项业务功能优化的重要保障,办公室人员招聘工资单审核人事档案管理各类行政工作,营销研究市场调研数据研究实地走访业务员上岗培训,销售部产品配流计划记帐工作服开票、档案管理,供应部面料采购收货制样布记帐统计内部采购,储运部货车调度费用审核、结算与考核档案管理,企划部平面制作媒体联络室内装潢设计文案营业员培训,电脑部软件开发、实施与维护系统管理设备采购信息上报,财务部记帐出纳资产票证市场部核算成本核算费用核算,审计部内部审计审计人员培训,车队,主要职责,行政法务公关小车队管理,人力资源与行政,营销组织架构重组策略,ABB

23、现有组织架构存在的问题组织变革考虑因素与战略方向以功能管理为主的总部组织架构虚拟大区向实体大区逐步过渡的总分架构,虚拟大区管理模式逐步向实体大区管理模式转型的过程中，应根据不同分公司/市场部管理人员的素质水平及其销售规模，有选择性的进行试点与推广,业务绩效,管理人员综合素质,两方面条件均满足才能实施实体大区管理,从事销售业务管理的年数渠道管理的知识与经验物流管理的知识与经验历年的销售业绩人员绩效管理能力对企业的忠诚度,管理人员综合素质衡量标准,回款额发销率费用率新产品发展效果,业务绩效衡量标准,实体大区享有独立管理所辖区域内配送中心、统筹要货计划与货源调剂的权力，但仍然是成本中心,其它地区的分

24、公司/市场部，仍由总部直接管理，尤其是销售与物流管理两个方面,市场营销,销售,ABB服饰公司,物流,设计中心,财务,人力资源,系统支持,销售,营销,物流,财务,市场部/分公司经理,目录,营销网络优化策略供应链优化策略营销组织架构重组策略下一步工作建议-总裁议程,总裁议程主要包括：确定各项战略方案的优先级明确下一步的主要实施内容以及实施“路线图”时间表和行动计划,“总裁议程”就ABB今后如何有序、有效地实施 M&M 咨询所建议的战略方案提出建议，供企业管理层参考,组织重组与人员绩效管理是ABB首先应解决的最主要的问题；信息系统的完善是另外一个关键任务，需要尽快开始，但所需时间较长,实施难度/时间

25、跨度,高/长,低/短,紧迫性,低,高,渠道发展规划,网络重组,计划体系,品牌战略,供应链优化,信息系统,组织重组,M&M咨询帮助实施的内容,组织设计绩效管理体系设计信息系统的设计与实施,营销体系与供应链管理体系的规划和设计,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13,组织体系的规划和设计是ABB今后发展的基础，信息系统的实施是提高企业应变能力的关键,根据第一期项目的结果，现将项目计划调整如下,组织体系规划与设计,信息系统的规划与实施,详细业务流程规范与优化,信息系统方案选择,信息系统的实施,架构设计,管理流程,岗位职责,绩效管理,现在的位置,2个月,6个月,2个月,1个月,

26、3个月,IT规划,成功的组织机构重组不但依赖于一个有效的组织架构，还需要许多“软件”,设计组织架构只是重组的第一步，“管理流程“、”岗位职责“以及”绩效管理体系“的设计与实施才是最艰巨的任务,需要确立共同的企业策略与远景规划需要就组织未来发展方向达成共识管理层的绝对投入运用系统的方法论，对各项组织要素进行评估、改进与实施；主要包括：组织架构主要业务管理流程岗位职责、汇报关系与技能要求绩效考核与激励机制在近期进行的“财富1000强”调查中，80%以上达共识进行的机构重组都没有达到预期目标，而“人的因素”被认为最大大实施障碍,组织架构设计主要业务管理流程设计与规范部门职责与岗位职责的确定绩效考核机

27、制的建立,ABB目前急需进行系统化的组织体系研究，重点放在：,这部分已在这份报告中完成,这三项改革重点，即管理流程的设计，岗位职责的制定以及绩效考核机制的建立，是建立信息系统的基础,主要业务管理流程设计与规范,对主要组织单元的作用、职责进行定义对这些主要组织单元的各级关键职位的工作进行分析定义与修改这些关键职位的岗位职责、汇报关系与技能要求,进一步了解现有各部门的工作内容与工作流程对服饰公司主要管理流程进行评估设计与改进主要管理流程根据确定的组织架构与主要管理流程，确定各组织单元间的报告关系,对公司目前绩效体系进行评估确定对组织及个人绩效评估的基本原则确定衡量组织及个人绩效的的关键绩效指标(K

28、PI)设计绩效评估方法补充对组织与个人职责定义中有关绩效考核的内容注：此项工作不包括有关指标及评估方法量化的内容,部门职责与岗位职责的确定,绩效考核机制的建立,“组织体系规划与设计”项目初拟为2个月,第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周,ABB,信息体系的不完善，影响了ABB对市场的反应力、决策的准确性和及时性以及对日常绩效管理的有效性,现状评估发现：“决策凭感觉”表明ABB严重缺乏营销的决策信息，缺乏对营销业绩的监控信息，导致管理粗放“发货凭感情”表明ABB缺乏供应链的控制ABB的计算机系统相互独立、各自为政，没有形成整合的信息系统，无法支持各个业务部门的管理信息系

29、统管理的薄弱，使信息的准确性和安全性得不到保证,RISK:企业信息化建设是一个管理方面的改造工程，而不仅仅是一个计算机工程，它需要企业高层管理人员的承诺，以及各方面的专业知识和经验,建立完善的信息系统，是ABB提升营销网络运作水平与供应链管理水平的基础,详细业务流程的规范与优化、信息系统方案选择与系统实施是建立信息系统并不可少三大步骤；而业务流程的规范与优化既是企业提高日常运作水平的起点，也是实施信息系统的必要准备,详细业务流程的规范与优化,信息系统方案选择,系统实施,试点与推广,“信息系统的规划与实施”项目初拟为6个月,目录,市场细分与目标市场的选择品牌、价格与渠道管理目前品牌定位存在的问题以及多品牌战略的建议目前价格管理存在的问题以及统一价格的重要性渠道运作情况分析以及渠道选择的建议广告促销管理的建议市场部网络效率分析及优化建议供应链管理体系优化建议健全营销组织功能、优化组织架构建议总裁议程附录,附录,营销网络讨论稿市场需求预测模型市场部效益分析渠道分析竞争对手分析计划部分讨论稿库存及配送中心部分讨论稿配送中心费用估计模型组织部分讨论稿,